[摘要] 本文以绩效管理理论研究为基础，指出国有企业绩效管理中存在三大弊病，即把绩效考核等同绩效管理；企业经营者对绩效管理的认识误区；人力资源部门自身问题。借鉴了国外企业绩效管理经验，针对国有企业的具体实际情况，提出了有效区分绩效考核和绩效管理，扭转企业管理者的认识误区，提高人力资源部门的专业化水平。
　　[关键词] 绩效 绩效考核 绩效管理
　　
　　绩效管理是人力资源管理的核心。在国有企业的人力资源管理实践中，成功的实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理绩效，帮助管理者提升管理水平，而且能够有效地通过目标分解和逐步逐层绩效任务，实现组织的战略目标，提升每个员工的绩效。然而，迄今为止，我国国有企业不但在建立新的绩效管理制度方面总体上进展不大，而且前行的道路上仍将举步维艰。国有企业如不能尽快地解决这个问题，企业竞争力的提高必将受到严重制约。因此本文对中国国有企业绩效管理制度存在的问题进行归纳，并就如何解决中国国有企业绩效管理出现的问题进行具有现实意义的探讨。
　　一、当代绩效管理的发展趋势
　　伴随着管理理论的发展，绩效管理理论日趋成熟，随着竞争环境的变化和组织结构的变革，绩效管理的发展呈现以下趋势：
　　绩效管理与组织战略结合更加紧密。战略是组织中长期的发展规划，体现着组织在一定时期的价值认知并指导着组织的发展。绩效管理是实现组织战略目标的有效工具，为保证绩效管理在组织目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向型的绩效管理体系。
　　绩效管理走向差异化、多元化，考核目的趋于多元化。在新的环境下，员工需求呈多样化特征。为此，组织激励员工的方式、途径也趋向差别化、多元化。激励机制的新变化，要求设置多样化的绩效考核目的与功能已成为必然趋势。
　　考核内容倾向多维度化。为了更加全面、客观地反映员工的贡献，在员工的绩效考核中，除了考核其输出结果外，还需要对员工的行为个体特质进行甄别与评价。即绩效考核内容将由单纯考核“结果”向兼顾“结果、行为与个体特质”的多维度方向转变。
　　考核逐渐多元化。绩效考核内容多维度变化的趋势，使考核主体势必由“单一化”向“多源化”、“主管中心型”向“多方参与型”转变。多主体参与绩效考核，有助于绩效考核信度的提高，有利于提高员工积极性。但同时，多源绩效可能带来诸如主观随意性等一些新问题，如果不予重视，最终也会影响绩效考核结果的客观真实性。
　　考核方法趋向多样化。绩效考核方法将由 “单一化”、“难以量化”或“过分追求量化”，向“综合运用多种方法”、“定性与定量方法相结合”，注重根据被考核对象及考核内容，权变性选择相应绩效考核方法，追求绩效考核实效的方向发展。管理者应在传统的绩效考核的基础上，结合平衡记分卡、关键绩效指标法、目标管理法、 行为锚定法及层次分析法等方法科学的增强绩效考核。
　　二、中国国有企业绩效管理中存在问题分析
　　1.把绩效考核等同绩效管理
　　许多国有企业只是把绩效考核当作绩效管理，管理者认为只要将考核结果作为决定员工薪酬、奖金和升迁或降职的依据，那企业就做好了绩效管理，而没有认识到绩效管理的重要性。我国现在的许多企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，认为它们是一回事。一些企业过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至于造成很大的抵触情绪，却忽视了绩效管理的沟通性和推动性，没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在能力，使企业和员工双赢的目的。
　　一些企业的绩效考核以区分出员工优劣为考核结果告一段落，其实通过绩效考核发现企业管理漏洞并加以弥补，才是考核的最终目的。在国有企业中，重“过去”而轻“将来”，对员工的评价更多的停留在过去的业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划；同时忽视了过程控制，使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能。
　　2.企业经营者对绩效管理的认识误区
　　快速变化的市场、日益激烈的竞争压力、消费者对产品的更高的期望、投资者的回报要求、其他利益相关者的种种关心，这一切都迫使国有企业提高生产力，引入绩效管理体系。在很多企业当中，虽然企业经营者对于绩效管理体系的引入宣称非常支持，但是由于管理者对绩效管理本身、对绩效管理体系引入过程中的技巧和可能出现的问题缺乏了解，最终对于绩效管理体系的引入并没有能够形成实质性的支持。由于企业经营者没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是企业战略目标实现的基础，每一个管理者的绩效目标的实现是由他的员工完成，他们把绩效管理简单的看成填写一些调查表，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。人力资源部门在此环节中不可能完成所有的工作。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融入管理的过程中，绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是认为必要的时候才组织一些填表，造成绩效管理流于形式，造成企业上下对绩效管理有一定的抵触情绪。管理者最容易陷入的绩效管理的误区有以下几点：
　　考核就是对员工的惩罚。一些国有企业管理者认为的，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。
　　绩效考核就是为了考核。一些国有企业的领导人员特别是高层领导除对以”选拔“干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核、识别员工差距并不重视。在他们看来，绩效考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益和发展不沾边。在这种思想认识下，在绩效考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。
　　对标准的理解不同。由于企业、部门和岗位的责任不十分明确且在实践中既定的职责不能到位，以及绩效评价的技术方法不能确定等原因，对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。其结果就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。
　　3.人力资源部门自身问题
　　目前，大多数国有企业的人力资源部门多以传统人事科、劳资科改头换面组建而成，其职能存在着严重的缺失和错位。这种职能的错位使得国有企业的人力资源管理部门远远不能满足现代国有企业生存和发展的要求。改革开放后，西方人力资源管理的思想进入中国，并逐步被许多国有企业接受，在企业中设置了人力资源部，但是管理体制还没有彻底转变。在知识经济时代，在企业的众多资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。由于企业的管理者对绩效管理的认识不足，对绩效管理的重视程度不够，而员工认为绩效考核甚至于绩效管理只是与他们薪酬和福利挂钩的依据，对绩效管理始终有一种畏惧的心态。所以，国有企业中的人力资源部门事实上是处于一种上级不重视、下级不支持的尴尬境地。同时，许多人力资源经理没有经过系统地培训，对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，对于其实施方法更是知之甚少，也缺乏一些关于人力资源的基本概念、技能和方法，所以企业的绩效管理工作以及人力资源管理工作与国有企业的发展脱节。

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