目 录

一、 经营模式和增长方式转变的内涵2

（一）经营模式的转变2

1．集约化2

2．扁平化2

3．专业化2

（二）增长方式的转变3

1 .质量效益型3

2．多元经营型3

3 ．风险控制型4

二、 我国商业银行经营模式和增长方式的现状5

三、实现经营模式和增长方式转变的对策6

（一）转变观念6

1．观念转变的具体体现6

2．观念转变的五种意识6

（二）理顺体制7

（三）完善机制7

（四）重点业务发展7

1．个人金融业务8

2．电子银行业务8

3．投资银行业务8

4．结算业务8

5．票据业务8

（五）队伍建设8

参 考 文 献10

我国商业银行经营模式和增长方式的转变

一、 经营模式和增长方式转变的内涵  

（一）经营模式的转变  

经营模式的转变主要体现为实现“三化”。  

1．集约化  

商业银行的集约化是通过计算机及信息技术, 使同质、同类专业和业务实行大规模的整合, 使管理和经营更趋集中。集约化方式比较适合商业银行的经营管理要求, 可以说, 集约化是商业银行改革的一个基本趋势。随着改革的推进, 无论是机构还是体制, 都是向集约化方向发展, 通过集约化来实现质量和效益的统一。如资金集中、信贷集中、财务集中、单证处理集中、人力资源管理集中等, 都是集约化的深化和发展。

2．扁平化 

扁平化是指机构管理的扁平化。集约化与扁平化是相互关联的; 集约化程度越高, 扁平化程度也越高。在实现集约化的同时可逐步实行机构的扁平化, 减少中间层次, 缩短决策链, 减少资源消耗, 使决策和管理更贴近市场、贴近客户, 提高决策和服务水平。在总行到支行的层级中, 逐步建立总行和一级分行( 或区域分行) 两级管理, 一级分行( 或区域分行) 、二级分行及支行三级经营的管理模式。  

3．专业化 

专业化是指以客户为中心, 按照客户的类型分类,分别为不同类型的客户提供综合服务的专业化经营。这里所指的专业化, 是以客户为中心的专业化, 而不是单纯业务上的专业化; 是经营模式的专业化, 而不是业务操作上的专业化。从银行服务的角度看, 根据客户的特点, 可以将客户分为三大类: 一是个人类客户; 二是公司类客户; 三是中小企业类客户。这三类客户都有各自不同的经营特点, 都有各自对金融业务的不同需求。专业化经营, 就是分别围绕这三类客户,实行专业化经营, 系统化管理。  

（二）增长方式的转变 

增长方式的转变主要体现为达到“三型”。  

1 .质量效益型  

效益是商业银行经营的目标。在过去一段时期内,我国商业银行业务发展的增长方式, 主要是通过扩大规模来提高效益, 属于规模效益型。客观地说, 通过扩大规模来提高效益并没有错, 因为没有规模就没有发展, 发展体现为规模的扩大; 但是, 商业银行要实现效益的增长, 不仅仅是通过扩大规模, 更重要的是通过提高运行质量, 比如通过资产质量、负债质量、结构优化、客户优化等途径来提高效益。从另一方面来看, 以资本约束和风险监管为核心的巴塞尔资本协议, 扭转了银行的风险意识和经营理念, 资本约束和监管强化将限制以扩大规模来实现增长的经营方式。因此, 这就要求我们辩证地处理规模、质量、效益的相互关系, 追求质量效益型的增长方式。  

对应质量效益型的增长方式, 商业银行的主要考核指标有: 总资产回报率ROA、股本回报率ROE、成本收入比、经济增加值EVA 等。  

2．多元经营型  

多元经营型就是经营的多元化。经营的多元化,必然体现为客户服务的多元化, 以及效益增长的多元化。也就是说, 商业银行增加收入的途径不仅靠信贷资产业务经营, 还要扩大资金业务经营和中间业务经营; 不仅要有资产业务经营, 还要有负债业务经营;不仅要有银行业务的经营, 还要有非银行业务的经营。在经营发展中, 要逐步提高非信贷资产经营收入、中间业务收入的比例。需要说明的是, 商业银行虽然采取多元经营型的增长方式, 但各个分行却要有自己的发展定位, 要确定自己发展的业务重点, 在多元经营中确定适应本行市场定位的重点经营。  

目前信贷资产还是我国商业银行的一项主要业务,也是其利润的主要来源。但是, 商业银行不可能长期主要靠贷款利息收入来增加盈利。现在的信贷资产经营收入取向, 实际上是人民银行利率政策造成的。我国现行的存贷款利差有3 个百分点, 这是非常诱人的,所以各商业银行都把着眼点用于发展信贷业务, 作为盈利的主要来源。而国外商业银行存贷款利差一般为1个百分点或多一点, 如果计提1%的风险准备金, 也就赚不到多少钱。随着我国资本市场发展以及利率市场化的深入, 存贷利差将会逐步收窄, 接近于国际商业银行的利差水平。因此, 依靠利差收入推动收益增长的传统增长方式将难以为继。如果我国商业银行的业务增长不能及时向多元化转型, 就会影响到今后的生存与发展。因此, 我国商业银行积极扩大优质信贷资产, 增加资金使用收益及盈利, 只是现实经营中的一种策略, 而不是长远的经营发展战略。  

对应多元经营型的增长方式, 商业银行的主要考核指标有: 账面利润、中间业务收入占总收入的比重以及其他专项业务实现收入等。  

3 ．风险控制型 

银行是最大的风险企业, 风险管理是银行经营的核心; 银行的所有业务都存在风险, 但银行不可能不做风险业务。银行盈利是通过控制风险来实现的, 商业银行经营的实质就是如何控制风险。因此, 银行的盈利能力取决于风险控制能力。银行增加收入并不难,而要把收入转化为盈利是要通过风险控制来实现的。比如, 发放一笔贷款后, 只有把贷款全部收回, 收取利息产生的盈利才算最终实现; 反之, 贷款没有按期收回, 不但没有实现盈利, 反而是亏损, 因为收取的利息永远不够抵偿损失的本金。 

鉴于商业银行的风险特征, 在业务经营中要实行全面风险管理。全面风险管理就是要对各种风险( 包括信用风险、市场风险、操作风险等) 实行全过程的控制和管理, 其中信用风险是最主要的经营风险。新巴塞尔资本协议也主要针对信用风险提出了要求, 如资本充足率要达到8%等。实行风险控制和管理要注意两点:首先, 要认识事物变化的规律, 才能了解和把握存在的主要风险, 按经济规律办事, 有针对性地采取风险管理的措施; 其次, 风险控制和防范是为业务发展服务的, 是为提高效益服务的, 而不是为防范风险而防范风险。什么都不做似乎没有风险, 但是, 如果什么都不做, 银行就要倒闭, 就要成为最大的风险。商业银行在经营中, 提出风险防范措施的目的是为了提高效益, 是为了业务发展, 而不是限制和阻碍业务发展。因此在全面风险管理过程中, 商业银行必须考虑管理的有效性以及管理成本。  

对应风险控制型的增长方式, 商业银行的主要考核指标有: 资本充足率、经济资本控制额( 包括操作风险经济资本控制额) 、不良贷款拨备覆盖率、不良资产比例及贷款迁徙率等, 这些指标都反映了对风险控制的要求。  

二、 我国商业银行经营模式和增长方式的现状 

 目前我国商业银行尽管已经进行了一系列体制和机制的改革, 初步形成了现代商业银行的架构, 但仍保留着许多传统的经营模式和增长方式, 主要表现为以下几个方面。  

 ( 1) 以客户为中心的经营体制初步建立, 但仍不健全, 存在着产品部门和客户部门并存的状况, 部分产品、尤其是新业务产品没有完全围绕客户服务进行整合, 对客户的综合服务程度不高。  

 ( 2) 业务和管理的集中度虽有所提高, 也有一定的集约化程度, 但从新的发展和管理要求来看, 集约化程度仍不高, 且不同业务的集约程度也不均衡, 还需要进一步提高集约度以及集约的层次。行内部监督机制薄弱，无法实现整体的有效运行，从而对国有产权保护不力。国有商业银行所有者的非人格化和它与政府之间的密切关系，导致社会资源利用率不高，使银行的坏账率和银行的风险增高。

 ( 3) 近年来，我国银行业虽注重拓展银行中间业务，如委托理财、基金托管、代收代付和客户理财等，加快发展电子银行和网上银行业务，但从总体上看，大部分商业银行的经营业务仍处于以国内业务为主的传统存、贷、汇范畴，金融创新的步伐远落后于西方银行业的发展进程。

 ( 4) 信贷期限结构错配

无论是从存量指标来看还是从增量指标来看，近年来商业银行资产长期化、负债短期化的趋势十分明显。今年在国家宏观调控、信贷紧缩的情况下，商业银行中长期贷款比例继续上升，信贷期限结构错配问题尤为突出。这些问题如不能得到有效的解决，会加大流动性风险，引发商业银行支付困难，直至最终引发系统性金融风险。同时，国家中长期建设资金高度依赖银行供应，会使经济风险过分集中于银行体系，给商业银行的经营管理带来更大的风险。

 ( 5) 尽管风险管理得到重视和加强, 但全面风险管理的认识需要提高, 全面风险管理体系还没有完全建立; 不仅信用风险管理体系仍不健全, 市场风险和操作风险管理也存在很多薄弱环节。

三、实现经营模式和增长方式转变的对策  

针对当前我国商业银行发展的现状, 实现经营模式和增长方式的转变, 主要应从以下五个方面入手。 

（一）转变观念 

1．观念转变的具体体现

观念的转变是根本的转变。转变观念最重要的是要树立现代商业银行的经营理念, 主要体现在:  

 ( 1) 以客户为中心。以客户为中心, 不仅是围绕客户做业务, 而且要围绕客户管理业务, 包括我们的经营管理、组织架构、业务流程都要以客户为中心进行设置。  

 ( 2) 稳健经营。银行经营的产品是货币; 经营货币是最大的风险经营, 因而银行也是最大的风险企业。因此, 坚持稳健经营, 不仅是由银行经营的特点所决定的, 也是银行从沉痛的教训和巨大的资金损失中总结出来的。稳健经营体现为以经济增加值的提高来衡量创造价值的增加, 实现风险调整后的利润最大化。

 ( 3) 创新发展。由于商业银行业务同质性比较强, 业务要领先发展就需要不断地创新, 以适应市场,适应客户不断发展的要求。各商业银行要根据自身的特点和优势，正确选择服务对象、服务区域、服务行业和业务品种。为改善服务质量和提高服务效率，大力推进并有效利用金融产品创新。加大以消费信贷等为代表的新贷款业务的比重，发展个人理财业务；加大以信用卡、衍生金融工具等为代表的中间业务的创新力度，优化银行盈利结构；利用分业经营政策日益松动的形势，进行经营模式创新，加强商业银行和其他非银行金融机构之间的合作，为将来的混业经营做准备。

2．观念转变的五种意识

 转变观念要树立五种意识:  

一 责任意识

各级银行领导都要有保持银行持续健康发展的责任意识, 以及对银行利益和员工利益高度负责的意识, 这样才能正确地对待工作和处理问题, 才能认真地思考问题, 积极想办法做好工作。  

二 客户意识

商业银行要围绕客户做业务, 无论是集约化、扁平化、专业化, 最终都要以客户为中心来开展业务经营, 这样才能最终赢得市场, 赢得客户, 实现业务发展和效益的提高。  

三 风险意识

商业银行经营的实质就是控制风险, 这就要求我们在做每一项业务时, 首先要考虑的是如何防范和控制风险; 其次要考虑的是如何赚钱。只想赚钱而不考虑风险, 最终只有赔钱而不是赚钱。  

四 人才意识

要在全行上下形成尊重知识、尊重人才的良好氛围, 要创造为人才脱颖而出的机遇和条件, 要选贤任能, 不拘一格地选拔和使用人才。  

五 合规意识

坚持依法合规经营, 既是经营的要求, 也是一种文化。在经营发展过程中, 要完善制度, 严明纪律, 在全员树立依法合规经营的意识, 通过制度机制约束员工的违规行为。 

（二）理顺体制  

理顺体制, 就是要在体制上实现经营集约化、管理扁平化, 建立距阵式的经营管理模式。具体来说:  

 ( 1) 实行业务操作前、中、后台的分离, 合理设置内设机构; 按公司治理和经营管理的要求, 建立组织架构。 

 ( 2) 实行业务流程化处理, 合理设计操作流程;根据不同客户、不同业务产品以及风险可控程度, 设置业务操作流程。 

 ( 3) 以客户为中心, 按客户类型实行专业化经营、系统化管理; 整合业务资源, 综合经营服务。  

（三）完善机制 

完善机制, 就是要建立有效的激励约束机制; 通过完善机制来促进和协调各项业务的发展。包括:  

 ( 1) 建立分机构、分部门、分个人、分产品的绩效考核和收入分配机制, 做到核算精细化; 同时加强对员工的思想教育, 强调大局观念和奉献精神, 强调部门间、同志间的相互协作与配合。 

 ( 2) 建立能上能下、能进能出的选人用人机制。要在全行建立起岗位竞聘平台, 做到能上能下、能进能出, 让那些努力工作、勤于思考、具有事业心和责任感的新人得到发展, 实现自身的价值。  

 ( 3) 建立风险预警和调控机制。如建立信贷资产的风险预警机制, 及时发现和控制风险。  

（四）重点业务发展  

重点业务发展是指在实现经营模式和增长方式的转变过程中, 当前要突出发展的业务。包括: 

 1．个人金融业务

个人金融业务, 包括牡丹卡和个人消费信贷业务。个人金融业务是一个最广阔、最活跃、最具潜力的市场。个人金融业务的发展要通过创新和服务,为客户提供分层服务、综合服务以及灵活便捷的服务。  

 2．电子银行业务

网络经济曾以出人意料的速度向前发展，但在本世纪初却出人意料地陷入了低潮’网络经济退潮的根本原因在于对信用、安全、资金、物流、信息等资源缺乏有机整合，网络经济复苏的关键也在于这些资源的有机整合。银行业的行业特性，使其在信息、支付、信誉、安全、客户等方面拥有他人无法取代的优势，非常适合电子商务对安全高效的资金支付服务、强大有力的信誉支持和持久可靠的安全保障以及方便快捷的商情沟通的需求，因此，银行业有必要也最有可能成为网络经济各种资源的整合者。

发展电子银行业务, 扩大离柜业务, 不仅可以节约人力和费用, 最主要的是可以使银行金融服务得到延伸, 并提供24 小时服务; 同时, 电子银行业务发展可以促进个人金融业务、银行卡业务、理财产品等业务的发展。  

 3．投资银行业务

投资银行业务是银行利用金融服务的优势, 担任投融资顾问, 为客户出主意, 提供增值服务, 实现银行与客户的双赢。  

 4．结算业务

结算业务, 包括现金管理和结算服务。它既是传统业务( 结算服务) , 也是新兴业务( 现金管理) ,是银行基本的经营功能。为客户提供方便、快捷的结算服务, 始终是银行不断追求的创新目标。  

 5．票据业务

信贷资产业务票据化, 是金融市场发展的必然趋势, 比如流动资金贷款票据化。银行要适应市场的发展, 适应客户新的融资方式, 积极发展票据业务。  

（五）队伍建设  

要实现经营模式和增长方式的根本转变, 关键在于人的观念转变和素质的提高。因此, 要进一步加强员工队伍建设, 形成“岗位靠竞争、收入靠贡献”的选人用人和收入分配机制; 完善考核机制, 合理分配绩效收入; 优化人员结构, 加强学习培训, 合理使用人力资源; 实行竞聘上岗, 做到选贤任能。未来几年，营销队伍的素质将成为决定各行营销竞争胜负的关键，各行将在营销队伍建设上进一步加大力度，在继续引进营销专业人才，全面推行客户经理制、品牌经理制的同时，营销培训将得到空前重视，培训投入将大幅度增加，培训的内容、手段、方式等都将发生巨大改变。

参 考 文 献

[1]陈振兴．绿色金融：我国商业银行业务新领域[D]．厦门大学，2008．

[2]陈雁．绿色信贷推动经济社会课持续发展[J]．中国国情国力，2008(5)．

[3]邓瑛．生态金融论[J]．理论探索，2002(1)．

[4]何德旭，张雪兰．对我国商业银行推行绿色信贷若干问题的思考[J]．上海金融，2007(12)：4-9．

[5]马苏南，吉伦奇．我国商业银行发展绿色金融存在的问题及对策建议[J]．金融经济，2010(7)．

[6]乔海曙．树立金融生态观[J]．生态经济，1999(5)．

[7]吴晓求．金融理论的未来发展趋势[J]．金融时报，2002(10)．

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