目 录

内 容 摘 要2

（一）现状： 3

（二）现状原因分析： 4

（三）激励机制的存在意义 5

（四）策略：建立有效，适当人力资源激励机制 5

（五）竞争激励 6

（六）物质激励 6

（七） 精神激励 7

（八） 为你的员工做些什么9

（九）企业文化 10

总结10

参 考 文 献11

内 容 摘 要

随着经济全球化和知识经济时代，信息全球化时代的来临，国家之间、地区之间和企业之间的竞争空前激烈，在这个群雄割据的商海，优秀的企业纷纷乘势而起，林立于世。在这个商机于危机并存的时代，要谋得一席之地甚至是叱咤商坛，组织间，企业间拼的是人才还是人力资源的整体素质？又或者简单地说，谁能够在同等水平的人力资源中开发出更大的潜力，更高的价值，谁就能在竞争中取胜。古有宋太宗忘事，子贱放权，诸葛亮挥泪斩马谡，燕昭王黄金台招贤等等著名的典故让我们回味，学习古人各种人力资源激励的方式，同时也让我们清楚，一个组织的兴衰是与管理者对人力资源整合激励的手段是密不可分的。管理学大师彼得斯说：“企业或事业惟一真正重要的资源是人，管理就是开发人力资源来保证企业的发展。”人力资源激励机制研究的正是关于组织内人力资源开发与管理的一套现代理念、合理模式和科学方法，它们是所有组织的领导者和管理者都必须了解和掌握的，其中人才管理的核心就是激励。所谓激励就是激发人们的积极性。它是通过某种适当的、健康的刺激，促使完成目标的行为保持高度积极状态的某种心理需求的外在因素。激励的目的在于：激发人们的正确动机，调动人们的积极性和创造性，充分发挥人的智力效应，从而保证其所在组织单位能有效的存在和发展。 

【关键词】人力资源；心理激励；物质激励；激励机制；正，负强化；企业文化 

国有企业人力资源激励机制的建立与实施

（一）现状： 

一是“公平原则”。目前大多数企业是将奖金和津贴作为福利平均发放。而没有把员工的收入与技术，创新，效益，成就挂钩，没有体现“多劳多得”的基本原则。亚当斯的公平理论认为：在一定的环境中，人们总是将自己所作的贡献和所得的报酬之比，与一个和自己条件相当的人所作的贡献和所得报酬之比进行比较，也会将自己所作的贡献和所得报酬与自己过去所付出的劳动和所得到的报酬作历史比较。如果比值相等，双方都会有公平感，因此双方都可以维持原有的积极性；否则，就会产生不公平感。亚当斯认为，员工的激励程度不仅受到自己所得报酬的绝对值的影响，而且受到报酬相对值的影响。如果一个员工对其所得到报酬作社会比较（个人与别人的横向比较）或作历史比较（本人现在报酬与历史上曾获报酬的纵向比较），其收支比值相等时，则会感受到了公平待遇，于是心理平衡，工作或生产积极性就高；如果收支比值不相等时，就会感受到不公平的待遇，于是心理失衡，工作和生产的情绪低落。管理上普遍出现人力资源缺乏有效的激励机制和考核。严重影响员工工作的积极性和创造性，造成典型的中国 式“大错不犯小错不断”的消极环境。一位学者说过：“这个世界可以公平，但是绝对不能平等。”绝对平等的分配方式绝对会削弱员工的工作激情，助长员工的坐等观望的坏习惯。 

二是国内大部分的企业的提拔制度有所欠缺，甚至说的上是个严重的漏洞，是导致人才流失的重要原因。国内的企业是凭资历提拔，很多国有企业的员工还发表感叹说：干好干坏一个样，干多干少一个样。看到那些资历老，学历高的“人才”晋升得比自己快那么多，用电影《夜店》的一句台词说：很羡慕嫉妒恨吧？但是大部份人都会化悲愤为“更悲愤”。 抱怨生不逢时，世道黑暗，从而对公司企业产生抵触情绪。更有甚者会做出损害企业利益的事来发泄心中的“更悲愤”。如此一个恶性循环，企业的发展，壮大无从谈起。 

三是企业的激励措施的严重缺乏。根据非正式统计，国内中小型的企业的存活率不足百分之三十。（存活率指的是中小型企业从创业到发展超过三年，并且有盈亏平衡或盈利）其中主要的原因是企业管理者没有意识到企业最重要的资源是人，对人的激励机制不够完善。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了深入研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥百分之二十到百分之三十。试问凭借着这百分之二、三十的能力，如果能使一个中小型企业在竞争激烈的的大环境中脱颖而出，就算做到盈亏平衡已经是奇迹了。

四是企业文化的奇缺。之所以把企业文化的缺乏放到最后一个提出，是因为企业文化就是企业的核心价值观。如果把企业拟人化的话，企业文化就是这个人的做人原则，直接指导人的行动，取向。纵观所有的成功企业，它都成功地让企业文化变成了全体员工所追求的基本信念和价值追求，它把企业所有员工的不同价值观整合为企业的根本价值观。鲜明有效的企业文化会产生两种作用，对于本来就认同企业价值观的员工会产生巨大的激励作用，让他们强烈感觉到在企业可以看到未来。对于不认同企业价值观的员工会产生同化作用。从而使个人利益和企业利益统一起来，绩效达到完美的提升。 

综上，等等原因导致企业停滞不前，甚至经营亏损，人才流失，惨遭汰弱。 纵观基业长青的企业，它们都有一个共同的特点，就是尊重规律。例如海尔集团鼓励每一位员工对产品提出任何意见和建议，因此，平均4.2天开发一个新产品，这便是挖掘潜力非常成功的案例。由此可见合理的激励机制对员工的积极性和创造力起了一个巨大的促进作用。通过实施有效的、公平合理的、一整套完善的激励机制，可以保证企业的高效运作，优化企业的人力资源，激发企业的创造力和创新能力，唤醒员工工作热情，激发员工自身潜能，从而不但实现个人价值目标，也可以实现企业的长远目标。

（二）现状原因分析： 

其实主要的问题是企业对员工的职业生涯管理不合理。美国行为学家普遍认为，职业生涯管理是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其生涯发展的一系列活动。企业可以通过对直接管理员工职业生涯，把员工的个人发展、利益与组织的需要、发展有机结合起来，通过员工的卓越表现来实现企业的一系列目标。目前，我国企业对高技能人才的职业生涯管理尚处于初级阶段，大部分绝大多数企业一般采取“技优则仕”的做法，也就是把在岗位上工作，表现出色的高技能人才调到管理层岗位上去当干部，这样的做法并不是对所有的高技能人才都能起到 良好的激励效果，反而在有些高技能人才身上可能会适得其反。 

美国管理学家劳伦斯·丁·彼得(Laurence.J.Peter)根据实例归纳得出“彼得陷阱原理”，具体内容是：一位员工在原来的岗位上工作表现各方面出色，就将被上司提拔晋升到更高的岗位；紧接着，如果该员工还能继续胜任新岗位的工作，则将又进一步被提升到更高级职位，直至到达他所不能胜任的职位。“彼得原理陷阱”的滋生主要是由于企业不合理的激励机制和人员调配制度所导致。那么，试问员工在职务晋升后是不是必然伴随着绩效的上升呢?经调查研究后得出，绝大部分会产生恶果，有的人会尸位素餐，有的人会居功自傲，有的人会“激流勇退”，更有甚者会损害到企业利益。这其中蕴涵着一个度的问题和因人而异的问题。因此，企业管理者应通过改革和完善高技能人才晋升机制和激励机制，有效预防“彼得陷阱原理”。

（三）激励机制的存在意义 

人力资源激励机制的存在意义，就是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的激情和工作动机，使他们在实现自身价值，收获个人利益的同时实现企业的期望目标，增加员工的满意度，从而使他们的工作激情和创造性继续保持高度和发展下去。   

（四）策略：建立有效，适当人力资源激励机制 

现代的企业，人才管理才是重头戏。有效的适当的人力资源激励机制，应通过完善企业各种规章制度，以制度管人，而不应该是以人管人。制度管人的优点在于有章可循，公平论事，缓解矛盾，有理可依。如果以人管人，随意性大，也就是存在很大的漏洞，参杂了很多个人私人情仇恩怨，往往顾此失彼，最终问题没有得到解决，反引发矛盾。在企业人力资源管理的日常事务中，以激励为主，约束为辅，根本目的在于诱导出人才的工作热情和创造力，同时对不规范行为形成自然而然的约束。众所周知，古往今来的管理实力中给我们很多很多的教训，激励为主不意味着免去约束，而是从制度的严肃性上严格进行约束，像法律一样。从而激发员工自觉性，进而做到律例虽严但人人乐而守之的理想目的。

今时今日，大部分企业在推行激励的同时，也把荣誉奖项和奖金、职称、升职挂钩，使精神激励和物质激励有机结合，这是极好且可推广的方式。许多企业在实施正负激励的时候是采用如下措施，任务分组进行，任务完成度赶不上进度或者不能够胜任任务的一组扣除相应的奖金作为“先进奖励金”，同时授予比较出色的先进组别物资上的奖励，起到一个赏罚分明的激励作用，其中这种方式也暗藏着一定的精神奖励。双管其下起到了积极的优化人力资源作用。   

（五）竞争激励 

大家应该都读过沙丁鱼遇到鲶鱼的故事吧。如果没有，那就请细细听日本本田副总裁宫泽给大家讲的一个挪威人捕沙丁鱼的小故事吧。故事讲的是：挪威的 渔民出海捕沙丁鱼，如果抵港时鱼仍活着，卖价要比死鱼高出许多倍。因此，渔民们千方百计想法让鱼活着返港。但种种努力都失败了。只有一艘渔船却总能带着活鱼回到港内，收入丰厚，但原因一直未明，直到这艘船的船长死后，人们才揭开了这个谜。原来这艘船捕了沙丁鱼，在返港之前，每次都要在鱼槽里放一条大鲶鱼，放鲶鱼有什么用呢？原来鲶鱼进入鱼槽后由于环境陌生，自然向四处游动，到处挑起摩擦，而大量沙丁鱼发现多了一个“异己分子”，自然也会紧张起来，加速游动。这样一来，就一条条活蹦乱跳地回到了渔港。日本总裁本田先生听完了先生的故事，豁然开朗，连声称赞这是个好办法。聪明的大家应该可以从宫泽先生的小故事和挪威老船长的身上意会到我的意思了吧。从来，竞争是进步的强力催化剂。随着人口的迅猛增长，人类之间的有形无形的竞争也理所当然的日趋白日化，（报纸，媒体曾报道过中国某地出现千人争一公务员之席，XX年参加高考人数突破XX千万，增幅超过百分之X等等万人争挤过独木桥的消息），也正正是因为这种竞争才促进了人类科技，道德的加速进步。这就是竞争激励的依靠原理。要企业的保持鲜活的生命力，源源不绝的活力，就必须要保持组织内的良性竞争得到发扬和延续。

（六）物质激励 

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。在以人为本管理理念下，物质激励制度具有了更加丰富的内涵，包括三大方面：一有经济型激励。主要有基本工资、年薪、年终激励、福利保险，全方位的福利保障、公费旅游、意外奖金、生活必需品的免费发放、高比例的提成等等； 

二是权利型激励。主要有工作职位授权、岗位普升、在职消费、持股等； 三是责任型激励，主要有目标管理、合同约定、考核机制等。 

经济型激励是大部分企业员工最表征最直接的激励方式，也是他们工作，发挥的原动力，“爹亲娘亲不如钱亲.”更是很多人的“座右铭”。但是很多企业在这方面做的非常欠缺，做不到公平合理，使得物质激励无的放矢，甚至出现反效果。权利型激励更是对实现自身价值有所追求的上进员工有强力的正激励作用，不过企业要把握好激励的“度”，尽量避免上文所述的“彼得原理陷阱”。 

管理应该采取各种各样强化方式，以使企业员工的行为符合组织的利益目标。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型。所谓正强化，也就是正激励，古语说：小功不奖则大功不立！奖励那些符合组织目标，迎合企业利益的行为，以使这些行为得到进一步的强化，从而使这种行为在员工之间继续传承下去，从而有利于企业目标的实现。正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包括表扬、荣誉称号、提升、改善工作关系等精神奖励。所谓负强化负激励，古语也说：小错不罚则大错酿！惩罚那些不符合企业目标的行为，甚至损害企业利益的。以使这些行为削弱甚至消失，从而保证企业目标的实现不受干扰。负强化也包含着减少奖酬或罚款、批评、降级等。 各种激励手段、激励措施及其有机组合构成激励机制。 

但是，口上练兵来的容易，绝大部分企业难以承受如此简单而且粗犷的激励方式，尤其是中小型企业，而且出来的效果也未必会是乐观的，相反，物质激励也时常会有负面效果。比如，级别不同势必造成物质激励的出发点不同，也会带来办公室斗争与办公室政治，内心失衡等等都是随时会发生的。如此，企业管理的职能部门往往是有资源却难以做到分配方面的最优化。 

 

这样一来，成本高昂而效果不一定明显的物质激励虽然必不可少，精神激励就在这时候成为起关键作用且财务成本低廉的立足点。

精神激励 

谈及精神激励，精神激励的方式也是种类繁多，比如信仰、梦想、机会、形象、职位、信任等等。 

首先是信仰，信仰是所有精神激励中最高级的。天主教的人是帮上帝免费打工的，佛教徒是无偿替释迦牟尼打工的。注意一点，教徒的中心是耶稣、是释迦牟尼，他们除了日常生理需要之外就剩下他们的信仰了。他们在危难的时候会默念：阿弥陀佛，善哉善哉、上帝与我同在！吃饭前要做功课，要说：感谢主赐我食物，温暖，幸福，阿门。所谓的信仰就是生命的核心，有了信仰的人是忘我的，会把生命的所有追求侧重在信仰。如果管理者让员工如信仰一样去完成一件任务，员工是不会计较，在乎什么利益回报些什么了，甚至是扛着炸药包冲去炸碉堡也在所不惜。

关于梦想。梦想跟信仰一样都是精神激励中的最高级，但是两者不同的地方在于梦想是以个人利益为中心的。一个有梦想的人，他会把所有的生命花费在梦想上，致力于让梦想成真，在梦想还处于进行中的阶段时，他会用幻想的虚拟的收益来满足、激励自己。所以，真正的管理是梦想的管理，要善于把企业的梦想转嫁给员工。真正的销售是梦想的销售，要善于把梦想推销给客户。于是有了梦想就有了创造，有了经济。发明大王爱迪生有要夜里的世界不再黑暗的梦想，于是电灯就在1000多次的实验中诞生。比尔·盖茨梦想是每个人都拥有一台个人电脑，于是微软的创立让他奇迹般地连续几次成为世界首富。 

虽然未必贴切，但信仰与梦想之间在境界之间的关系相当多，就与佛教中的大乘佛教与小乘佛教异曲同工。 

在现代社会，很多一般人都认为自己有“金鳞岂非池中物，一遇风云便化龙”的神奇能力，所以他们普遍觉得机会对他们来说，是万事俱备的孔明所仅缺的——东风。现代社会更是一个需要更多展示自己的时代，在如今竞争空前激烈的现在，机会是唯一能让他们有可能脱颖而出的。很多企业的高科技人才所看重并不是收益回报，而是企业给他们的机会有多少。

一个人的健康形象是他的自信来源。一个人之所以能挺直腰板自信活着是因为他平生不作亏心事，为人得体的健康形象作支撑。有了积极的形象，一个人的社会地位会大大地提升，从中可满足其荣誉感，支配欲等等。所以帮助企业员工塑造、维护积极的形象是对其精神激励的重要手段。比如说：私下批评，公开表扬。以颁奖典礼的形式，公开表扬，颁奖，让其发表感言等方式让这种精神激励方式效果更持久。 

职位的提升是一个人事业成功的标志。大家都应该有经验，碰到很就没见的亲戚朋友，朋友最关心，第一个问的问题是问你做到什么职位了。一个人的职位升迁意味着经济，社会地位，见识面，能力有很大的提升。 

还有一些精神激励的方式是不需要花费经济成本，而又是会产生互动效果的。就如骨牌效应一样，推倒第一张骨牌，随后的骨牌倒掉会成为一种惯性，除非力度不够或者中间的两张相隔比较远，否则会一直倒下去。例如说赞美，友善待人，信任。由心的赞美是一种认同，是对人的一种尊重，会极大地鼓舞对方。友善待人，信任会使心于心的距离变得更近，使人更加愿意为你工作。 

行为科学认为，激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，产生推动人朝着期望的目标不断地努力的内在动力

为你的员工做些什么

（1）为员工提供一份具有挑战性的工作。按部就班的工作最消耗斗志了，如果希望员工有振奋的表现，那么管理者提供的任务必须要有挑战性。 

（2）在项目中，任务的实施的整个过程中，管理者应该为员工出色地完成工作提供信息，重要信息。 

（3）在前线工作的员工是这项工作的专家，所以企业必须听取员工的意见，管理者应该邀请他们参加制定与其工作相关联的决策并与之坦诚交流。如果把这种坦诚交流和双方信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分，激励作用就更加明显。 

（4）建立便于各方面交流的问题、诉说关心的事，或者获得问题的答复。有人做过一项调查，让1500名员工身处不同的工作环境，以求找出有效的激励因素。 

（5）研究表明，最有效的因素之一就是当员工完成工作，当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说的具体。 

（6）如果不能亲自表示祝贺，管理者应该写张便条，赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能是员工看的见管理者的赏识，那份美滋滋的感觉会更持久一点。何乐而不为呢？ 

（7）企业的表彰能加速激发员工渴求成功的欲望，管理应该当众表扬员工。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。

（8）如今，许多公司都视团体协作为生命，因此表彰时不要忘了团队成员，应该开会庆祝，鼓舞士气。庆祝不必隆重，只要及时让他们知道他们工作表现出色便可。 

（9）经常与手下员工保持联系，管理学家格拉曼认为，跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产——时间。这表明我很关心你的工作。 

（10）企业文化的影响也是不容忽视，公司要是缺少积极向上的工作环境，不妨把下面的措施运用起来，善加运用。首先是了解员工的实际困难与个人需求，设法满足，这种方法可大大调动员工的工作积极性和主动性。 

（11）如今人们越来越多地谈到按工作表现来管理员工了，但真正做到业绩为提拔员工依然可称得上是一项变革。凭资历提拔的事太多，这种方法不但不能鼓舞员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。 

（12）谈到工作表现，企业应该制定一套内部提拔员工的标准，员工在事业上有很多想做到也能做到的事情，就看管理者会提供给他们多少机会了。

（九）企业文化 

要合理运用企业文化激励，主要有下面2种要求： 

（1）要建立和谐文化和人际关系。内部小环境和谐，把企业的发展和自己的成就密切联系起来。那种彼此不服气，为权力，奖金，工资斗争的现象相比较，工作效率自然提高。同时建立有效的“双向”沟通机制，即与高层管理人员面谈，员工的意见调查，直言不讳和申诉。 

（2）培育企业的核心价值观。企业核心价值观是企业在长期生产经营中形成对生产经营和目标追求以及自身行为和根本看法。它把企业所有的员工不同的价值观整合为企业的根本价值观。

总结

本文结合了本人在企业工作时的实践经验和很多管理、激励的经典的书籍，和导师提点、领导的谈话和同学们讨论后得出的一二心得，可能不全面，本文先从国内企业的现存的弊端入手，找出矛盾的源头——激励机制的不完善。但是激励机制存在意义何在呢，本文也作了分析发现，激励机制多种多样而且效果明显，善用激励可以大幅提高企业员工的绩效，是在做到低投入高产出的企业目标。本文在点明来意后切入主题，激励方式有很多中，主要有物质激励，精神激励，竞争，企业文化等等方式。在当代社会，从人们的精神消费如此高企可以看出，人们对精神享受的重视。管理者应该多从精神层面入手，建议进修激励心理学，毕竟精神激励的资金成本很低。

参 考 文 献

胡君辰，郑绍镰.人力资源开发与管理［M］.上海：复旦大学出版社，1999 

苏燕.浅论企业人力资源中的激励机制［J］.决策探索，2007 

蔡丽萍.激励机制运用过程中应注意的问题［J］.企业管理，2007 

4．关育德.建立以人为本的激励机制［J］.人才管理，2007 

5．杨伟强.基于人本管理的国有企业员工激励机制研究［J］.金融经济，2007 

6．段海春.掌权[M]中国文联出版社，2007 

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