[摘要] 本文从中美日三国企业管理特色比较出发，找出目前中国企业在管理中与美日先进企业的差距，为其管理特色转变提出了参考建议。
　　[关键词] 中美日 企业 管理特色
　　
　　一、引言
　　企业管理是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等职能的总称。生产发展到一定阶段，需对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个过程按预定目的进行。科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变，企业管理就显得愈益重要。
　　中美日三国作为世界上的主要经济体，企业管理特点大相径庭。通过比较三国企业管理的特点、利弊和形成原因，能对现代企业管理模式和理念有较为全面而深刻的理解，对增强企业核心竞争力有重要意义。
　　二、中国企业管理特色
　　中国企业的发展已经历了百余年。面对全球化所带来的机遇和挑战，中国企业管理模式发生了很大的变化，在实践中形成了自己的管理风格，主要有以下3个特点:
　　1.经营者权威影响大，管理体制具有不确定性
　　一般而言经营者领导权威影响极大，对其决策难以左右；管理体制受经营者意志影响较大，不确定性较强。究其缘由还是专制传统思维的影响，民主意识淡薄加之现代企业制度不完善，“人治”大于“法制”就在所难免。市场经济瞬息万变，高度集中的领导管理体制能对市场迅速做出反应，制度灵活性强；管理中的“人治”思想利于增强内部凝聚力和以人为中心管理特色形成。但在某种程度上集权式人治加大了经营的风险，在缺乏系统科学的制度的约束下难免失误。
　　2.长期战略目标功能细化
　　许多中国企业惯于将长期战略分割为若干单元，逐层完成，体现了计划经济的痕迹。战略制定者希望通过将战略分解细化使得其被各级管理层所熟知和认同，使各职能部门、各业务单元明晰努力方向和目标。在现实中，这种模式取得了较好的效果。然而，企业的战略一方面要保持一定的稳定性，另一方面须根据变化适时调整。但中国企业对此还较为欠缺,易在朝令夕改和墨守陈规中徘徊,使得长期战略要么缺乏连续,要么与实际脱离，甚至盲目多元化经营，最终功能弱化，没有发挥应有的宏观方向作用。
　　3.企业文化建设特色明显
　　企业文化的形成与传统文化有着密不可分的关系。中国企业文化具有典型的东方色彩：政治色彩浓厚、开拓创新与中庸保守和拿来主义并存、追求标准和大一统思想、非制度型等。这些是在实践中摸索出来的，具有较强的适应性，使企业内部有强烈的大局意识，灵活性与稳重性并存。但缺陷也很明显：忽略企业核心价值观的作用；过分强调群体意识使创新意识较为缺乏；缺乏平等观念，影响工作积极性和企业效率；“大一统”、中庸、强调安于守成束缚个性创造和开拓精神，压抑企业潜力。
　　三、日本企业管理特色
　　日本在科技创新及管理创新上都很优秀，其企业东方式的管理方式和管理风格鲜明：
　　1.树立员工是最重要经营资源思想，坚持以人为本
　　作为东方国家，日本的企业认为人的能力具有很大的发展性和可塑性，给予职工的待遇等于对其能力发展的投资。员工应在工作中开发能力、追求自己，以及公司的最大发展。这些是传统儒家思想与西方管理理念相融合的反映。“要满足客户，首先要满足自己的员工”，这种人性化的人力资源管理极大调动了积极性，使企业由过去的劳资关系紧张到今天上下“一心同体”。例如许多企业在厂内有壁报，对各方面有成就的人发表扬状，鼓励提合理化建议，丰田公司汽车生产线上70%改进措施来自于此。传统日本企业很少裁员，通过尽量满足员工生活达到激发其工作热情，让其明白个人待遇是通过集团总体盈利提升来达到的。公司并不追求即时偿付和经常性分红，倾向于长期激励。有这样的经营思想做支撑，企业可以实现长期繁荣。
　　2.极其注重产品技术研发
　　日本企业在研发方面的投入上力度极大。例如东陶、大建等公司基础研发费用占销售收入的3%～5%，年均研发费用多以十亿元计。一些规模较大的企业除在事业部门设立研究室外设立有公司研究所从事基础研究。大建工业公司的研究所致力于住宅环境等基础方面的研究，事业部门的研究室根据基础研究和市场调研进行产品开发研究。另外，日本企业在研究中重视技术设备的改造。在三菱材料，近年来新建的厂房和设备所占比例很低，但是设备的使用效率非常高，某些生产设备并不十分先进，但是通过其不断的技术改造和革新，在提高效率方面已经达到国际先进水平。
　　相比之下，忽视基础研究、研发项目多限于对现有设备工艺的改进，易被模仿复制是中国很多大型企业缺乏核心竞争力，难以形成并保持稳固的核心专长的主要原因。
　　3.重视联合协作，形成成本最低化产业链
　　日本在战后经历了多次的企业重组，形成了独特的协作方式，以求尽可能地降低成本和增强竞争能力。协作首先在公司间开展，例如丰田汽车就有1000多家配套厂。时机成熟时，一些企业也会将业务相对独立的分支机构分离，形成新的合作关系。随着市场竞争的加剧，企业开始积极降低销售成本，促使一些目标市场相同或相近，而产品性能互补的企业合作。例如大建工业和TOTO共同使用销售渠道但不形成资产关系，用大建工业一位负责人的话叫做“恋爱而不结婚”。
　　同样，中国企业在发展过程中也应注意现有资源调配使用，采用大协作的方式降低成本，在存量基础上增加投入，减少不必要的竞争，避免过度多元化经营的恶果，以便提升核心专长、强化资本运作。
　　四、美国企业管理特色
　　美国作为世界头号强国，其现代企业发展已有一百多年的历史。20世纪90年代以来，企业依托信息化进入前所未有的快速发展阶段，活力大增，企业管理出现了一些新特点:
　　1.“速度质量观”超越传统的质量观，实现“速度为王”
　　经济全球化和科技迅猛发展，意味着“惟一不变的就是变”。经营战术层面上，“速度为王”意味着用依靠网络改造价值链，使生产链变成需求链，用速度实现成本有效性。戴尔之所以成功，就在于抛弃大规模生产、代理商分销模式，采取消费者定制的直销模式，用快速的需求反应速度建立新行业标准。“我们的指导思想就是定单、联络、时间和高速度。”这种新的价值链方式，在PC生命周期“转瞬即逝”的情况下很有成本有效性，消除从厂商到顾客过程中的低效，实现了“零库存”。在对质量的理解上强调从静态质量走向动态质量，认为对质量的持续改善比质量本身更重要。故满足需要已经远远不够，现在要的是更快的满足。
　　2.精简组织机构
　　20世纪90年代中期以来进行了几次大规模精简行动，目前美国不少几万员工的大公司行政人员不到百人。其精简方式并不是一刀切，而是外科手术式的精确调整。例如通用汽车公司在总体精简的前提下，该减的减，该增的增，从实际需要出发，在精简上做得干脆利落；对退休、死亡、辞职而出现空缺非必须的不予填补；对员工不轻易提拔，多用扩大职务范围的方法来鼓励，以减少管理层次与费用，提高管理效率，提升竞争力。
　　3.将竞争从静态转向动态
　　谁是夺走你现有优势的杀手?《财富》曾就这一问题对500强的CEO们进行调查。选择最多的答案是：未来一到三年新出现的竞争者。由于竞争呈现高强度、高速度的动态性，美国的战略管理教材近年来开始怀疑(长期性的)“战略规划”的存在价值。现在倡导的观念是没有一成不变的竞争战略。以微软和网景在浏览器领域的竞争为例。Netscape本在互联网方面远远领先微软。但微软惊醒后没有在企业命脉所系的Windows里面打转，而是全面转向互联网，在解散了Windows97的

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