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科龙公司“空调”多品牌战略分析

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毕业论文范文题目：科龙公司“空调”多品牌战略分析，论文范文关键词：科龙公司“空调”多品牌战略分析
科龙公司“空调”多品牌战略分析毕业论文范文介绍开始：

图1-7 进口量走势分析（万台）

资料来源：中国海关空调统计数据整理

通过行业销售总量趋势分析，以及行业供需平衡分析，可以判断空调行业正在由成长期转向成熟期。空调行业低增长环境，将成为企业生存和发展的主旋律，企业竞争呈现激烈趋势。

4、科龙空调的竞争地位分析

（1）科龙的市场竞争表现力

从市场竞争力来看，科龙树立了高效节能的差异化形象，加上成本控制，科龙、华宝已经取得成本控制成果。特别是华宝空调在价格上已经在一二线品牌中有明显优势。但是与一线品牌相比，科龙空调渠道和传播方面有差距。

表1-12 科龙市场竞争力评价

厂商

品牌知名度

品牌偏好度

技术

产品质量

服务

价格

渠道

传播

格立

良

优

良

优

中

优

中

美的

良

中

良

中

良

优

良

海尔

优

良

中

优

中

优

中

差

优

良

中

优

松下

良

中

优

中

差

中

科龙

良

中

良

中

华宝

中

差

中

良

中

差

资料来源：科龙市场研究报告

从近几年的销售量来看，科龙、华宝的年产量总是在80万台左右，在激烈的市场竞争中，处于非常艰难的境界，2003年将是科龙、华宝实现突破的关键一年。

表1-13 科龙市场竞争地位（销量万台）

年份

1999

2000

2001

2002

销量

分额

——

6．5%

5．4%

排名

——

资料来源：中国家电行业年度调查资料汇编

（2）．市场的竞争地位分析

从图1-10可以看到科龙的竞争地位。在国内市场上科龙位于二线品牌前列，但与一线品牌差距较大，与二线品牌的处于胶着状态，优势不明显，被夹在中间。在出口市场，科龙只是处于刚刚起步阶段，目前销量较少排位靠后，但发展空间较大。

一线品牌市场份额受到极大侵蚀，极有可能主动出击以期加速调整整个行业的竞争格局，最有可能采取的是价格策略。海尔市场表现的十分特别，是降价抢占市场或是继续坚持高价将决定其在竞争中的地位，给科龙一个借鉴。

二线品牌之间的竞争将更趋激烈，新兴品牌、合资品牌将成为科龙强劲的对手，总体而言品牌的竞争格局暂不会有太大的改变，垄断格局更不会在短期内实现。

二、科龙空调多品牌战略

1、科龙空调多品牌基本情况分析

科龙实现股权转让以来，具有高科技和国际化背景的民企—格林柯尔成为了科龙的第一大股东，实现了产权转变和机制革新，重新确立了科龙“科技领先，利润导向”的经营理念，并重新确立了科龙未来的发展战略和发展重点并采取了一系列的具体措施。而生产高效节能的制冷产品也成为了其发展重点之一。

新的管理层对多品牌进行了清晰的定位，以使其更好地满足企业的战略需求和市场的需要。

“科龙”品牌为集团战略性品牌，是集团形象产品，代表行业领先水平。“科龙”作为科龙空调品牌的品牌定位于科技创新先锋、高质量的中高档品牌，其核心消费群是收入较高（月薪3000元以上）、受教育程度较高的25岁至40岁之间的白领阶层。

而“华宝”在集团中这是作为竞争性品牌属集团的重要收入来源，其品牌定位于质量取胜，具实用功能和深受欢迎的大众品牌，其核心消费群是收入中等，受教育程度较高，大于30岁的普通职员或技工等阶层。华宝空调也通过重新的定位焕发了青春，提高了品牌附加值。

2002年底推出康拜恩品牌则是科龙集团空调市场的另一个有效补充，定位于大众化，产品则采用实用化功能设置和合理化的价格占领市场，是科龙旗下的策略性品牌。

2002年，改制后的科龙频出大动作：推出采用格林柯尔制冷剂的“双效王”空调，其制冷能效比率高达3.8，而制热能效比率更达4.2，分别高出国家节能标准的40％和50％，为世界上同类产品之冠，确立了“科龙空调=高效节能空调”的市场地位。大大提升了科龙空调的品牌影响力。种种迹象都表明，科龙想在制冷业领域内继续作大作强。

事实上，“科龙”品牌2002年在空调高端市场上的卓越表现，华宝放量上扬，品牌价值的提升，康拜恩迅速占有市场，这一切已经表明了科龙多品牌战略的成功。也表现了科龙的目标是做专业制冷产品的供应商，力争全面覆盖高中低端的不同消费层目标。

2、科龙多品牌动因分析

波特在竞争战略中指出，在三种情况下企业可以同时取得成本领先和差异化的优势地位。竞争对手加在中间；成本受市场份额或产业间相互关系的强烈影响；企业首创一项重大革新。

（1）．竞争对手夹在中间

首先对比空调行业三大一线品牌实施的竞争战略，格力和海尔在价格竞争面前，是坚决抵制者；美的公司的竞争战略就显得有些犹豫不决。格力空调通过坚定不移地实施低成本领先战略，即使在2002年相对价格竞争激烈的市场竞争环境中仍然取得了不错业绩。

海尔空调虽然也在执行相对低成本战略，同时还实施服务差异化竞争战略，坚持中高端产品路线，实施高质高价，在低价市场的冲击下，处于夹在中间的地位。美的空调则注重在低成本领先战略和差异化战略间。对于空调行业而言，所谓差异化只能体现在空调业的核心技术上面，而空调行业的核心技术却掌握在欧美等国企业的手里，国内企业的差异化战略实施难度大。更多的只是在空调主体功能(制冷、制热)的基础上，再增加一些附加功能或炒作一些新概念而已，空调行业同质化已成事实，行业内进行降价竞争已成必然之势，在今后的几年，400余空调厂家将有90%以上遭到淘汰，行业进入集中进程。

（2）．多品牌战略建立竞争优胜

由于当前国内空调企业的低成本领先战略是基于产品技术同质化的前提下，只有突破国际上欧美、日本压缩机技术的封锁，真正开发自主知识产权的空调核心技术，才能够真正推行国内空调市场的差异化竞争战略。

如果说国内空调市场上只有5家～6家空调厂家能实施低成本领先战略，那么其他厂家则采取何种战略来应对？很显然，低成本领先不可能无限地采取降价手段，从规模经济的边际收益在超过最小规模临界点之后的衰减效应来看，空调企业之间的竞争结果和最终出路只能是：不同技术水平阶段的有限低成本领先战略与产品技术不断进步的差异化战略相结合的混合竞争战略。

格林科尔在进驻科龙以后，利用其高效制冷剂以及产品创新设计，为科龙提供的具有“双高效”的高技术背景的产品，为科龙的有限差异化奠定了基础。

华宝作为一个区域强势品牌，52%的销量在华东，定位一线品质三线价格，采用目标市场聚焦战略，符合华宝空调目前拥有的资源优势。康拜恩共享科龙的技术、管理等资源，形成低成本优势。

从上面的分析可以看出，科龙采用多品牌战略的正是成本领先、差异化二种基本战略的组合。

3、科龙多品牌战略实施有利条件分析

价格战已经挑起，低端产品已成主流

中国的空调市场经过十年的高速发展，已经进入了一个相对稳定的成熟期，特别是2002年市场销量还出现了小幅的回落，但是也有一些变化对空调厂家的影响很大，那就每一台空调的市场单价在下降，低端（2500元/台以下）市场经过2001，2002年的培养，大幅度扩张，占整个市场的60%以上，高端市场出现萎缩，总体市场规模基本保持不变。科龙集团此时大规模进入低端市场，时机非常恰当，可以获得较高的投入收入比。

多品牌具有独特优势，定位清晰

作为国内唯一的实施多品牌战略的空调厂家，科龙集团具有无可比拟的独特优势，一方面利用科龙品牌可以高举科技大旗占据高端市场，另一方面又可以打出新品牌康拜恩，利用规模优势占领低端市场。不同的品牌可以享受不同的服务，而不象其他厂家只能通过某些系列来进行不同的市场定位，定位除价格外，其他方面难以进一步区分。如果不是现场促销员的耐心解释，没有哪个顾客能够了解系列的含义，市场推广力度明显不足。科龙空调正可发挥多品牌优势。

（3）主要竞争对手战略不明确，有机可乘

主要竞争对手（主要是一、二线品牌）的单一品牌战略。在当前的竞争环境中都不约而同地制约了他们的发展战略，不仅仅是价格，还包括与品牌有关的服务等附加价值，由于长期以来单一品牌在人们头脑中的定位已经根深蒂固，改变起来是十分困难的。一个品牌已经定位某一特定市场，无法渗透到其他市场，使得个生产厂商只能困守于自己原有的阵地，单纯防御越来越猛烈的进攻。而科龙集团正好可以利用自己多品牌的优势积极出击，提高自己的市场地位。

（4）扩大出口，进入国际市场

从近两年的发展来看，虽然国内市场相对稳定，空调出口确保了较高的增长，而且主要以贴牌低端产品为主，过去科龙没有低端产品，在这方面是不足。而现在科龙健全了全系列的产品线，最大股东格林柯尔具备海外营销网络，科龙集团的空调产品今后应该会在海外市场有良好的发展。

4、科龙多品牌定位与营销组合

（1）“康拜恩”——给三线品牌建一道壁垒

2002年格林科尔入主科龙以来，重新定为了科龙华宝品牌，确定了多品牌战略，即科龙定位为高端品牌，华宝定位于区域市场的中档品牌，并适时推出了康拜恩冲击低端市场。

2002年，科龙品牌推出“双高效”系列空调，以高技术的形象保持市场地位，使用差异化的战略，获得高利润。

2002年华宝空调全线下调40%的售价，与科龙拉开差距，避免同室竞争；确立华宝的高品质，低售价市场形象。

科龙空调旗下的三个品牌：分别是三种基本竞争战略的具体应用，具体来说就是；科龙品牌采用差异化战略，华宝品牌采用目标集中战略，康拜恩品牌采用低成本领先战略。分别对应于不同的细分时市场。将“康拜恩”锁定在二、三线市场，是出于科龙对“经济型”机型市场前景的乐观估计。低端经济型空调目前基本上已占据了整个行业销售总量的60％以上，因而其对新品牌的生存空间并不担心。整个集团2003年空调200万台的销售目标中，新品牌康拜恩占一半的任务。

科龙在渠道和价格方面有自己的优势。利润比二、三线空调的要高，但是市场价格却比他们还要低。科龙完全有能力在给三线品牌建一道更高的市场壁垒，以加快行优胜劣汰的速度，保证市场份额与利润。

（2）科龙各品牌空调的经营目标与方针

科龙的多品牌战略与科龙的经营思想联系密切，在总体经营理念的指导下，对各个品牌的经营目标分解，战略定位，市场推广策略等，具体如下：

表3-1 科龙空调各品牌经营目标

科龙

华宝

康拜恩

主营目标

提升公司形象，利润最大化

销售增长最大化

抢占低端市场

基本战略

差异化战略

目标聚焦战略

成本领先战略

营销策略

实行以“拉”为主

“推”“拉”并重

“推拉”并重

竞争卖点

突出高效，树立差异化形象，带动全线产品销售

价格、渠道、工程机

利用科龙集团制冷的技术背景保证，强调优质低价

市场推广

重点大省，统抓全国

走出华东，挺进全国

站稳国内，走向国际

科龙

华宝

康拜恩

目标市场

中高收入、注重品牌，追求优质生活、时尚消费，对产品品质和生活质量要求高

中等收入，价格敏感、精打细算又注重生活品质的追求小康生活的家庭

低收入、功能价格导向阶层

产品/品牌定位

高中档/高档

中档/二、三线低价品牌的领导者

中档/低价代名词

主要竞争对手

格力、美的

春兰、新科、长虹

奥克斯等低价品牌

价格/质量策略

高质高价策略

优良价值战略，中等质量低档价格

高性价比

业务重心

主抓大省，重点开拓一、二级市场

集中抓优势，拓展全国，重点在二、三线市场挖潜

重点在二、三线市场

重点地区

广东、江苏、湖北、河南等空调大省

华宝品牌基础较好的市场：如广东，江苏，浙江等

从科龙、华宝不能顾及的热点市场开始

资料来源：调查资料整理科龙各品牌空调定位

在明确了科龙空调各个品牌的经营目标以后，分别对各品牌进行市场定位活动，通过选择目标市场、主要竞争对手，执行品牌战略。

表3-2 科龙空调的定位

资料来源：调查资料整理

（3）、科龙空调的营销组合

在确定各个品牌空调的总体战略方针以后，对各品牌的市场营销组合进行设计，以便更好的达成战略目标。

表3-3 科龙空调各品牌营销组合（4P）

科龙

华宝

康拜恩

产品

以市场现有需求为主，兼顾市场未来需求

保证现有销售为导向，兼顾品牌的形象提升

主销机型以具有高效节能为主，适当添加附加功能

新颖，科技性强，突出产品的时代性和前瞻性

制冷直热双高效

减少窗机，增加冷暖柜机和单冷分体柜机的销售

以目前市场需求最大和华宝的优势产品为主，尽量压缩产品线

以紧随潮流为外观设计宗旨

销售金额最大化

主销机型只有基本功能

适当减少窗机比例。增加柜机和分体机的销售比例

省电、耐用、性价比高。工程机

产品线狭窄

集中于销量最大的机型

设计简洁实用

价格

通过价格定价法。是指产品价格的制定和调整主要基于总体市场与竞争对手的价格

略高于美的，基本与格立持平或略高

价值定价法，是指价格的制定与调整主要基于谋求品牌的价格竞争优势为导向。

低于中档品牌，高于低档品牌，与科龙同类产品保持10-15%的差距

盈亏平衡点上的定位

价格以阻击三线低价品牌为主要职责

抢占低端市场

渠道

偏平化，重心下移，精耕细作

缩短与第一集团在零售终端的差距。

主抓重点零售中端，优化一级，加强二级，带动三级

依托大户，低成本战略

最大限度地提高经销商的经销能力，和利用率

强强弱弱，抓大放小，强化优势区域市场，主抓批发大户

选择大卖场，选择成本最小的渠道

共享科龙华宝的资源

促销

强力推广双效王，宣传科龙空调制冷双高效的产品特性，以此拉开科龙空调的品牌形象

大力推广英雄产品双效王，通过大力度的“科龙空调制冷双高效”产品差异化宣传，提升科龙空调的产品形象，带动其他常规产品的销售

管理与宣传

强化服务的细节管理，重点提升服务中心人员的服务观念，和工作责任心，以内部工作的提升来带动整体服务质量

集中优势，重点扶持

原则上不单独策划大型服务促销活动，服务组促销要与销售促销配套进行

加强全程无忧的服务品牌宣传力度。强化服务的人性化和亲情化宣传

可考虑适当增加单台安装费，同时加强安装费的结算速度

增强消费者对华宝品质的认同，与三线品牌拉开差距。利用华宝降价造势，打压三线品牌

利用华宝老品牌，可靠、柜机有较好口碑的优势，通过华宝空调降价为一线品牌清理空调市场的炒作，提升华宝的知名度，以价格强力带动消费。服务—打造“全程无忧”的服务品牌

维修、安装速度和质量

加大服务网点的管理力度，正在做到“有法必行，奖罚分明”

加强全程无忧的服务品牌宣传力度。强化服务的人性化和亲情化宣传

基本上不做大型服务促销和服务增值活动，地区性的服务促销均要与销售促销同步进行

软性广告

形成强悍的价格冲击力

资料来源：调查资料整理

小结：

科龙---以豪华设计和时尚功能主打包括冰箱和空调在内的高档产品市场。

华宝---科龙集团空调市场的一个有效补充，定位于大众化，是科龙旗下的策略性品牌。

康拜恩---涵盖科龙电器旗下全线白色家电产品，产品定位在2000元以下的中低端品牌。

综上所述，企业在实施多品牌战略时，首要解决的一个问题是：要给每一个品牌确立鲜明的定位。

空调是实用性产品，顾客的目标比较单一，不象汽车有代表形象的附加价值价值。鲜明的定位才能确保各品牌在市场上保持独特性，在不同层次上平行运作，共同构成一个攻守兼备、进退的品牌群组。

在市场营销过程中，企业要严格各品牌的定位，控制企业成本，加强销售渠道管理，做到与经销商利益共享，是科龙公司空调占有市场的关键

参考文献

［美］迈克尔·波特著，陈小悦译《竞争论》

［美］艾·里斯/杰克·特劳特著，王恩冕/于少蔚译《定位》

［美］艾·里斯/杰克·特劳特著，左占平/黄玉杰/李守民译《营销革命》

4. 科龙新闻：　://.kelon.com/kelon/cn/

5．中国空调销售网：://.china-ac.com/

6．中国家电协会行业年度报告（2002、2001、2000、1999）

7．中国统计数据中心：://.gse.pku.edu.cn/dataset/

李东 2004年5月15日

以上为本篇毕业论文范文科龙公司“空调”多品牌战略分析的介绍部分。

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