一、我国企业跨国并购的现状及特征

二、我国企业跨国并购中的问题

（一）我国企业跨国并购面临的外部问题

1．政治环境

2．法律环境

3．经济环境

4．双方文化方面的差异

（二）我国企业跨国并购面临的内部问题

1．企业自身能力的欠缺

2．并购前的准备工作不足

3．企业战略设计不足、实施失误

4．并购后的整合不力

5．缺乏熟悉海外并购业务的专业人才

三、进一步推进我国企业跨国并购的对策建议

（一）我国政府应采取的对策建议

1．加强政府公关，避免政治阻碍

2．进一步完善金融环境和法律体系

3．简化审批手续，拓宽融资渠道

4．加快建立和完善国内中介服务体系

5．培育有竞争力的跨国并购主体

（二）企业应采取的对策建议

1．科学制定战略规划，正确选择目标公司

2．提高跨国企业管理能力、加强人才培养

3．降低跨国并购的政治风险，做好并购前的法律准备

4．正确选择并购后的整合方式

5．寻求现有融资方式的发展和创新，拓展融资渠道

内 容 摘 要

目前，企业跨国并购已经成为企业国际发展和国际直接投资流动的最主要形式之，受到这种影响，加上中国经济改革开放以来的飞速发展，中国企业也掀起了一股海外跨国并购的浪潮，并且并购规模也屡破记录。随着我国经济的持续高速增长和国内市场的逐步开放，我国企业纷纷加快速度走出国门，走向世界，现在中国正在走入跨国并购时代。但是，在中国企业跨国并购的浪潮中，仍然存在诸多问题导致投资失败，本文就我国企业跨国并购的现状及其在跨国并购中所面临的问题进行了简析，如我国企业在跨国并购面临的诸如政治环境、法律环境、经济环境，企业自身能力的欠缺、并购准备工作不足、战略规划不足、整合不力等问题。进而对我国政府和企业自身应从加强政府公关、拓展融资渠道及简化审批手续、加快建设中介服务体系、培育有竞争力的并购主体、并购的战略规划、提高企业的管理能力、做好法律准备、加强人才培养、等方面着手找出解决问题的对策进行了浅析。

【关键词】我国企业；跨国并购；存在的问题；对策

论中国企业在跨国并购中存在的问题及对策探讨

伴随着跨国公司的迅猛发展，跨国并购日益成为跨国公司向国外发展的重要形式。从产权交易的行为来看，跨国并购是对国际资本重新分配的过程，是一种价值转移而非价值创造。跨国公司利用跨国并购，通过对资本的分割、剥离，形成新的资本组合，实现了对全球资本、人力、物力等要素的重新分配，从而达到利润最大化的目的。从企业战略发展角度来看，企业并购的核心是通过企业所有权的扩大来进一步扩大其经营权，跨国并购是跨国公司实现快速进入和占领市场的一种基本形式，是企业国际化经营的一种有效手段。在当今世界经济处于大调整、大改组的发展阶段，跨国并购已经成为一种全球经济现象，是跨国公司为适应国际经济环境和国际生产力的发展而进行自我调整的必然结果。但是因为我国企业的自身原因以及国内外经济政治等因素，屡见不鲜的跨国企业并购最终以失败和损失惨重告终，本文将尝试分析其中存在的问题及解决的对策。

我国企业跨国并购中的问题

我国企业跨国并购的历史还不算很久，20多年，算是比较年轻了。所以在企业跨国并购中，难免会出现许多各种各样的问题，下面我们就对我国企业在跨国并购中所面临的问题进行一些简单的分析。

（一）我国企业跨国并购面临的外部问题

1．政治环境

在跨国并购中，政治问题是我们不可避免要遇到的问题，而目标国的政治政策和我国国内的政策环境都会对企业的跨国并购造成很大的影响，甚至是决定成败的关键。

（1）目标国的政治阻碍

我国企业跨国并购失败的原因，首当其冲的就是政治因素。进行海外并购的中国公司大多是国有企业，即使有些不是纯国有企业，由于政治体制和文化的差异，也会被西方媒体和公众贴上国有的标签。这种特殊的情况，往往给中国企业在海外并购有时会带来额外的风险。海外一些别有用心者往往会利用这一点来攻击中国企业，有的甚至设置障碍阻止中国企业在海外并购。例如，以制度和国家安全等因素为借口，美国政府就对中海油收购优尼科这一商业行为进行全面的干涉，最终导致中海油收购的失败。

 其次，民族主义情绪也会对正常的商业并购行为产生不利影响，尤其在一些能源矿产丰富，但经济落后、政局不稳定的非洲、南美洲或东欧等国家，由于狭隘的民族主义情绪，开展海外业务的中国企业轻则会无端地被加以政策上的限制和刁难，重则会招致商品被烧之类的“群众暴力事件”，更严重的有可能面临资产被没收、债务被单方面废除的巨大风险。

（2）我国政府管制过多，审批繁琐

当前，我国国内行政审批手续较为繁锁，缺乏统一协调。目前，企业如计划对外投资或并购海外企业，需到多个部委备案及审批，手续繁琐，国家没有一个专门机构来协调和指导企业的海外并购行为。因缺乏统一规划和合理布局，很难发挥我国企业在国际竞争中的整体优势。不少企业反映，一些部门在跨国并购的行政审批中效率较低，延缓了跨国并购的进程。

政府主管部门的“逐级审批，限额管理”的体制使跨国并购的决策审批迟缓，不利于投资企业迅速捕捉跨国并购的良好机遇。严格的外汇管理制度和繁琐的外汇投资审批程序，不仅不利于企业跨国并购的进行及在东道国业务的拓展，而且大大增加了中国企业对外投资的交易成本。

2．法律环境

企业从事跨国并购，法律方面的保障非常重要。而我国法制体系建立的比较晚，法律环境相对宽松，所以我国企业在法律上往往会准备不足或者法律意识淡薄，这也是我国企业跨国并购中遭受挫折的原因之一。例如，反垄断法律是跨国并购中最常见的问题，各国判断的标准和程度都不相同，欧盟接受竞争对手的投诉，密切关注市场垄断者，而美国在反垄断中更为关注顾客的反馈，倾向于保护本国企业。

西方国家都是采取立法手段保护和支持国内企业的境外投资活动，目前中国企业从事跨国投资、并购的法律相当欠缺，这主要表现在两个方面:一是有关立法严重滞后，存在以行政法规、规章取代法律的倾向。迄今我国还没有一部专门规范、约束与保障企业跨国投资与并购的法律。二是双边及多边投资、跨国并购协定滞后。这就大大增加了中国企业跨国并购的失败风险。

跨国并购使东道国目标企业的控制权在国家层面上发生转移。出于保护本国利益的考虑和维护国家经济主权的需要，各国通常制定相应的政策法规对跨国并购行为进行规制，综合运用鼓励手段和限制手段，以充分发挥跨国并购的积极作用，抑制跨国并购的负面效应。各国规制跨国并购的法律目标不一、宽严程度不同、措施多种多样，对于并购企业而言，东道国繁杂多样的限制跨国并购的法律成为并购企业必须面对的法律风险，这些风险大大提高了跨国并购的难度，降低了跨国并购的成功率。当中国企业走出国门，进入法律比较健全、依法维护权益意识比较强的发达国家运作并购事宜时，对所在国法律环境了解程度不足往往成为国际并购的额外风险。西方国家出于公平竞争、维护消费者和中小股东利益的考虑，制定了一些反垄断法案和证券监管法案，这些法案可能会制约并购行为，让并购公司精心制定的并购方案付诸东流。

3．经济环境

良好的金融和资本市场的服务是降低国内企业海外并购交易成本的必要保证。而目前我国金融市场不发达，很难为企业跨国并购提供优质的金融服务。既限制了参与海外并购企业的国内融资能力，又使不少已经“走出去”的企业难以借助国内金融系统，对境外项目提供强有力的金融支持。我国当前在企业跨国并购方面的经济环境如下：

（1）我国跨国并购中介服务机构不发达

虽然近年来中国的跨国并购趋势不断加强，但是与此不相匹配的是，中国国内的相关专门从事企业并购服务的法律、评估、融资中介服务机构数目和规模较小且实力薄弱，专业性也不够强，这已经成为中国企业实施跨国并购的一大障碍。如中国的投资银行主要有证券公司、信托投资公司等，他们只是“兼职”投资银行的功能，还构成不了专业化，这从根本上很难为中国企业提供有效的解决跨国并购中问题的方案，无法为中国企业的海外发展提供应有的支持作用。

（2）缺乏健全的跨国并购的融资平台，并购融资困难重重

中国企业的并购融资渠道较为单一，主要依靠自有资金、私募和商业银行贷款。商业银行主要限于为非股权交易的并购活动提供贷款资金，目前为并购发行企业债券的情况较为少见；发行新股和以股票作为支付方式的权益融资方式在我国得到一定程度应用，但占并购交易金额比例多在三分之一以下；混合融资工具和特殊融资工具在我国企业跨国并购中应用较少，其成功案例值得借鉴，如联想集团收购IBM的PC业务中，发行了总共273万股非上市A类累积可换股优先股，以及可认购2.4亿股联想股份的非上市认股权证。

4．双方文化方面的差异

文化因素在我国企业跨国并购中起着十分重要的作用。后期运营阶段，如果被并购企业和并购企业间文化差异过大，或者不甘心于被收购的现状，被并购企业文化会严重阻碍整合的顺利进行。2009年2月正式宣告破产的韩国双龙汽车就是一个典型。在上汽收购双龙后，双方的文化一直没有很好地融合。双龙汽车工会成员围堵中国驻韩使馆，谴责该公司大股东上汽集团“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”。随着双龙提出“回生”申请的消息传出，怪罪中国的声音又随即在韩国媒体上出现。在跨国并购中有些障碍是不容易克服的，当地员工和社会舆论不服是可以理解的。这些文化差异的处理是否得当，有时也会成为决定并购是否成功的关键因素。

（二）我国企业跨国并购面临的内部问题

1．企业自身能力的欠缺

企业欠缺核心竞争力。我国国内迄今为止仍没有一家企业称得上是世界一流的跨国公司，尽管经过改革开放30多年的发展，我国企业在规模与实力上都取得了长足进展，但必须看到，我国大企业同世界500强企业的差距仍然很明显，企业欠缺核心竞争力，技术上往往受制于人。另外，这些企业治理结构不完善、研发投入和技术创新能力差，从而极大地制约了我国企业海外并购的发展。

企业能力薄弱，并购主体缺位与一般市场经济国家尤其是主导跨国并购活动的发达国家企业相比，中国企业存在几大弱点：

（1）竞争力有待加强，与发达国家企业仍存在巨大差距

瑞士“世界经济论坛”于2010年9月9日发布的《2010-2011年全球竞争力报告》显示，中国的排名由去年的第29位上升至第27位。但按主要反映公司绩效和商业环境的微观经济竞争力各项指标衡量，中国企业大多排在全球102个国家和地区的第40位左右。

（2）规模普遍偏小，其中尤以改制企业、民营企业最为突出

我国企业的规模普遍较小，缺乏大型的企业。即使是中国的大型企业，其规模也无法与世界级大企业相提并论。有数据显示，2009年中国500家最大企业的资产规模和营业收入，只相当于世界500强企业的10%。

（3）企业的治理结构不完善

国有企业产权边界模糊，对经营者的激励和约束不足，使得国有企业缺乏参与跨国并购的战略动机。民营经济的家族式管理模式，与当今跨国并购企业的主流模式相悖。而这些治理结构上的缺陷都会成为企业跨国并购中的阻碍。

2．并购前的准备工作不足

我国自古就有一个道理，“凡事预则立，不预则废 ”，这充分告诉我们欲做好一件事，事前准备工作是非常重要的。而在企业的跨国并购中，事前准备，也是关系到并购成功与否的重要因素。我国企业在跨国并购中面临的困难之一便是并购前的准备工作不足。

（1）没有清晰完备的自身发展战略和明确的目标企业选择标准

世界银行的报告显示，三分之一的中国企业对外投资存在亏损，肇因之一即事前缺乏系统缜密的全盘战略，盲目为了国际化而进行并购。很多企业既未明察市场变化，审视自身资源及弱点，制定适合自身的发展战略，又未根据发展战略

制定详细目标选择标准，如偿债能力、周转能力、盈利能力等。前文中提到的TCL并购汤姆逊失败一案中，其中一个很重要的原因就是TCL并购前的准备不足，对目标公司没有进行深入的调查和分析。

（2）对目标企业所在国的政治、法律政策不熟悉导致并购受阻

首先，经济斗争是政治斗争的表现形式之一，两国间是否存在重大政治利益关系显得尤为重要。如果与相关政府方面沟通不利，原本“简单”的外购交易被附加上政治、外交等各种复杂因素，随时有可能招致大麻烦。中海油收购美国加州联合石油公司，由于美国国会强烈反对而最终流产；海尔放弃竞购美泰等就是明证。此外，许多中国企业进入外国市场时，由于对当地法律制度包括知识产权保护、环境及劳动保护等制度的疏忽和陌生，而遭致法律麻烦。联想集团总裁杨元庆承认联想收购IBMPC业务百密一疏，没料到会受到美国外国投资委员会（CFIUS）对该收购的审查。尽管最终安全通过审查，但其过程惊心动魄。

（3）不能正确评估目标企业的价值

目标企业的价值高低直接影响到并购后企业的盈利状况。若缺乏科学有效的评估程序和标准，往往使被并购方的评估值过高从而使并购方的经营目标无法实现。跨国并购一定要注意全球产业重组和市场供求背景，一些企业拥有的产品和技术，或许曾经辉煌，或许依然在当地市场上吃香，但只有放在全球市场里评估，才能避免到手的工艺或技术即成“日薄西山”的窘境。

3．企业战略设计不足、实施失误

对于中国大多数企业而言，往往存在重策略而轻战略的倾向，表现在跨国并购过程中，要么没有战略而盲目并购，要么即使有战略也得不到贯彻执行。许多并购失败的案例表明，中国企业在走出去之前大都缺乏明确的并购计划和方案，对海外市场的认识不足，并购项目仓促上马，缺乏长期的战略思考和科学的管理体系，对被并购对象没有充分的调查，对被并购国的法律制度、人文环境也缺乏全面了解，最终导致并购失败也就在情理之中。战略是决定企业成长和长远发展的关键。跨国并购一定要和公司的发展战略吻合，而我国大部分企业缺乏整体跨国并购战略体系。有些企业跨行业并购一些项目仅仅是为了产生并购利益，这种只考虑眼前利益的并购往往成功性会比较低。

我国企业在跨国并购战略的实施上存在一定程度的失误。中国企业的跨国收购普遍选择了奄奄一息的欧美企业或业务，如海尔选择美泰克公司，TCL选择施耐德、汤姆逊以及联想选择IBM的PC业务。在欧美业界，这些企业和业务被归为“最不可能成功”的一类。例如，TCL收购汤姆逊主要是看中其技术优势和品牌效应。但是，汤姆逊多年积累的背投电视技术正逐步被平板液晶电视技术所取代，同时，原本被认为“颇具实力”的汤姆逊的子品牌RCA，实际上却是一个已经非常没落的品牌。

4．并购后的整合不力

企业进行跨国并购仅是扩张的开始，如何整合好收购后的企业才是扩张成功的关键。并购后的整合问题，包括建立共同的企业使命及企业文化、合理配置人力资源、将并购双方的生产布局、业务流程、营销渠道等整合为一或使之更加合理、重新调整组织结构等。从一定程度上看，对被并购的企业如何进行经营管理，如何在并购之后能够真正消化吸收以获得“双赢”，是并购企业面临的更为重要的实际问题。由于我国国内企业的并购浪潮才刚刚开始，国内企业的海外并购更只有短短几年的历史，因此普遍缺乏足够的海外并购经验和整合被并购企业的能力。

整合有难度首先是整合难度大。目前，被中国企业并购的海外企业在交易前大都已伤痕累累，如TCL公司购入的汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务在交易前分别出现了高额亏损，IBM的个人电脑业务仅在2003年的亏损就足以抵消联想两年的全部利润。这样的企业在收购后需要注入大量资金进行整合。企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加，而是必须通过有效地整合形成一个有机的整体。企业跨国并购过程中最关键、风险最大的危险期也是并购整合期。它不仅涉及到企业全球战略、财务控制、国际营销，且涉及到人才国际化以及企业文化等多方面整合。由于跨国并购涉及到不同社会制度、文化习俗，不同类型的企业并购动机各不相同，因而整合策略实施的重点也有所不同。在众多的跨国并购案例中，并购金额也越来越大，但对并购效果的统计并不乐观。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示，只有20%的并购案例能实现最初的设想，大部分并购都以失败告终，其主要原因在于并购后的整合不力。TCL收购阿尔卡特以来，因为其整合方式的不当，使一些主要职位多由TCL人员来担任，在阿尔卡特内执行原先自己的薪酬方式与销售模式，使得许多原阿尔卡特的管理者及职员不能接受，纷纷辞职，从而引发了离职风波。很难想象一个留不住人才的整合如何能够利用被整合的企业的研发优势与销售渠道，而取得整合目标。

其次是因为企业文化的差异。跨国并购中出现的国家文化和企业文化的差异是十分巨大的。西方企业强调制度的建立和完善，而中国人的传统管理思维却是以人治为主。在人事制度方面，中国人比较注重德才兼备、人际关系等，而西方则把经营管理能力放在第一位。许多参与并购的企业高级经理均认为“人和文化的差异是并购失败的最重要的原因”。当从前独立的两个或多个企业的员工开始在一起工作，价值观、期望、偏好等截然不同的企业文化，可避免地要发生碰撞，引起摩擦，使并购步履维艰。在明基并购西门子一案中，明基的后台掌控者施振荣也表示，不同国家间的文化冲击成为导致明基并购西门子手机业务失败的主因。

5．缺乏熟悉海外并购业务的专业人才

海外并购的专业人才应通晓国际贸易、国际金融、国际营销、国际企业管理和国际商法等知识，熟知海外并购业务，并能按国际惯例管理海外并购企业。此外，还必须掌握当地语言，能够熟练地运用外语处理相关业务和纠纷，熟悉当地文化习俗和社会环境，有较强的公关技能和适应能力以及强烈的开拓意识和献身精神。

而我国目前却严重缺乏这样的人才。有些外派人员不具备起码的业务知识，不熟悉当地法律，甚至不懂当地语言，这就很难做好企业的海外并购工作。

三、进一步推进我国企业跨国并购的对策建议

我国企业在跨国并购中虽面临许多问题和困难，但我们应看到跨国并购对企业发展、经济发展的积极作用。因此，我们应研究出一些针对当前我国企业跨国并购中面临的问题的对策就显得尤为重要了。

（一）我国政府应采取的对策建议

1．加强政府公关，避免政治阻碍

我国企业在并购之前，一定要全面深入地了解东道国政治、法律、经济及人文地理等情况。政治是决定、制约和影响企业并购的极其重要因素。政府在许多跨国并购中扮演着重要的角色，使并购目的与当地政府的意图相吻合，并购过程中，一定要做好政府公关，与目标所在国政府保持良好的沟通，获得他们的支持与配合。

除此之外，我国政府也应采取相应的措施来应对目标国的政治责问，保障我国企业海外并购的顺利开展。

2．进一步完善金融环境和法律体系

要加快建立起与企业对外投资有关的法律法规体系，逐步完善企业海外并购的通报、管理、统计体系。在多双边场合，加快商签双边投资保护协定，把保护我国对外投资企业的利益纳入签署双边投资保护的议题。

首先，加强政府协调和引导，继续深化企业改革，完善公司治理结构，从加强企业自身管理和培育核心竞争力等多种途径入手，着力打造一批具有国际竞争力的企业和企业集团，优化跨国并购主体。在此基础上，政府应减少直接的行政干预，转而积极为国内的优势企业实施跨国并购提供引导和支持，赋予企业更多的决策权和较大的经营自主权，为企业跨国并购提供便利。

其次，加快金融体制改革步伐，为企业跨国并购提供金融政策和金融手段的支持。目前应重点解决中国企业参与跨国并购所需的资金来源问题，一方面借鉴西方发达国家跨国公司主要利用国际资本市场筹措资金的经验，加快发展和完善国际资本市场；另一方面应放宽外汇市场的限制，为企业进入国际市场融资清除障碍。

再次，完善中国跨国并购法律体系。目前中国海外并购的法规非常单薄，主要是一些办法和暂行规定，如《对外投资国别产业指导目录》、《国务院关于投资体制改革的决定》、《境外投资项目暂行管理办法》、《境外投资核准事项的规定》、《央企全面风险管理指引》等。中国企业并购的立法仅在《公司法》、《证券法》中有一些零散的规定，相对于瞬息万变的企业跨国并购实践而言，明显滞后。当前，应完善《企业跨国并购基本法》，明确跨国并购的程序、合同条款以及跨国并购后企业的性质与管理方法等内容，为跨国并购提供相关的法律依据和政策支持，提高监管水平，引导企业跨国并购良性发展。

3．简化审批手续，拓宽融资渠道

政府应尽量简化对外投资审批制度，放松对贷款、外汇、人员出境、进出口经营权等方面的控制。对各种所有制形式的企业，都要简化对外投资审批手续。可以在项目分类和企业分类的基础上，对海外投资申请进行分类管理。我国企业跨国并购融资渠道狭窄，政府应采取适当的措施促进企业提高跨国并购融资能力，拓宽融资渠道。例如，赋予企业必要的海外融资权，鼓励企业开拓国际化融资渠道；加快银行体制改革，促进银企“联姻”；争取我国跨国经营的金融机构在海外分支机构的支持等。

4．加快建立和完善国内中介服务体系

海外并购过程中需要大量的市场、政策法规、知识产权等方面的信息，中国企业自身的信息系统尚不健全，海外并购多依赖于收费高昂的国外中介服务机构，这大大增加了海外并购的成本。为此，我们需要积极培育金融、法律、会计、咨询等市场中介组织，尤其是要尽快形成一批在国际上具有一定声誉的、高水平的中介机构组织。政府和驻外机构可利用各种资源，为国内企业寻求境外合作伙伴搭建信息平台。

就国内而言，应该大力发展中介机构，尤其是要注重培育中国的大型投资银行。在企业跨国并购活动的众多中介机构中，投资银行的特点在于它集多种中介机构的功能于一身，投资银行在企业跨国并购活动中扮演着越来越重要的角色。

因此，在投资银行的发展过程中，国家应采取倾斜政策，重点扶持一些初具投资银行规模的较大的证券公司，鼓励证券商间的并购，并鼓励他们积极开展跨国投资银行业务。在国际上，要同信誉卓越的国际市场中介机构建立战略合作关系。每一项大规模的跨国并购活动，几乎全球主要的投资银行、商业银行、会计师事务所、律师事务所等市场中介都在承担不同的角色，讨价还价的工作许多都是中介机构之间的沟通。由于他们对数字及估值模型的看法及原则相差不远，因此比较容易成交。中国企业必须同信誉卓越的国际市场中介机构建立战略合作关系，这样才能在国际化的大道上更好地防范风险及增加成功并购的概率。

5．培育有竞争力的跨国并购主体

（1）培育大型的、有国际竞争力的跨国公司

与跨国公司相比，我国企业无论规模和效益都相差甚远。2008年，我国企业500强资产总额（图2）、营业收入（图3）、净利润总额（图4）分别仅为世界500强的7.79%、12.67%、11.85%。世界500强的中石油，其员工总数是美国艾克森石油公司的13.25倍，但营业收入仅为后者的40.9%。因此，我国企业应瞄准世界大型跨国公司，在做大做强上下功夫。同时，要加强企业核心竞争力尤其是研发能力的培育，这是提高企业国际竞争力、参与全球跨国并购的关键。没有自主知识产权的产品，没有独特的研发技术，就谈不上核心竞争力，也不可能具有国际竞争力。目前我国多数企业没有掌握拥有自主知识产权的核心技术，研发经费投入不足，技术创新能力极为薄弱。为此，应加强中国企业的研发体系建设，加大企业的研发投入，提升自主创新能力。

（2）采取具体措施促使民营企业“走出去”

我国民营企业是市场经济的产物，其内部机制、经营方式完全遵循市场经济规律，极具市场竞争力，近年来，已经有一批迅速崛起的民营企业借助跨国并购实现了国际化，如万向集团收购美国UAI公司、华立集团收购菲利普半导体公司之CDMA分部等，但与国有大中型企业的海外投资相比，依然不可同日而语。国家和地方政府都应从金融、财税等各项政策上，拿出更具体的措施鼓励民营企业先出去，从而改变海外并购国企占主导力量的局面。这其中的意义是很多的，最重要的，民营企业可以提高海外收购的成功率。

（二）企业应采取的对策建议

1．科学制定战略规划，正确选择目标公司

在进行并购前，企业应根据公司自身的状况及对目标公司的评估，制定一套科学的并购战略。

我国企业跨国并购失败的教训告诉我们，将并购和整合割裂开来，“重并购”、“轻整合”的根源就是由于这些企业对跨国并购整合的风险缺乏战略意识，没有完整而可操作的整合规划方案。因此，要规避跨国并购的整合风险，应当从战略的高度来重视和搞好整合的战略规划。依据TNC跨国并购整合的经验及我国企业跨国并购的实践，应紧紧围绕如何实现整合协同效应，解决战略目标、市场、企业资源、企业营运、企业组织、民族及企业文化、整合价值等要素及资源的配置和组合。将整合规划纳入企业并购战略体系；明确整合的方针、原则、步骤、关节点；对整合成本及目标公司风险进行评估及预案；强调整合的跨文化职业经理化及速度价值。这些要素之间相互影响和制约，缺一不可。只有正确处理它们的相互关系，并购整合才能达到最佳协同效应。

选好目标企业，进行调查评估。并购企业要进行并购的依据性分析和可行性论证，并在分析并购所能带来的经济和社会效益的基础上选择目标企业。做出对外决策之前，充分了解收购对象情况，以便于更好地把控其发展态势；并将可能发生的影响因素进行通盘的考虑，才能以不变应万变。在上汽收购双龙一案中，上汽作为第一个“吃螃蟹”者，不免会被螃蟹壳扎到，但其经验教训更值得借鉴。

2．提高跨国企业管理能力、加强人才培养

（1）品牌管理

并购后的品牌管理需要根据并购过来的品牌的不同现状、该品牌的历史状况以及自身公司目前的品牌现状采用不同的策略，分为采用双品牌制度、采用谨慎的过渡性品牌策略以及放弃收购过来的没落品牌等。中国的企业家普遍缺乏国际化品牌运作的经验和国家化的视野及思维眼界，有必要聘请跨国性的品牌经营人才。为保证国际化的成功，联想聘请了IBM、戴尔的高层当CEO，实际上这也是把品牌国际化的责任交给这些“空降兵”，可谓是一个有益尝试。

（2）人才培养

跨国并购的整个过程，最终都需要由企业的成员来逐步完成。如果企业缺乏相关的海外经营人才，并购往往难以成功。而目前我国企业跨国经营人才相对缺乏这一现状，对企业的人才培养战略提出了更高要求。在企业的日常运营中，应有计划地引进一批拥有有国际化管理背景的人才，同时还应当在企业内部选拔一批熟悉自身企业运作、具有较高潜质的的员工进行关于跨文化管理的相关培训。从而为企业的跨国并购提供强大的智力支持。只有平时重视对员工国际化视野与能力的培养，才能在海外并购机遇出现时成功抓住机会，实现企业成长与飞跃。

3．降低跨国并购的政治风险，做好并购前的法律准备

加强与东道国的沟通。与目标企业所在国政府的沟通对于中国企业的海外并购十分重要，这是决定并购是否能够成功的关键因素之一。对出于意识形态的本能排斥与对于自身经济安全的考虑与误解，只有通过加强与目标企业所在国政府和民众的沟通才能逐渐消除。当东道国的民众了解它们是谁、企业的决策者是谁、为什么要进行投资、完成投资后如何对企业进行管理、有怎样的长期发展计划等问题后，因沟通不畅而产生的猜忌与不满自然会减少。

除此之外，跨国并购的正常进行还需要东道国政府的支持，与其进行良好的沟通是解决问题的最好办法。如以满足东道国政府某一项需求为突破口，使当地政府从经济、社会发展的角度出发，给予跨国并购方以宽松的政治环境。

世界上没有一个国家对外资并购采取完全开放的政策。中国企业“走出去”的规模越来越大，对目标国而言，中国企业的海外并购可能会冲击其国内产业，甚至会影响其国内经济安全，所以会或多或少在某些领域进行法律规制。因此我国企业走出国门实施海外并购，面临的首要任务就是熟悉投资目标国与国内完全不同的政治、经济、法律及文化环境，特别是要熟悉与海外并购相关的政策及法律法规，并在了解这些法律具体内容的基础上，仔细分析其对跨国并购的规制，以防范不必要的法律风险。

4．正确选择并购后的整合方式

并购将给目标企业带来震动，事实上，关于并购后的整合问题在确定并购目标时就应事先考虑，全面分析其在文化、管理、人事、财务等方面与自身的可融性。借鉴国际上的并购整合经验，我国企业应该从以下几个方面进行并购整合：

（1）选择恰当的文化整合方式，降低文化整合风险

了解双重文化差异。文化冲突协调是跨国并购中其他资源整合的基础，处理不好则会产生大量不必要的内耗。要有效地融合双方的文化，在新的跨国公司中形成多元性和整体性统一的新文化，则要通过认识文化——确定文化差异——寻求协调方法——制定文化整合方案——形成统一的新文化体系这一过程。

（2）留住被并购企业核心人才，降低人力资源整合风险

世界著名人力资源顾问公司WatsonWyatt在调查“什么是并购整合关键因素中，对来自巴西、中国、香港、美国、新加波、菲律宾和韩国190家公司高级管理人员进行了调查，结果发现，76%的管理者认为留住关键人才是最重要的因素。可见，解决好人的因素是增加并购成功概率的关键之一，也是衡量整合是否成功的重要指标。企业要尽早着手实施有效的人才聘用制度，留住原企业的关键人才，在新企业的不同层级和同一层级要建立有效的沟通渠道，使员工迅速完整地了解到新企业的发展方向与战略规划，指引员工形成新的愿景体系，快速形成组织凝聚力。采取有效的激励机制，制定科学的人力资源整合计划，确定并购后企业新的管理层并及时公布，消除组织成员的角色模糊感，留住核心人才，增强新团队的合作精神。

（3）明确整合内容，实现并购预期的协同效应

判断并购双方的优劣势，明确整合内容。其他资源的整合，要以最快的速度实现优势互补。要快速地整合技术、品牌、渠道、硬件设备等，为新企业平稳过渡、迅速发挥1+1>2的协同效应做好准备。

5．寻求现有融资方式的发展和创新，拓展融资渠道

（1）衍生金融工具

企业可充分利用可转换公司债券、认股权证等新型衍生金融融资工具，降低并购融资成本。对并购方来说，其最大的优势体现在可以以一个低于普通债券的利率和较优惠的契约条件发行，从而大大降低融资成本。

（2）开拓海外融资渠道

在政府放松对企业的金融控制的前提下，企业拥有独立的海外融资权。一方面，企业可以通过海外银行获得贷款，另一方面，企业也可以通过在国际金融市场上发行股票和债券等方式直接融资，利用国际化资本扩展。

无论企业在并购前怀抱多么热情的期盼以及进行了怎样扎实的准备，不可否认并购的成功率依然会很低。不过，中国企业的海外并购是中国经济发展到一定阶段的必然产物。尽管在此起彼伏的收购浪潮中失败无可避免，但通过不断的经验积累，增强海外并购实施过程中的谈判能力以及实施并购后的整合能力，中国企业的海外并购之路必将越走越顺。

参考文献

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陈绵水、陈爱林《国际企业管理》

干春晖《并购实务》

黄文中《跨国并购实务》

范玲芝《中国企业的跨国并购文化冲突研究》

江化民《中国企业跨国并购研究》

邱欣欣《我国企业海外并购趋势、特点及战略分析》

冉宗荣《我国企业跨国并购的整合风险及应对之策》，国际贸易问题，2006年第5期

于桂琴《中国企业跨国并购政治——法律风险分析与预防对策》，经济界，2008年第2期

胡俐、赵凌云《我国企业跨国并购问题与对策》，合作经济与科技, 2010年第3期

李自杰、曹保林《中国企业海外并购的特征、问题及对策研究——基于141起海外并购案例》，东北大学学报，2010年第12期

周旻《中国企业海外并购存在的问题及对策》，中国商贸，2010

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