一、引言

㈠ 选题背景和意义

㈡ 文献综述

二、商业银行实行客户关系管理的现状

㈠现阶段我商业银行实施ＣＲＭ的特点

㈡我国商业银行客户关系管理中客户经理的基本作用

㈢在我国客户关系管理中，客户经理的运作流程

三、目前我国商业银行实行客户关系管理的问题

㈠意识淡薄与缺乏了解

㈡信息的利用不够充分

㈢缺乏有效的客户划分管理方法

㈣客户流失问题普遍存在

㈤考核机制不够完善

㈥激励机制不合理

㈦部门间难以协调

四、招商银行ＣＲＭ中客户经理的行为经验

㈠严格要求，提高执行力

㈡与时俱进，不断迎合客户需求

㈢注重每一个细节

㈣提供个性化服务

五、改善客户关系管理的对策与建议

㈠强化意识

㈡提高客户满意度至忠诚度

㈢提高客户经理素质，增加人才储备

㈣不断完善各种机制

㈤积极发挥合作精神

内 容 摘 要

在银行业激烈竞争日增的环境下，以客户为中心的客户关系管理（ＣＲＭ）已成为增强我国商业银行竞争力的关键。客户经理作为客户关系系统的应用者，必须正确了解ＣＲＭ的内涵，熟练的掌握、应用好该系统，提高商业银行的市场竞争力。可是，我国的客户关系管理处于起步阶段，商业银行对此认识不足，客户经理意识淡薄、经验不足等原因容易导致在客户关系管理的操作流程中的多方面出现了不少问题。本文通过分析现今商业银行客户关系管理现状以及存在的问题，对比招商银行成功的客户关系管理经验，结合实际情况，提出相应的改善对策与建议。

论商业银行客户经理在改善客户关系管理中的作用

一、引言

（一）选题背景和意义

改革开放以来，不同规模、不同产权性质的商业银行渐次成立并发展壮大，国内银行业的竞争日益激烈，买方市场的特征初步形成，客户逐渐成为银行最宝贵的资源。2007年开始，我国金融市场完全对外开放，外资银行也将就优质客户与国内银行展开激烈的抢夺战，国外对客户关系管理已有多年实践运用，积累了丰富的经验，这对我国商业银行无疑是巨大的压力和挑战。

客户关系管理(ＣＲＭ)是一个通过管理银行与客户之间的关系来使客户价值最大化与银行收益最大化之间达到平衡的有效途径。客户关系管理的实施，将使商业银行树立“以客户为中心”的核心理念，丰富银行各类营销渠道，优化银行流程设计，通过对客户信息的全面、统一和准确的采集和分析，加强银行金融创新能力，提高银行服务品质，提升银行运行效率，增强银行的核心竞争力。近年来，ＣＲＭ在我国银行业展现出了极大的应用潜力。各家商业银行均已在不同程度上完成了对协作型ＣＲＭ的构建和运行；工、农、中、建及招行、光大、深发等已经将运营型ＣＲＭ全面上线；工行、招行已开发出分析型ＣＲＭ并投入运用，其它银行也都已基本完成数据化大集中，并正着手进行数据仓库的构建。

客户经理是商业银行客户关系管理中的关系主体, 对客户关系管理的实效起到至关重要的作用。客户经理是商业银行内部一个特殊的工作群体,是商业银行深入市场的触角,在商业银行的市场化经营中占据着特别重要的地位;在整个银行经营体系中处于最前沿,是银行直接接触客户的人员,也是银行产品进入市场的销售平台。客户经理又是银行与客户之间的桥梁和纽带,为特定的银行客户提供服务。随着客户的收入水平、消费水平不断提高，服务方式推陈出新，客户期望越来越高，市场竞争异常激烈，要想在竞争中获得一席之地就必须与客户的良好关系，有自己的忠诚客户。从满意走向忠诚，这就是客户经理的客户关系管理过程。

（二）文献综述

国外文献综述

国外研究客户经理如何进行客户关系管理的文献有很多。罗杰·卡特怀特的《掌握顾客关系》和保罗·唐波拉，马丁·特鲁特在《与客户亲密接触：通过客户关系管理实现品牌价值最大化》一书中均指出了要想获得成功，必须彻底转向以客户为中心，将所有精力放在客户身上。但是他们并没有更深一步解释，应该如何做到回头客的生意Ganesh等对客户群进行了研究，指出在满意和忠诚行为方面因为不满意而变更供应商的客户与其它客户组有着显著的不同；Push探讨了通过感情传染程序捕捉客户感情的方法；Lemon等提出了动态ＣＲＭ的概念，采用了期望的将来使用价值和预期遗憾两个指标，将对将来的考虑与服务保留决策结合起来。其实，这就是如何提高客户忠诚度的问题，满意的客户并不必然就会成为忠诚的回头客。客户忠诚的基础来源于持续的客户满意，而客户的忠诚能提升销售量，加强竞争地位，减少营销费用，有利于推广新产品。

本文认为，我们必须深刻理解客户满意和客户忠诚内涵的差异，通过主要联系与组织识别目标市场和客户，调查与了解客户的需求和期望值，满足客户需求，超越客户期望值，同时，预测并满足客户潜在需要，从而把客户的满意度提升到忠诚度。而这些行为都需要有一个连接商业银行与客户之间的媒体。国外的文献主要是指出客户关系管理的重要性以及总结出一系列的理论和机制，是ＣＲＭ运用的带头人，可是缺乏有关客户经理在ＣＲＭ运作过程中的作用的研究。因此，本文将参考国外经验的同时，结合我国实际情况，阐述我国商业银行客户经理关系管理中如何更好地发挥客户经理的作用。

国内文献综述

国内的专家和学者对此的研究也是如火如荼。陈春琴等在《我国商业银行客户关系管理研究》（2008年）中指出中国ＣＲＭ市场目前整体上还处于一种萌芽和成长初期。虽然发展速度较快，国内银行比国外银行对客户信息的挖掘和分析能力方面还是存在很大差距，客户经理对ＣＲＭ的认识不够深入，对工作内容的广度、深度不够了解。导致在实际工作中出现了很多问题。张寒珍也在《我国商业银行客户关系管理的缺陷及其补救策略》（2007年）中提到，要区分并选择客户，并实现价值最大化，所以价值链ＣＲＭ的核心是客户价值管理。可是他忽视了普通客户和潜在客户的重要性，也并未提出客户经理应该如何看待在数量上占了大部门比例的普通客户。莫露茜的《浅析客户关系管理逻辑中的“二八定律”与“长尾理论”》（2009年）认为只要存储和流通的渠道足够大，需求量小的、非主流的产品所共同占据的市场份额可以和那些需求量大的主流产品所占据的市场份额相匹敌，甚至更大。胡璐的《商业银行强化中小企业客户关系管理浅析》（2008年）中指出中小企业比大企业更具有优势，应该更好地开拓中小企业客户和强化中小企业客户关系管理。但是，莫露茜和胡璐并未提出应该如何平衡、由谁平衡“二”与“八”之间的权重，并执行措施。而本文将着重点放在客户经理如何区分客户，如何实行个性化服务，如何平衡优质客户与普通客户、潜在客户之前的关系。林彬的《我国商业银行客户关系管理的现状与对策》（2008年）中指出，现代商业银行的客户经理要有较高的综合业务水平和内外部协调能力。在确保客户关系管理实施成功的员工队伍中，有一支至关重要的力量，那就是客户经理队伍。客户经理人才的高素质和健全的培养机制是银行可持续发展的根本保证。但是，文章缺乏在提供服务的具体运作过程中，客户经理应该如何操作的细节问题。在提升客户满意度至忠诚度的升华过程中，客户经理提供的服务质量，对客户的满意度起着关键作用，客户对客户经理的服务持续满意，就会产生对银行的忠诚。

综上所述，本文将论述客户经理如何在商业银行客户关系管理中发挥作用，采取何种措施，从而提高银行竞争力。

 

二、商业银行实行客户关系管理的现状

 银行业是我国最早应用客户关系管理系统的行业之一，目前虽然属于起步阶段，但客户关系管理作为商业银行打造未来核心竞争力的利器，已经越来越被商业银行所重视。目前一些银行已经制定了相应的客户关系管理应用规则，正着力建设的电话银行和网上银行，推出综合业务系统或整合业务处理系统，加深了客户经理对客户关系管理重要性的认识，为客户经理在客户关系管理过程中创造了技术条件和工作环境。这些都为商业银行进行客户关系管理奠定了良好基础。现在 ，有些中国商业银行已经有了以客户为中心的意识，并建立了相应的硬件设施为实施ＣＲＭ奠定基础， 包括客户服务中心（如中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行, 招商银行等）、数据仓库例如江苏省农行采用巨通网络科技有限公司开发的银行信贷决策分析系统，采用数据仓库和数据挖掘技术对信贷业务分析的关键问题(客户、机构、产品、行业、项目)进行分析。这些银行的客户经理拥有更大的执行力，能够更有效地完成银行实行客户关系管理所需要的工作任务。而有些银行甚至只是实现了过去手工操作的自动化，而没有真正从心里做到“以客户为中心”。 

（一）现阶段我国商业银行实施ＣＲＭ的特点

我国商业银行客户经理运用ＣＲＭ管理的方式只是客户档案和工作进程，而不是关系，只根据一小部分客户数据和简单的分析，无法与客户形成整体关系。目前客户经理对ＣＲＭ的应用是内部导向的、基于工作任务的、记录事件的，无助于银行与客户形成个性化的、全方位的关系。因为，目前中国商业银行ＣＲＭ系统缺乏深入的客户信息分析及与后台可集成的销售业务操作功能。因此，商业银行客户经理在ＣＲＭ中发挥的作用只是浅层面的，例如：客户资料、数据的输入、变更、撤销；跟客户的关系仅限于服务发生时候的沟通，事后没有深入了解客户的需求并发现客户的潜在需求；又或者只能满足客户当时的服务需求，却不能令客户对银行产生忠诚度。

（二）我国商业银行客户关系管理中客户经理的基本作用

1、客户划分：对客户分层、提供不同服务；对客户实现交叉销售。将客户经理与相关客户进行绑定，实现客户经理负责制。在商业银行中，客户经理是最贴近市场的服务人员，对辖区内经济发展变化导致的银行产品与服务的需求变化有准确、全面、直观的了解；对客户的家庭状况、文化背景、性格特点以及银行经营的能力、经营规模、服务流程、销售结构有更为准确的了解和把握；有更多的机会接触到最终消费者，对他们的需求、喜好能有所了解。另一方面，他们能够更近距离地做好客户服务，长期与客户面对面的接触，还可以有更多的机会为客户提供个性化服务；可以更准确的把握客户真实的经营状况，能更科学地辅助客户进行银行经营。

2、银行服务品牌的形象代表：服务质量和水平是ＣＲＭ的保障，客户经理作为服务末端的行为执行者和服务链上的清障者，对服务品牌的树立有着最直接的影响。客户经理的一举一动都代表着该商业银行的形象，如果客户经理能以诚待客，秉持“以客户为中心”的宗旨，以其专业能力将最优质的服务带给每一位客户，将会提高商业银行的信誉，在银行业和客户群中树立口碑，大大提高了市场竞争力。

3、客户经理是实现客户利益的经纪人。利益是ＣＲＭ中的核心价值，是企业与客户共同追求的终极目标。在具体实践中，客户经理以“合作、双赢”为基础工作目标，为客户量身定做个性化服务。其实，随着银行业竞争日趋激烈，产品和服务的样式层出不穷，客户现在追求的已不仅仅是某次服务的满意与否，更加不会过多的在意价格的高低。他们的最终目标是个性化的服务和持续满意的服务质量。因此，客户经理的角色更为重要，他们要以客户的利益为中心，实现客户利益最大化，才能赢得客户的信任，使得客户满意，从而产生对银行的忠诚，最终为银行赢得“回头客”。

（三）在我国客户关系管理过程中，客户经理的运作流程

首先，客户经理与客户第一次接触（包括客户前来咨询和客户经理上门拜访），获得客户的基本信息，并尽力给客户留下一个良好的、深刻的印象，这些信息基本上只限于客户较浅层次的资料，客户经理很难获得更深入的信息，所以，难以获得客户的潜在信息和发现客户的潜在需求；接着，客户经理把客户资料输入电脑，建立数据库并定期整理，但资料缺乏及时更新，大多数资料都相对过时，而且也没有对信息进行深入的分析和研究；然后，客户经理负责区分客户为优质客户和普通客户，提供区别化服务，为优质客户提供更高质量、高效率的满意服务，而通常疏忽了普通客户，特别是其中的潜在优质客户，导致大量的需求量虽小，可流通渠道巨大的普通客户和潜在客户的流失；再次，由客户经理提供服务，尽量令客户对产品和服务感到满意，由于满意度没能提升至忠诚度，客户虽然对当次的服务感到满意，却可能因为一个更优的价格，而转向另一家银行购买产品和服务。最后，客户经理搜集客户购买的产品和服务的使用情况并向上级主管反馈。在我国商业银行中，普遍存在“一锤子买卖”，客户经理只打算完成当次的服务就算完成任务了。他们没有用长远的眼光想问题，建立长久的客户关系。所以，他们往往疏于向客户搜集建议和意见，也就难以向上级主管反馈到实际的情况，流失了许多有用的信息，间接拖慢了该商业银行不断改进、改善的前进步伐。

可见，在我国商业银行客户关系管理只是浅层次的实践，客户经理并未充分利用ＣＲＭ的作用，客户关系管理在我国银行业尚有很大的发展空间。

三、目前我国商业银行实行客户关系管理的问题

客户经理作为客户关系管理过程中的关键，他的专业技能、职业素质的高低关系着给客户提供的产品和服务的质量。但是，相对于西方发达国家对客户经理和客户关系较为成熟规范的管理，我国商业银行客户经理在客户关系管理的实际运作过程中，无论是在制度上还是管理上都存在着一些问题和尚待改善的地方。

（一）意识淡薄与缺乏了解

“国家背景”的官商作风使得中国商业银行客户意识、服务意识、市场意识还很淡薄，以客户为中心的经营观念还没有完全树立起来。我国商业银行的客户经理还未真正了解ＣＲＭ的内涵，认为ＣＲＭ主要就是技术，银行开发或购买一个软件，搭建一个平台，银行的ＣＲＭ就成功了。因此，作为银行员工的客户经理缺乏全心全意为客户着想的素质，为客户着想还未溶入到中国商业银行企业文化中，对ＣＲＭ的认识也只限于浅层次中。例如，目前虽然绝大部分商业银行客户经理都提出了“客户至上，顾客第一”的口号，并采取了运用文明标语宣传，采用微笑服务、装扮营业点等一系列措施，但是服务质量的行业整合效益差。传统的经营模式和服务方式还在影响着国内银行。客户经理还没有认识到以客户为中心来开展经营活动是银行生存发展的需要，还没有真正地认识到客户是银行生存的根基，银行和客户的角色还没有实质性的转化。在经营理念上，客户经理实际仍以产品为中心，存在等客户上门的观念。

同时，客户经理对客户关系管理概念的理解有误区。把客户关系管理片面的理解为人际关系，认为银行竞争有好的人际关系就行，只要与客户的关系好，就能开发客户，保留客户。实际上，客户关系管理要求客户经理实现对于真正的目标客户群的辨识、服务和价值挖掘应用，要求客户经理担负起开发优质客户、挖掘优质客户价值的职责与使命，最终提高客户对银行的忠诚度，建立长久合作关系。

（二）信息的利用不够充分

客户信息缺乏而且分散。虽然中国银行界从1980年代初就开始了客户信息的收集工作，但是最初的客户资料只有与银行业务紧密相关的简单信息缺乏对客户数据的深人地挖掘和分析。据了解，目前中国商业银行建立了客户分析系统的很少，商业银行银行客户经理对客户信息不能进行科学的分析。而且大部分客户信息至今仍处于闲置状态，客户经理对客户的行业特点、业务规律都很模糊，客户信息的价值并未被开发出来，而且要更注重客户信息的及时更新。例如，现在大多数的银行客户经理只知道初步获取客户的基本信息，并没有进一步分析客户信息，挖掘客户的潜在信息、潜在需求，而且也缺乏对信息的及时更新。

（三）缺乏有效的客户划分、管理方法

根据商业银行资产的“二八原则”，20%的客户占有80%的资产，而这20%的客户即为优质客户，是每个客户经理都渴望争取的有限资源，多数中国商业银行也在努力区分客户价值，以期把最好的服务提供给最有价值的客户，发挥出客户服务的最大效率，但客户经理对客户价值判定的方法过于简单。结果是他们花大量的服务费留住的往往并不是最有价值的客户。“二八定律”在银行营销中过多关注了“二”，而忽视了“八”。而“长尾理论”认为只要存储和流通的渠道足够大，需求量小的、非主流的产品所共同占据的市场份额可以和那些需求量大的主流产品所占据的市场份额相匹敌，甚至更大。在普遍的银行客户经理在区分客户的过程中，更关注优质客户的同时，往往忽略了普通客户和潜在优质客户，失去了相当一部分市场份额。以中国银行为例，客户经理仅凭客户的账户金额多于某个数额与否来区分Vip客户和普通客户，然后为Vip客户提供更优质、更方便的服务。如：不用排队，客户经理把Vip客户直接领入贵宾室办理业务；赠送礼品；更优的利率等。可是，相对于较为清闲的贵宾室，在大厅里，普通客户就必须在长长的队伍中等待。这样就容易引起普通客户对歧视性对待的反感，产生对客户经理，对该银行的不满，普通客户就很有可能选择别的银行。

（四）客户流失问题普遍存在

客户满意是不等于客户忠诚，很多时候，客户经理将客户满意与客户忠诚混淆使用，没有深刻理解其中内涵的差异，使得商业银行的客户关系管理步入了误区。比如说，客户经理面临的现实情况是，在竞争日趋激烈、客户导向的市场环境中，越来越多的客户经理追逐客户满意度的提升，但是，很多客户经理追逐的效果并不尽如人意。他们发现，如果只是追求客户满意度往往并不能解决最终的问题。因为很多时候，客户满意度提高了，但并不意味着利润就立即获得了改善。这中间的关键就是客户经理没有使得客户对商业银行的满意上升到忠诚。满意的客户不一定能保证他们始终会对银行忠诚，产生重复购买的行为。看似对交易过程的所有环节都十分满意的客户却仅仅会因为一个更适合的价格去更换服务银行，在服务过程中，客户经理为客户提供了令其满意的服务和产品，却在很多时候不能维持客户的忠诚度。

（五）绩效考核机制不够完善

传统的绩效考核体系不适应ＣＲＭ的需要。据了解，中国商业银行现有的绩效考核体系过分偏重于财务指标(如:存款数量、利息收人、中间业务收人等)，这很容易导致客户经理为了实现自己的目标而不去考虑客户的需要和利益。这种情况下，客户经理容易盲目追求形式化业绩和数量化积分的绩效，造成资源浪费，更使得银行领导层无法了解真实的情况，从而也就无法作出更准确的决策，有损商业银行的利益。

（六）激励机制不合理

中国商业银行的薪酬制度不合理。一是薪酬分配上的工效未能完全挂钩。二是员工薪酬分配上的”大锅饭”问题表现突出。在现行的行员等级工资制度下，客户经理工资与所在分支机构的经营效益挂钩程度低，也未与当地的社会平均工资水平相关联，激励机制不能更好地发挥作用。首先，当下的激励机制难以更好地对客户经理产生激励作用，没能让客户经理的能力发挥到最大。同时，“搭便车”会影响客户经理的士气，压制他们工作的热情，也降低了工作效率，浪费了银行的资源。以中信银行为例，客户经理的业绩与一部分的工效并未挂钩，因此，部分客户经理可能对该部分工作的热情相对冷漠，降低了工作效率。而且，完成业务的客户经理的业绩有可能被其他客户经理或上级主管共同平分了，这会打击客户经理的工作积极性。

（七）部门间难以协调

各部门之间缺乏积极、主动的合作，部门各自为营、地域观念很重，彼此不合作。导致客户经理得不到其他部门员工的帮助。在为客户提供产品和服务的过程中，例如，柜面业务手续的办理、财务会计的核算、上级主管的审批等流程中，客户经理常常得不到其他部门的充分、及时帮助，有时候甚至受到阻扰。导致产生了不必要的工作流程，浪费了客户的宝贵时间。以工商银行为例，不同的工作部门之间缺乏沟通，无法充分发挥团队合作精神。此外，不同的岗位之间存在鸿沟，跨越了岗位，员工就不懂得如何操作。因此，客户经理在为客户服务的过程中，难以得到最充足的援助。

四、招商银行ＣＲＭ中客户经理的行为经验

在我国，秉持外资银行“以市场为主导”的经营理念，有着本土商业银行的优势的完全由企业法人持股的股份制商业银行具有更高的市场竞争力，不管在管理和体制上都有较高的借鉴意义。以招商银行为例，招商银行作为中国第一家由企业创办的商业银行，以及中国政府推动金融改革的试点银行，在中国改革开放的最前沿----深圳经济特区成立。成立二十多来，招商银行秉承“因您而变”的经营服务理念，不断创新产品与服务，跻身全球前100家大银行之列，并逐渐形成了自己的经营特色和优势。招商银行要求客户经理做到：一、重理想、讲追求的文化；二、重实干、讲业绩的文化；三、重客户、讲服务的文化；四、重市场、讲品牌的文化；五、重人本、讲奉献的文化；六、重创新、讲一流的文化；七、重执行、讲效率的文化；八、重团队、讲和谐的文化；九、重长远、讲理性的文化；十、重反思、讲学习的文化。招商银行客户经理的特点主要有：

（一）严格要求，提高执行力

因为招商银行深知，没有满意的员工就不会有满意的客户。现在招行客户经理100%是大专生以上文化水平，三分之二是本科生。员工招进来后，每个客户经理都必须在招行经过两个月的脱产培训，业务考试85分以上才能有资格进入正式工作。而在接手前，还必须进行实际学习。同时，在上岗之初，新手被刻意加大工作量，资深员工在旁指导。上岗后仍然会有不定期的测试和各方面知识的培训随时督促。由于客户服务是一项情绪劳动，所以，招商银行还努力给客户经理减压和激励，增加客户经理的归属感，目前已经把客户经理这一人员流失比例高达30%~40%的业内平均数字控制在了10%以内。一个企业是否为客户着想，除了理念之外，必须有精准的执行力，而这不是强迫员工的结果，必须要有良好的机制予以保证。

（二）与时俱进，不断迎合客户需求

“心里要时刻装着客户”不是一句广告词，它涉及到客户在银行中的地位，而这一地位需要靠切实的组织来保障。必须要将外部客户内部化，在银行内部从组织上和客户经理都有客户的“虚拟代理”，以虚拟客户的角色时刻提醒和引导银行各部门、各环节的工作服务于客户。2002年，作为国内第一个把理财品牌及服务体系捆绑推广的金融产品——“金葵花”理财就是在这样的背景推出的。“金葵花”理财是招商银行面向个人高端客户提供的高品质、个性化综合理财服务体系，涵盖负债、资产、中间业务及理财顾问等全方位金融服务。其核心价值在于对银行的产品、服务、渠道等各种资源进行有效整合，通过客户经理为高端客户提供一对一的个性化服务。

客户的需求在不断变化，客户经理要懂得“因客户而变”，不断及时更新客户的信息，发掘客户的潜在需求和新的需求，从而设计更切合客户需求的制度、计划、产品和服务等，建立并维持长久的客户关系。

（三）注重每一个细节

招行采取了“点线面”的方式来保证每一瞬间的满意，每一服务领域的满意，从而形成对整个招商银行的满意。首先，注重每一个细节，一个微笑、一句问候都影响着客户经理在客户心中的印象，顾客满意度就是由一个一个的“MOT”积累形成的。然后，客户经理要确保一站式服务，让客户在服务过程中感到舒适、便捷。最后，客户经理做到“全流程”质保，不能“头痛医头，脚痛医脚”。为此，招行还引入了全流程的品质确保管理机制，建立了一整套追踪服务品质及持续改善的管理体系，对服务全流程和所有工作环节的服务品质都实行监督和控制。招行通过MOT的方式提高服务满意度，是深得“体验经济”的精髓。对于任何客户来说，判断客户经理的服务是否好的唯一标准就是接受你服务的时候是否愉快。因此招行选择让客户在每一个接触点都满意是非常正确的策略。

（四）提供个性化服务

招行最近开始意识到传统的措施渐渐不灵了，站立服务、微笑服务，其他银行学会了。从2005年3月开始，对于招行白金信用卡客户，客户经理都会马上认出，然后和客户寒暄，并且还知道客户最近买了些什么，什么时候出差了，他会轻松地和客户交流您感兴趣的话题，让客户有遇到“老朋友”的感觉。这些都是招行为客户开辟的客户关系管理系统的结果。他们已经开始主动迎战“个性化”的服务需求，开始尝试根据客户经理掌握的客户喜好，比如喜欢某名牌的衣服和化妆品，给客户量身订做一些产品等。

在客户关系管理的领域，招行可能不如有些外资银行，如花旗银行般，成为国际级银行业“大鳄”，但在国内，招行无疑拥有得天独厚的本土优势，拥有更大的市场份额。同时，招行走在了国内银行客户关系管理的前列，客户经理提供更优质的服务。招商银行将不断改善，向全能型国际级银行的目标前进。 

五、改善客户关系管理的对策与建议

（一）强化意识并划分客户

 一方面，客户经理要树立正确的服务意识，要从思想上认识到客户忠诚的重要性。“客户就是上帝”，这不是一句空话，而是关系着一个商业银行的兴衰存亡。对此，客户经理应树立“一切以客户为中心”的意识，对客户提供全方位的优良服务，从而赢得客户的忠诚和信赖。另一方面，客户经理要了解ＣＲＭ的作用是“以客户为中心”进行关系管理，并充分利用ＣＲＭ的信息进行客户关系管理。还有就是，客户经理应对客户进行划分，注重优质客户，达到服务效率最大化。同时，也要兼顾普通客户和潜在客户，扩大市场占有份额。

客户划分的三维标准分为：

潜在客户、基础客户、满意的客户、忠诚的客户

个人客户、企业客户

普通客户、黄金客户

提升客户满意度至忠诚度

我们要树立“客户至上”的意识，通过与客户建立起一种长久的、稳固的合作信任、互惠互利的关系，使各方利益得到满足，顾客才能成为商业银行的忠诚顾客，商业银行在竞争日益激烈的市场环境下才能生存，才能获得持续的发展。顾客的满意需求是个性化的，商业银行要有意识的接触顾客，发现他们的需求，结合商业银行实际提供满足顾客个性需求的有价值的产品和服务。除了要关注其今后的购买情况和需求动向外，还可以采取特殊的营销服务，培育忠诚顾客。要重视开拓新的顾客，但留住老顾客也很重要。商业银行的重要顾客，进而培育成为的忠诚顾客，由于从产品和服务上达到满意，有可能向周围的人群大力宣传，产生商业银行努力追求的“口碑效应”，从而成为新顾客的介绍者，由此产生顾客生顾客的现象，使商业银行的顾客群不断扩大。

以下是商业银行客户关系评价的初步方案，重点分析了客户满意度的评价，其中部分指标和权重不够成熟，以后将以求更加准确地评价银行的客户关系。

 100

客户关系

客户满意度

客户获得率

客户保持率

市场份额

25 20 30 25

权重的分配：

项目

重要性指数

计算过程

结果

市场份额

2.5

2.5/10*100=25

25

客户保持率

3.0

3.0/10*100=30

30

客户获得率

2.0

2.0/10*100=20

20

满意程度

2.5

2.5/10*100=25

25

加总

10.0

100

100

客户满意度的决定因素：

 100 30 30 20 20

客户满意度

=

产品

+

服务

+

形象

+

关系

（三）提高客户经理素质，增加人才储备

第一，应该不断培训客户经理的专业素质和职业道德，同时，增强客户经理对商业银行的归属感，提高客户经理的忠诚度，才能留住人才。第二，要致力于客户经理储备人才的培育，保持人力资源周转的流动性。第三，针对商业银行客户经理不同个性特点进行的培训。

（四）不断完善各种机制

 首先，商业银行必须严格区分绩效管理与绩效考核的关系，必须了解到绩效考核只是绩效管理的其中一部分。混淆了绩效管理与绩效考核的含义,只会让商业银行注重客户经理的业绩而忽视对其素质的培养，容易导致客户经理对银行营销的实质产生误解，认为增加客户资源重于客户质量，使得银行业务操作存在较大的信用风险。建立全方位考核客户经理绩效的考核机制，全面考核客户经理的能力，让客户经理能够全面考虑客户的需求和利益。

然后，将考核机制与激励机制挂钩，奖惩分明，杜绝“搭便车”现象，从而，提高客户经理的工作积极性，为客户争取更多的利益，为银行创造更大的利润。

（五）积极发挥合作精神

 客户经理应积极主动地与其他各部门的同事合作，凡事秉着“以大局为上、以客户为中心”的工作原则。提高工作效率，避免造成资源浪费。同时，可以适时建立合作团队，联系各部门与客户经理之间的利益关系，只有当整个团队绩效达标才能启动相关的激励机制。这样，能加强个体的合作意识，明白到“双赢”才是银行、客户、个人的最大利益。

总而言之，在商业银行，客户经理的任务是：联系银行与客户之间的各种关系；作为客户的策略及财务参谋；研究分析客户的需要并提出解决的办法；协调和争取银行的各项资源（即产品）；及时解决客户的需要；了解竞争银行的客户策略及时提出对策、建议；通过管理、服务客户为银行赚取合理的回报；通过分析客户需求，努力从各个角度各个层面为客户提供全方位服务。在实施ＣＲＭ系统之后，商业银行可以得到关于客户倾向和习惯的更多信息，以及其主要客户对不同种类产品、服务和投资组合的要求。在分析了经数据挖掘获得的资料之后，公司就能在必要的地方改进技术；为职员提供培训，创造新的产品以满足客户的需求。客户关系管理的具体操作者是客户经理，因此，客户经理要不断改善客户关系管理，为商业银行创造更大的价值。

参 考 文 献

 [1]张寒珍.我国商业银行客户关系管理的缺陷及其补救策略[D].宿州学院学报，2011.（1）

[2]胡璐.商业银行强化中小企业客户关系管理浅析[J].消费导刊，2012.(14)

[3]林彬,李波.我国商业银行客户关系管理的现状与对策[J].商业经济，2012.(3)

[4]任海烽，关雯轩.商业银行客户关系管理问题分析[J].产业与科技论坛，2012.(5)

[5]陈春琴,曾路.我国商业银行客户关系管理研究[D].沈阳大学学报，2012.(1)

[6]杨萌.深化客户关系管理 提升顾客忠诚度[J].经济管家，2012.(2)

[7]张晏珲.客户关系管理提升销售管理水平[J].中国集体经济，2012.(3)

[8]庄扬，李彪.关于银行客户关系管理的思考[J].现代金融，2012.（6）

[9]黄军侠.银行客户关系管理浅议[J].科技信息，2012. （35）

[10]胡克琼.商业银行客户经理策略分析[J].科技信息，2013.（4）

[11]张晓明.论客户关系管理中的客户满意与客户忠诚[D].三门峡职业技术学院学报，2013.（4）

[12]莫露茜.浅析客户关系管理逻辑中的“二八定律”与“长尾理论[J].工业技术经济，2013.（6）

[13]许强.银行客户关系管理探析[J].财税金融，2013.（4）

[14]孙睿，吴永军.我国商业银行个人理财业务客户关系管理研究[J]. 中小企业管理与科技(下旬刊),，2013.（6）

[15]李巍，纪翔宇.客户关系管理在银行中的应用[J].合作经济与科技，2013.（17）

收费专业论文
汉语言文学论文
物理学论文
自动化专业论文
测控技术专业论文
历史学专业论文
机械模具专业论文
金融专业论文
电子通信专业论文
材料科学专业论文
英语专业论文
会计专业论文
行政管理专业论文
财务管理专业论文
电子商务国贸专业
法律专业论文
教育技术学专业论文
物流专业论文
人力资源专业论文
生物工程专业论文
市场营销专业论文
土木工程专业论文
化学工程专业论文
文化产业管理论文
工商管理专业论文
护理专业论文
数学教育专业论文
数学与应用数学专业
心理学专业论文
信息管理专业论文
工程管理专业论文
工业工程专业论文
制药工程专业论文
电子机电信息论文
现代教育技术专业
新闻专业论文
艺术设计专业论文
采矿专业论文
环境工程专业论文
西班牙语专业论文
热能与动力设计论文
工程力学专业论文
酒店管理专业论文
安全管理专业论文
交通工程专业论文
体育教育专业论文
教育管理专业论文
日语专业论文
德语专业论文
理工科专业论文
轻化工程专业论文
社会工作专业论文
乡镇企业管理
给水排水专业
服装设计专业论文
电视制片管理专业
旅游管理专业论文
物业管理专业论文
信息管理专业论文
包装工程专业论文
印刷工程专业论文
动画专业论文
环境艺术专业论文
信息计算科学专业
物流专业论文范文
人力资源论文范文
营销专业论文范文
工商管理论文范文
汉语言文学论文范文
法律专业论文范文
教育管理论文范文
小学教育论文范文
学前教育论文范文
财务会计论文范文

电子商务论文范文