国有商业银行人力资源管理中存在的问题…………………………………………………5

（一）国有商业银行与外资商业银行相比在吸引人才中处于不利地位……….…5

1、外资银行吸引人才时的优势……………………………………………………5

2、国有点商业银行吸引人才时存在的问题……………………………………5-6

（二）员工管理方面存在的问题……………………………………………………6

1、人员安排不够合理………………………………………………………………6

2、员工和银行之间缺乏沟通………………………………………………………6

（三）工资分配方面存在的问题……………………………………………………6

1、工资等级分配不够合理…………………………………………………………7

2、未真正体现效益工资……………………………………………………………7

（四）晋升机制方面存在的问题……………………………………………………7

1、晋升空间受到一定控制…………………………………………………………7

2、晋升机制不够健全………………………………………………………………7

（五）考核机制方面存在的问题……………………………………………………7

1、考核标志不明确………………………………………………………………7-8

2、考核方法缺乏科学性……………………………………………………………8

3、考核透明度不高…………………………………………………………………8

（六）培训机制方面存在的问题…………………………… ………………………8

1、培训时对员工的个人发展考虑较少……………………………………………8

2、培训效果评价体系不够健全……………………………………………………8

（七）内部控制方面存在的问题……………………………………………………8

1、职责分离不够明确……………………………………………………………8-9

2、岗位配置不够合理……………………………………………….……………9

加强国有商业银行人力资源管理的几点对策…………………………………………….9

（一）强化人力资源管理的基础工作……………………………………………9-10

1、全员性…………………………………………………………………………10

2、全局性…………………………………………………………………………10

3、全程性………………………………………………………………………10-11

（二）设计人力资源配置方案……………………………………………………11

1、人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分…………………………11

2、制定一个系统的、周密的人力资源开发战略………………………………11

3、对人力资源配置转变观念…………………………………………………11-12

 4、合理配置人力资源..…………………………………………………………..12

（三）驱动市场经济利益……………………………………………………………12

1、推行年薪制和绩效报酬制…………………………………………………12-13

2、优化人力资源配置……………………………………………………………13

3、建立多元化的福利配置……………………………………………………13-14

（四）建立开放式的激励机制………………………………………………………14

1、对各级管理者普及现代激励理论的应用技能………………………………14

2、激励手段必须多样化………………………………………………………14-15

3、完善相关的激励规章制度和管理办法………………………………………15

（五）建立以人为本的企业文化……………………………………………………15

1、确立以人为本的理念形成尊重人的心理氛围………………………………15

2、建立一个员工个人发展与组织目标相协调的机制………………………15-16

3、培养团队精神，构建和谐的人际关系…………………………………………16

4、优化群体结构………………………………………………………………….16

（六）强化培训，提高素质………………………………………………………16-17

1、突出员工开拓创新素质培训，大力开展现代商业银行的创新教育…………17

2、突出高级管理人员素质培训…………………………………………………17

3、突出员工跟人的需求，注重培训的实际效果……………………………17-18

（七）建立人力资源的会计核算……………………………………………………18

1、建立核算与测评体系…………………………………………………………18

2、拥有并合理支配人力资源……………………………………………………18

3、建立人力资源会计核算……………………………………………………18-19

4、科学运用人力资源会计核算…………………………………………………19

内 容 摘 要

国有商业银行人力资源管理制度的制定要转变以往的旧观念，采取以人为导向的管理模式，变“让干什么，便干什么的雇佣关系”，“为每个人提供发展机会”的合作关系，给每个人职业上的发展提供更多的机会和更好的环境，以最终达到发展企业的目的。

知识经济时代，企业与行业间的竞争归根结底是人才的竞争，如何建立有文化，有素质，业务能力强的高素质人才队伍，将是影响企业竞争力，甚至企业存亡的关键，银行是知识高，低密集，专业性很强的行业，这就对银行员工的素质提出了更高的要求。人力资源配置问题是影响国有商业银行效率的一个重要因素，处于改制下的国有商业银行，无论是国有商业银行还是国有商业银行的员工，都有其自身的特点，找到国有商业银行人力资源配置的问题及其成因所在，对其人力资源的配置方式进行清晰认识，并了解国有商业银行人力资源的特殊性，提出具体的做法，使国有商业银行的员工结构得到完善，，对我国国有商业银行的岗位职能进行重新设计，这样才能真正实现我国国有商业银行人力资源的有效配置。

关键字：国有商业银行 人力资源管理 职业生涯设计

浅谈国有商业银行人力资源管理存在的问题及对策

 “人才要最重要在资本”，“人是管理在第一要素”已成为大家的共识。但在人力资源开发管理在实践中，可以说目前国有商业银行依然处在起步阶段。加入WTO，外资银行纷纷挺进中国后，首先引发在将是一场“人才大战”。四大国有商业银行在金融业如火如荼的竞争中，将同时面临国内商业银行和更多外资银行抢夺人才的严峻形式，人才竞争将成为一个首要面对的重要问题。因此国有商业银行在人力资源管理配置与管理存在的问题和对策，有着许多崭新在课题，等待我们共同研究和面对，这必将对国有商业银行未来业务在创新与发展具有十分重要在意义。

一、 国有商业银行人力资源管理中存在的问题

 （一）国有商业银行与外资银行相比在吸引人才中处于不利的地位

 1、外资银行吸引人才时的优势

 财务优势、体制优势、网络优势、经营优势和创新优势。外资银行在中国拓展业务，由于对国情民情不熟悉，唯一可走的捷径就是实现管理人员的“本土化”因此，他们对熟知本地业务、市场信息以及公关技巧的国有商业银行管理人员的需求最为迫切，外资银行以其竞争的优势大量吸纳国内银行的优秀人才。具体通过三方面吸引人才：一是以厚薪酬吸引人才；二是以提供海外培训机会吸引人才；三是以经营管理优势吸引人才。

2、国有商业银行吸引人才时存在的问题

 国有商业银行由于政策、制度、效益和人力资源配置等方面的原因，短期内难以用外资银行这三个吸引人才的方法来挽留人才。随之而来的是国有商业银行在部分人才、客户、市场资源的流失，并使与国外商业银行相比，原来就存在员工总体素质相对较低、拔尖人才缺乏的国有商业银行面临困境。因此，应从战略高度审视人才流失在隐患，它已成为一个十分紧迫的、关系到国有商业银行生死存亡的重要问题。

 当然，我们也应该看到，国有商业银行也有自身的优势和有效条件，譬如：国有商业银行在长期在发展中培育和建立了一支素质过硬、能征善战的干部员工队伍，正是他们已无私在奉献精神和对事业的执着追求，推动着国有商业银行不断朝着预期在方向发展。特别是近几年来，国有商业银行在人事制度改革方面进行了已系列卓有成效的探索和尝试，并在长期在工作中累计了凝聚人才、培育人才、吸收人才的宝贵经验，这为今后国有商业银行的建设奠定了厚实的基础。

 （二）员工管理方面存在的问题

 1、人员安排不够合理

 招聘需求计划的制定带有经验色彩，单位人事部门仅凭个人经验、人员数量、学历及专业情况确定人员需求，这就难以保证招聘的人员能够适应岗位需要。员工调配仅从企业自身发展需要出发，较少考虑员工个人对岗位配置的意愿。这样导致很难真正调动银行员工的积极性。

 2、员工与银行之间缺乏沟通

 由于缺少明确的岗位说明和员工跟踪制度，员工和用人单位彼此缺少了解，致使岗位配置带有一定的主观性。不能有效控制用人单位的人员扩张，导致有的单位、部门（岗位）忙闲不均，没有真正发挥员工的主观能动性，并没有真正体现员工真实的工作能力和工作水平。

 （三）工资分配方面存在问题

1、工资等级分配不够合理

主要考虑人的因素，而与员工从事的岗位关系不大，行员等级工资的档次差距过小，不能根据市场调整，忽视了地区差异和市场差异，从而导致各种其他名目的分配。

2、 未真正体现效益工资

效益工资分配中，专业技术职务级别的工资上升空间太小，一定程度上影响了部分专业技术人员的工作积极性。效益工资分配只体现了行与行之间的工作绩效，与员工的个人的工作实绩挂钩较少。

（四）晋升机制存在的问题

1、晋升空间受到一定限制

国有商业银行晋升渠道总体来说空间太小，基本上只有单纯的行政管理职位，并且每个渠道由于工资分配的原因，实际上基本都归集到行政职级一条渠道，如行员等级大都受到行政职级的限制较大，不利于鼓励专业人员的发展，不利于形成知识管理的文化。

2、晋升机制不够健全

根据调查，在众多离职原因中，银行的晋升机制是否健全占了很大比重，现代社会的经济人对晋升的关心多于对薪酬的关注。从某种程度上说，银行的晋升机制决定了员工是走还是留。因此，探讨建立良好的晋升机制以降低员工流失率具有重要的现实意义。

（五）考核机制方面的问题

1、考核标准不明确

缺少针对不同岗位、不同层次的说明书，使得考核标准模糊不清，从而使考核结果未能全面、真实的反映员工的工作实绩。

2、考核方法缺乏科学性

目前大部分国有商业银行基本上都采用单极考核办法，即由人事部门按照考核指标，为各科室扣分，再以会议形式协调考核结果，最终由行长裁决。这种考核办法忽视了与被考核对象相关科室的意见，难以保证考核结果的全面与公正。因为银行业务开展是由科室直接协作完成，相关科室对考核对象日常工作的好坏情况往往最有发言权。

3、考核透明度不高

人事考评透明度不高，加重了员工对考核的不安心理，特别是对考核结果的解释与反馈工作做得不够，失去了考核的教育激励作用。

（六）培训机制方面存在问题

1、培训时对员工个人发展考虑较少

银行培训模式很注重组织目标需求，一旦员工的个人发展与组织的安排发生冲突时，往往是个人服从组织，因此员工的工作热情与创造力难以发挥，不能采取主动而积极的态度，最终影响培训的效果。培训内容比较注重技能培训，而对员工素质培训和潜能开发培训相对较少，特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的继续教育不够。

2、培训效果评价体系不够健全

目前国有商业银行培训中唯一的效果评价就是考试，这种方法也由于不受员工欢迎而较少采用，极少开展培训后的跟踪考察，培训效果的反馈机制不够健全。

（七）内部控制方面存在问题

1、职责分离不够明确

国有商业银行内部控制是根据业务流程，确定每一个风险控制点，对商业银行相关业务人员进行控制和检查，其核心控制要点是职责分离。目前，大部分银行的营业网点配置7名左右工作人员，储蓄所配置5名左右工作人员，随着网点经营业务品种逐渐增加趋势，例如：汇票业务，各类代理收费业务，一卡通，现金管理，划转，业务咨询服务，以及外出揽储吸存等等，既增加了网点业务工作量，也增加了网点机构风险控制点。

2、岗位配置不够合理

根据内部控制的要求，国有商业银行基层网点要根据业务品种的不同，各个环节必须按照规定做到分人分岗。然而，目前国有商业银行的人力资源配置，还停留在主要按业务量定编定岗的方式上，很多银行比较重视中层干部的配置，对基层网点的人力资源配置与基层网点内部控制的关系不敏感，或重视不够，往往出现增加了业务品种，基层网点却没有能按照内控制度的要求在增加的风险环节上合理配置有关人员，结果出现了混岗操作，一人多岗，监督检查走形式等问题。

国有商业银行人力资源管理的上述问题，以及国有商业银行在经营效益等方面存在的不利因素，一定程度上削弱了其在人才方面的对外竞争实力，从而导致近几年国有商业银行人才流失的现象日趋严重，呈现出二高一低的趋势：一是人数逐年升高；二是年纪轻、高学历的比率较高；三是辞职人员行龄 普遍低。辞职人员的去向主要是小型商业银行、外资银行、三资企业等。笔者以为，国有商业银行要加速人事制度改革的进程，与时俱进，完善用人制度，优化用人环境等相应对策，留住优秀人才，吸引优秀人才。

二、加强国有商业银行人力资源管理的几点对策

（一）强化人力资源管理的基础工作

人力资源管理不只是停留在“以人为本”的经营理念上，而是有乐自身实践性很强的管理内容，要在全行人力资源取得、开发、保持和利用等方面，有一套计划、组织、指挥、控制的政策、办法和措施。设立人力资源管理部门，向国际先进的人力资源管理模式靠拢。不能简单的将人力资源管理等同于人事管理，更不能简单的等同于干部管理，固然这些都是人力资源管理开发的重要内容，但现代商业银行的人力资源管理有其自身特点。

1、全员性

每位国有商业银行员工都是人力资源开发管理的对象，通过对员工的职业设计和工作技能、工作态度的开发管理，国有商业银行将最大限度地拥有合格员工，并在适合的工作岗位上发挥工效，为人才发挥足够的空间和机会。所有员工都服从于银行组织目标需求，服务于银行组织目标。

2、全局性

人力资源管理并不单纯是人力资源管理部门的专项只能，人力资源管理部门是负责制定、出台全行人力资源管理政策、程序、办法、措施，以及负责其他管理部门管理者人力资源管理技能培训、规划、协调的综合部门，而其他业务管理部门才是真正的人力资源管理主体，发挥着关键的主导作用。这是因为各业务管理部门，最清楚本部门的工作岗位职责、岗位机构，熟悉未来员工配备需求和工作技能的具体情况，对本部门员工的考核、开发、激励方案最有发言权，所以各专业管理部门对下属人力资源管理享有责无旁贷的责任。

3、全程性

人力资源作为一种可再生资源，由于在劳动力耗费—劳动力生产—劳动力再次耗费—劳动力再生产的循环过程中，其知识、智力、技能、在开发、配置、使用中都有一定的时效性。开而不用则有可能退化、荒废，造成人力资源不断相对贬值，需要员工在职业生涯中不断得到开发、培训，及时使用。

（二）设计人力资源配置方案

1、人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分

人力资源管理的一个基本假设就是，国有商业银行有义务最大限度利用员工的能力，并为每一个员工提供一个不断成长，以及挖掘个人最大潜能和建立成功职业的机会，商业银行的人力资源规划战略计划和战术计划两方面。如果规划制定很糟糕，国有商业银行就可能或缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量裁员，总之国有商业银行就会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求，是最经济的使用人力资源的本质要求。

2、制定一个系统的。周密的人力资源开发战略

建立适合本行特点的人才库，为国有商业银行发展提供强有力的人才保证和智力支持。包括：①本行的人才有多少？人才的界定不要拘泥于概念化、程式化，只要对本行未来发展有用即为人才。②人才缺什么？要因人而宜有针对性地进行补课培训。③人才缺多少？找准缺口在哪？是从大学毕业生中引进？还是高薪从其他单位聘请用？或者从相临专业培养？④人才哪里来？要确定来源。⑤怎样留住人才？就是制定好的政策，人尽其才，委以重任，动之以情，留人留心。⑥人才怎样发展？使用激励手段，使所有在职人员，从一般员工、部门经理、到各级行长都应该有一个定期的学习计划，通过长期岗位培训和定期教育，建立适合本行的人才库。

3、对人力资源配置转变观念

目前，国有商业银行都在算效益帐，多一个人多一张嘴，少一份收益，在人力资源配置上，往往还只抱着按业务量定岗定员的老观念。这些观念：一是没有从现代商业银行管理要求和银行业务内部控制要求入手配置人力资源，存在人力资源配置上的风险。麻雀虽小，五脏齐全。国有商业银行人力资源配置必须转变观念，对绩优网点既要按业务量定岗定员，还要根据业务品种和内控要求合理配置人员，降低银行经营风险；对绩劣网点要根据实际情况坚决进行撤、并、迁。二是没有算对效益帐。多一个人多一张嘴，少一份收益，这种观念可以说“对”，也可以说“不对”多一个人多一张嘴，未必少一份收益，这要看你怎么配置人力资源，是否做到按岗位用人，按岗位支付人员工资。

4、合理配置人力资源

现在很多国有商业银行存在人力资源的高消费，一律要进本科生，这些人进行后多数去做了会计员或储蓄员，而会计员和储蓄员的工作实际上只要中专生就可以了，按现行制度做法，选择本科生的成本肯定高于选择中专生的成本。举个例子：在国外餐馆洗盘子，老板不会因为你是博士生或是硕士生就多付给你一分钱，个中道理实际上大家都知道，但往往没有在实际中运用罢了。所以说，只要钱花得得法，处理好个体人力成本与全部业务成本的关系，满足国有商业银行内部控制制度要求的人力资源配置方案是会有的。

（三）驱动市场经济利益

1、推行年薪制和绩效报酬制

加强人才建设，稳定人才队伍，其核心是充分运用市场经历利益的驱动机制，关键是尽快实现人才价值的市场化。在国有商业银行致力于逐渐缩小与国外优质银行差距的竞争，人才价值得以市场化、得以货币化、得以期权化是一个总的发展趋势，这是已经被国外成功商业银行所证明了的客观事实。为了做到用 “适当的利益留人”：一是国有商业银行可考虑在经营者和所有的管理层级中试行年薪制，有助于激励高层次的经营者和管理者。二是在员工工作中推行绩效报酬制。实行按岗位定酬、按任务定酬、按绩效定酬的分配方办法，不同的岗位，待遇不一样。

2、优化人力资源配置

精减后线管理人员，把部分人员充实到业务第一线，改变后线人员比例过大的情况；改变对国有商业银行费用开支的计划管理方式，把费用开支由总额控制改为比例管理，且可把人工费用业务费用合并；适当拉开内部分配差距；对容易引起人才流失的岗位实行特殊津贴，尽量缩小这些岗位的收入与外资银行的差距；对那些的确有特殊贡献，影响本行发展的关键性人才不妨予以重奖；确定员工薪酬和奖励办法，把员工收入与个人表现挂钩起来；设立行政岗位和专业岗位两套薪酬标准，专业人才特别是高级专业人才的报酬要率先实行随行就市；在国有商业银行实行股份制改造并成功上市之后，按照国际性左银行通常的做法，给员工特别是中高层管理人员和专业人才一定数量的认股权证，既可提高他们的收入，又可使员工更加关心银行的长远发展；为员工创造更多的发展机会，不断提升自己的专业水平和能力。

3、建立多元化的福利待遇

福利待遇一般与员工的工作奖绩效不直接挂钩，具有稳定性，属于保健因素，福利不当也容易引起员工不满。目前国有商业银行，基本上是无差异的供给，客观上不能够充分调动每个人的积极性，应仔细分析员工的需求，制定出各种福利待遇的组合，由员工自主选择，满足员工的不同需求。分配的形式多样化，不仅仅是货币化，也可以是提供智力资本培养的机会。

（四）建立开放式的激励机制

建立开放式的激励机制，激活所有员工的积极性和创造性。拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位上，发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施，营造良好的工作环境和企业文化氛围，最大限度的调动所有员工的工作热情，增加他们的事业心和责任感，以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才，把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来，消除与组织目标不适宜的，有可能带来负面效应的消极行为。

国有商业银行在立足于目前行员的分配、考核和激励问题基础上，在产权制度、内部治理机构还不完善的情况下，应逐步建立起一套公开、透明、连续的激励机制。具体应注意以下三个方面：

1、对各级管理者普及现代激励理论的应用技能

让各级管理者熟练掌握和运用激励的需求原理、期望原理和公平公正原理。准确分析、了解下属员工的主观职业动机、心理需求和思想状况，因势利导，尽可能满足员工的正当需求，特别是自尊、自我发展的高级需求。善于科学设定工作任务、工作目标和考核办法，鼓舞士气，激发斗志，迎合员工的上进心，激发他们工作的责任感和使命感。在公开透明的激励规则下，合理引导所有员工资源朝着现代商业银行发展的目标而努力。本着对所有员机会均等的原则，克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理现象，以免造成员工的心理落差，挫伤多数员工的积极性。

2、激励手段必须多样化

 做到精神鼓励与物质刺激相结合，正面奖励与负面惩罚相统一，既不能只讲贡献不讲报酬，也不能只讲金钱不讲风格。在市场经济经营环境中，要足够重视物质利益刺激的襮面和力度，合理构造员工工资、现金奖励、期权奖励、保险福利、其他福利在员工总收入中的比重结构，逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额，形成全员参与“跳起来就能摘到桃子”的激励机制，变“相马”为“赛马”。

3、完善相关的激励机制和管理办法

要注意研究本行、本单位的激励机制与同系统以及所在地的其他竞争对手的激励机制，在先进性、适用性和科学性等方面存在的各自特点。在现有的财务收入分配的框架范围内，用足政策，创造人力资源管理的经营理念，真正把人力资源作为商业银行的第一资源来经营管理，进而使人力资源更具有战略性、整体性。

（五）构建以人为本的企业文化

1、确立以人为本的理念，形成尊重人的心理氛围

人力资源是世界上最为宝贵的资源，是一切资源之首，是事业发展的基石。根据美国社会心理学家马斯洛的心理需求原理，成年人一根典型的心理特征是渴望得到别人的尊重，包括人格的尊重，创造的尊重，劳动成果的尊重等。要通过有力的宣传和教育，在国有商业银行上下形成一种以人为本、尊重人才、尊重员工的氛围，营造具有时代特征的企业文化，给员工以物质和精神双赢回报。

2、建立一个员工个人发展与组织目标相协调的机制

国有商业银行企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观，其形成和发展过程，需要全体员工的“灌输”。要建立多种渠道，及时让员工了解国有商业银行在经营管理方面的重大举措。让员工理解和了解本行的目标，使自己个人的发展目标与国有商业银行目标相吻合、相协调，从而将自身的利益与商业银行的利益融合在一起，增强其自豪感和责任感。在这种企业文化下，员工能感受成功的幸福，能自觉开拓创新，敬业尽责职，国有商业银行事业的成就感有助于留住人才。

 3、团队精神，构建和谐人际关系

 国有商业银行所提供的服务是各种知识的凝结，这就要求员工之间要进行互相协作；而管理者创造价值的途径，是依靠与员工沟通协调而进行的。此外，任何部门的工作都离不开与其他部门的协作和努力。由此得出，国有商业银行中的人际关系表现出来的，是一种相互协调、相互奋斗的企业凝聚力，是一种互相信任、互相协作的团队精神。所有，强化国有商业银行的团队精神至关重要，它是国有商业银行赖以成长的丰富土壤。

4、优化群体结构

一是防止核心低能，在配备领导班子一把手时，要坚持高能为核的原则，选择高势能的人才做一把手。拿破仑有一句至理名言：“狮子领导的绵羊部队，能打败绵羊领导的狮子部队”。二是防止方向相对，尤其是领导层，如果方向不一致，领导彼此之间有矛盾、有分歧、不团结，下面就有可能“站队”，整个单位就成为一盘散沙，无凝聚力可言，只有方向一致了，才能形成整体合力。三是防止同型相斥，同型相斥指同一种类的人相互排斥，要提倡异型组合。四是防止同层相抵，同层相抵是指年龄相仿、水平相当的群体力量相互抵消，要提倡异层组合，无论是领导班子还是员工队伍，年龄和水平拉开档次。惟有如此，才能构成一个单位或部门和谐的人际关系。

（六）强化培训，提高素质

培训不仅可以培育人才，更是凝聚人才、促进人才发展的重要内容。在知识经济时代，加强国有商业银行的培训工作应突出三个重点：

1、突出员工开拓创新素质的培训，大力开展现代商业银行的创新教育

创新椒企业发展的不竭之源。国有商业银行要在激烈的中外银行的市场竞争中立于不败之地，必须加强员工开拓创新素质的培训。开拓创新的素质主要体现在以下两个方面：一是具有强烈的创新意识，包括创新的意向和兴趣、积极性和正确的创新动机；二是具有出众的创造才能，包括能产生新设想的创造性思维和创造新产品的实践能力。培养开拓创新素质的途径：一是渗透式教育，把创新素质教育渗透到日常性的思想工作之中，培训教育之中；二是专门的教育，主要是开设专门的课程，如创造心理学，创造能力强化训练等。要把开拓创新能力列入领导干部和员工考核的内容之中，着重考核创新的意识、创新的才能和创新的成果三方面。

2、突出高级管理人员素质培训

在金融市场十分激烈的今天，国有商业银行的高级管理人员十分繁忙，但忙于事务性工作较多，战略性思考方面不够，长此以往，将影响业务发展后劲。应根据每个人的特点、特长、从事工作以及工作中存在的不足，有针对性地、有组织地安排高级管理人员，进行系统的工商管理及新的金融知识、新的管理知识和新的科技知识等内容的培训，达到更新其观念、充实其知识、提高其能力的目的，以适应金融业激烈竞争的需求。

3、突出员工个人的需求，注重培训的实际效果

每年底由职能部门队本行员工的培训需求和意向进行一次书面调查，然后进行分门别类的汇总，并于下一年度有计划地组织实施。这种由个人提出需求，由组织实施的培训增强了学习的动力，由要我学变成了我要学，针对性强，真正做到了缺什么补什么的作用，其效果不言而喻。也可充分利用商业银行的内部网，进行在线学习，将不同的培训课程载入本行内部网络，鼓励员工在职、在岗进行自我培训。

（七）建立人力资源的会计核算

1、建立核算与测评系统

世界高新技术革命和进步的浪潮，已把世界各国的经济发展从自然资源竞争、资本资源竞争推向人力资源竞争。对于国有商业银行来说，面对日趋激烈的金融竞争，人力资源的开发、利用、管理已成为其发展的关键制约因素。以此，应尽快建立一套真正科学的国有商业银行人力资源及劳动生产率的核算和测评体系。

2、拥有并合理支配人力资源

人力资源是指在生产过程中所投入的人自身的力量，也就是人在劳动活动中运用体力和脑力的总和。人力资源或称人力资产，是国有商业银行拥有或支配并使用的各种有劳动能力的人员，是将商业银行中“人”的因素加以资产化处理，而视为商业银行的一项最重要的资源或资产。在社会资源一定的前提下，商业银行只要有了高素质、高质量的人力资源，就会取得、利用和创造其他资源。

3、建立人力资源会计核算

人力资源会计核算是对人力资源进行计量和核算的一种会计程序和方法。为了正确核算人力资产和劳动者权益，全面反馈人力资源信息，其目标是将商业银行的人力资源变化的相关信息，提供给国有商业银行管理部门和银行外部信息使用者。人力资源会计的核算主要包括两个方面的内容：人力资产核算和劳动者权益核算。应设置以下几个账户：①“人力资产”账户；②“人力资本”账户；③“人力资产累计折旧”账户；④“人力资产成本费用”账户；⑤

“人力资产损益”账户。

4、科学运用人力资源会计核算

在现代商业银行管理中，人力资源会计核算不仅要反映国有商业银行为了取得和开发人力资源而发生的成本，而且要反映出人的智慧与创新能力和产出价值等计价问题；不仅要充分计量人力资源的价值，而且要从根本上明确人力资源的智慧和创新是银行生存与发展的资本和财富，从而帮助国有商业银行管理者确立员工在商业银行中的地位，明确员工的权益，从根本上解决和调动作为知识载体的人的积极性和创造性。

人力资源是现代企业的核心资源，也是当前制约国有商业银行发展的重要因素。面对国内外迅速变化的经营环境，国有商业银行现行的人事制度应摆脱原有模式，完善人员聘用机制和业绩考核机制，发展晋级渠道。因此，建立现代化的人力资源管理制度，并创建科学的绩效考核机制和多元化的报酬体系，在激烈的市场竞争中求得生存和发展。

未来世界是知识经济时代，人才就是财富和资本，是企业发展的根本动力。国有商业银行要在未来竞争中立于不败之地，就必须尽快建立现代的科学的人力资源管理模式，用战略的、发展的眼光，做好人才的选拔、任用和管理，遏制人才流失，充分发挥人力资源潜能。

参 考 文 献

[1]杜胜利，平衡计分卡的理论框架和管理体系[J]，《财政研究》，2007年09期

[2]吕巍，浅谈我国商业银行激励机制[J]；河北金融；2007年03期

[3]李焕龙，董海防，《国有商业银行人力资源激励机制研究》[J]，《山东纺织经济》，2007年01期

[4]史建平，李德峰，国有商业银行激励机制的建立与完善[J]《中国金融》，2006年10期

[5]段钢，国有商业银行战略导向绩效考评模式探讨[J]，《中国行政管理》，2006年09期

[6]姚依琼，浅议我国商业银行人力资源管理困境及改革思路[J]，2006年月8期

[7]李海萍，刘凤朝，基于主成分分析法的商业银行人力资本竞争力评价[J]，黑龙江对外贸易，2007年-7期

[8]王彬，试谈国有商业银行人力资源管理再造[J]，学术交流，2006年02期

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