一、关于企业财务现状分析、存在的问题

二、管理信息系统应用及需求

三、企业财务财务管理信息化建设实施的建议策略

四、财务管理信息化建设策略

内 容 摘 要

经过各方面努力，国有企业三年改革与脱困的目标已基本实现。今年，我们要在巩固国有企业改革与脱困成果的基础上，继续深化改革，把立足点放在企业内部，积极引导广大企业切实加强管理，转换机制，规范建立现代企业制度。加强企业的科学管理，是规范建立现代企业制度的重要内容，是企业发展的永恒主题。企业要不断地发展,跨地域经营导致管理分散，监控困难,财务信息传递滞后，企业总部对于下级单位的财务管理与控制的力度不够。企业的财务分析体系由于没有一个信息共享的平台，财务分析方面存在以下几个问题：分析体系不完整；分析指标不全面；分析方式不直观；难以及时、高效对各下级单位进行综合的分析，不能支持多维度、多角度的灵活分析；缺乏完整的量化指标考核体系，无法对下级单位进行有效考核。因此，需建立一个与Internet／Intranet技术有机结合的完整的财务分析系统。

试论财务管理信息化建设

大力推进企业财务管理信息化，积极探索企业资金集中统一管理的有效途径，是当前加强企业管理，深化企业改革，规范建立现代企业制度过程中一项非常重要的工作。

关于企业财务现状分析、存在的问题

经过各方面努力，国有企业三年改革与脱困的目标已基本实现。今年，我们要在巩固国有企业改革与脱困成果的基础上，继续深化改革，把立足点放在企业内部，积极引导广大企业切实加强管理，转换机制，规范建立现代企业制度。　加强企业的科学管理，是规范建立现代企业制度的重要内容，是企业发展的永恒主题。目前，一些企业管理松散、漏洞很多，尤其在财务管理方面，多头开户、私设小金库、虚报利润、做假帐、会计信息失真等现象依然严重。这些问题影响和制约着企业的健康发展，甚至滋生腐败和犯罪。推进国有企业的改革和发展，必须高度重视抓好企业的财务管理，真正把财务管理当作整个企业管理的核心，采取切实有效的措施，堵塞漏洞，规范制度，严格监管。“管住一个人，管好一本帐”，这是政府作为出资人理直气壮应该抓的事，也是对企业的起码要求。不这样，我们的企业就没有出路。在现代企业管理的实践已由侧重于人财物管理、继而战略管理、现在重点转向文化管理的形势下，一个连起码的财务帐目都不能管好的企业是根本无法参与国际竞争的。

企业财务管理的核心是资金，资金是企业的血液。企业对财务的管理，说到底是对资金流量的集中管理与控制。从国外大企业经营的实践看，无一不是在资金管理上实行集中控制，这种控制非常严格，几乎是无情的，一点余地也没有。实践证明，加强财务资金管理，不只是事后算帐、做帐、统计、结算，而必须是把财务资金管理作为整个企业管理的核心，使之贯穿到生产经营的每一个环节，从企业洽谈合同、收取订单乃至再前面的市场调查、项目可行性论证开始，就必须认真考虑企业的财务和赢利能力，以保证企业取得最大的经济效益。从这个意义上讲，财务管理是一个大概念。抓财务管理，就是在抓企业管理。我们必须确定这样的理念：企业的关键在管理，管理的核心在财务，财务的重点在资金。国家经贸委李荣融主任多次强调，企业的生存和发展，向内要靠加强财务资金管理，向外要靠技术进步，搞好企业最基本的就这两条。通过加强财务资金管理，尽快把企业的管理水平提高上去。

财务资金管理很重要，究竞怎么搞，现在路子已逐步明确。认真分析一些企业在管理上存在的问题，主要不是制度不完善，而是执行不严，没有硬的约束。虽然有制度，但随意性非常大。出现这类问题的主要原因：一是企业的观念没解决，严格而科学的管理往往只停留在形式上；二是有些制度本身不切实际，难以操作；三是即使有些制度是好的，但再好的制度也要人去做，而我们的管理方法还是人管人、人看人，财会人员受企业领导人制约，结果可能出现“站得住的顶不住，顶得住的站不住”的状况。解决这一问题的关键，是加强制度创新和管理创新，最大限度地消除制度执行中的人为因素，运用信息技术手段，设定硬的软件程序，把管理制度和企业规程变成大家共同遵守又谁都无法擅自更改的计算机程序，通过计算机硬授权，用程 序来规范所有人的行为，以保证制度的贯彻执行。现在，国外的大企业和跨国公司对遍布全球的上千家子公司、分公司进行管理，使用的都是统一软件、规范的程序和先进的网络技术。搞管理，不能只凭觉悟，没有现代化的手段做不成事。

二、管理信息系统应用及需求

企业要不断地发展,跨地域经营导致管理分散，监控困难,财务信息传递滞后，企业总部对于下级单位的财务管理与控制的力度不够。要保证企业的经营活动与战略目标、经营目标一致，防范管理漏洞，建立企业财务集中管理模式是行之有效的方法和手段之一。 “集中”具体体现在以下几方面：

基础数据的统一规范管理是企业对其财务业务信息进行集中处理、统计、分析的基础和前提。财务管理基础数据遵循编码统一原则，制定切实可行、统一规范的基础设置。下属单位继承企业总部的基础设置来建立自己的基础数据，以求保证整个集团在基础设置上的统一规范，为实现多组织的集中管理奠定良好基础。

统一会计制度，统一设置会计基础科目，实现上下级单位信息可比性。由总部制定和控制使用的所有一级科目和特定明细科目，下属单位可以继承总部的基础科目信息，并根据自身特点增改明细科目，解决总部对下属单位的财务核算、预算、资金的实时监控和对比分析等问题，以便整合企业内外部资源，发挥企业的计划与控制作用，实现全企业信息采集统一、统计口径统一、财务规范统一，以便保障各下属单位基础财务信息的准确性。

目前企业财务部门无论是在手工条件还是在电算化环境从事财务工作，其工作的特点都是事后核算。财务人员只能在会计业务发生后，按照会计制度进行凭证的编制与录入、记账、报账等，物流、资金流、信息流并没有有效地集成和共享，主要体现在以下几方面：财务报表汇总和上报，信息滞后，使管理层无法及时了解整个企业的经营状况和财务状况；数据再加工现象，不能保证数据的真实性和完整性，使管理层无法充分依赖已有的数据进行分析，人为增加了决策风险；同一经济业务相关数据被分别保存在财务体系和业务体系中，导致业务财务数据不一致、产生信息隔阂和信息重复存储。

可以看出，企业由于存在多个“信息孤岛”，信息无法实时共享是导致以上问题产生的关键原因。随着企业的不断发展，实现企业财务信息的实时共享，是建立企业财务管理系统的前提和保障。通过信息的实时共享，保证数据的实时性、唯一性和一致性，杜绝数据的再加工现象，提高核算的准确性。

在数据集中管理的基础上，总部需要根据报表反映出来的结果追溯到业务发生的最原始单据，实现网络上自动转账、对账、汇总报表、并账等。以便总部能够对各下属单位的财务状况进行实时监控，并在不影响下属单位工作的前提下，能够及时获取有效信息，及时发现下属单位在财务管理中存在的问题并及时解决，充分发挥财务监控的职能。

企业组织机构的设置和业务流程上，具有本身自有的特点，业务流程横跨不同单位和部门。要实现“资源配置合理化，效益实现最大化”的管理目标，各部门间业务协同必须畅通，这就必须引入集中财务管理模式，实现财务与业务的协同，当经济业务发生时，财务就可以实时跟踪，从根本上缩短了信息可靠性校验周期、信息统计周期以及与业务同步的时间差，通过企业内各分支机构的协同运作，提高整体运作效率。

集中统一建立总部和各独立核算下属单位的核算账套，一方面满足企业和下属各单位独立核算需要，另一方面又使所有企业的财务核算数据集中，便于总部进行统一管理，集中监控，满足跨单位实时审批、制单、查询的需要；能够全面、实时、总括地反映企业的财务状况和经营成果，并能支持跨年度的多种账表（多重账套）查询，解决目前只进行报表传递，总部无法及时了解下级单位会计核算情况的问题。

同时从税务筹划的角度灵活设置特殊业务（如安装）、特殊主体（如分企业）的账簿或账套，全面、真实的反映业务或主体的经营情况，满足税务部门及企业内部的管理需求。

建立集中统一管理、分级负责的资产管理模式，满足企业对固定资产、无形资产、长期投资核算、统计和分析的要求。提高各级机构资产管理和核算的效率及准确性，使各级管理机构能够及时、准确地了解下级企业资产的增、减变动情况。企业总部统一制定全企业的资产管理制度，实现各级单位分级管理资产的管理模式。

提供采购发票和应付单的录入、向供应商付款的处理、及时获取现金折扣的处理、单据核销处理等业务处理功能，并提供应付账龄分析、欠款分析等统计分析，提供资金流出预测。满足企业对应付款项进行全面的核算、管理、分析、预测和决策的需要。

提供大客户管理、销售发票和应收单的录入、收款和核销的处理、坏账处理、并提供账龄分析、欠款分析、大客户回款进度等统计分析，提供资金流入预测。满足企业对应收款项进行全面的核算、管理、分析、预测和决策的需要。

提供自定义报表编辑功能，通过系统自动取数，定期生成相应报表，以满足大量对内、对外财务报表及统计报表的编制要求，简化报表编制流程。支持多表页、多窗口显示和处理，跨工作表取数，提供功能强大的图形分析功能，可以很方便地进行图形数据组织，进行图表输出、打印、公式计算等，报表和图形以及插入对象都可以打印输出。提供满足管理需要的多角度、多纬度、多层次，跨会计期间的财务信息查询功能。

企业下属的子企业、分企业，按行业分别可划分为各个事业部。为满足组织机构随时发生变化的需要，提供及时准确的合并报表，对内部交易能够快速准确地实现对账，实现数据一次采集分层过滤抵销功能，真实反映集团财务状况、经营成果。同时为满足按行业，按投资主体或其他特殊目的的管理要求，提供对报表进行不同结构，不同层次的合并。

可实行网上现金银行账簿查询、银行对账，实时掌握资金流向，资金头寸相关信息，实现票据、贷款信息的过程管理，实现现金流量分析、现金收支分析、资金预测等功能。

企业未建立一个统一集中的预算管理的信息化系统，年度预算仅仅是一种简单的目标分解下达与承包责任制管理，对企业实际经营的指导作用不大。因而要实现真正的全面预算管理，指导集团整体的经营运作过程；就需要建立一个统一完整的预算管理体系，建立健全包括年度、月度并涉及所有下属企业及所有部门的全面预算管理系统，真正发挥预算的事前计划、事中控制、事后分析以及预算评价、预算考核等的职能和作用。通过预算对各单位的财务、业务活动进行实时的监控和控制，保证企业整体经营业绩目标的有效实现。

企业如果工程建设项目较多，为了对项目立项、成本预算、预算控制及竣工结算等进行全程跟踪和管理，需建立全面、完善的项目管理体系，满足与工程项目相关的所有核算、报表、查询、管理、分析、评估、预测和决策的要求，并制订相应的管理规范和制度，以保证项目在计划时间、项目预算之内提供高质量的产品。

企业的财务分析体系由于没有一个信息共享的平台，财务分析方面存在以下几个问题：分析体系不完整；分析指标不全面；分析方式不直观；难以及时、高效对各下级单位进行综合的分析，不能支持多维度、多角度的灵活分析；缺乏完整的量化指标考核体系，无法对下级单位进行有效考核。因此，需建立一个与Internet／Intranet技术有机结合的完整的财务分析系统。

企业财务财务管理信息化建设实施的建议策略

建立统一的信息共享平台，实现信息的高速流转；从而建立动态可控的集中财务核算体系；理顺和规范业务管理流程，明确职责分工，加强内部控制与预警，实现管理的标准化、规范化、透明化、进一步减少随意性；建立以施工成本、工艺成本核算为基础，在同一行业统一成本核算口径，加强成本控制；逐步建立完善的全面预算管理机制，发挥预算对实际业务的管理和控制作用。规范各级预算的编制、调整、控制、分析和考核的作业流程，便捷准确的实现财务预算和业务预算的编制、调整、控制、分析和考核。借助全面预算管理体系，逐步实现对各预算主体的绩效考核。建立采购、生产管理、销售等关键业务集成应用，使企业业务流程、财务流程、管理流程紧密协同，全面满足企业的经营管理需求，并适应集团未来的发展。通过业务分析，提供规划预测及多维分析，为决策层系统、实时地提供各种基础信息、分析信息和决策支持信息，为科学决策提供有力的依据；通过向各部门及管理层提供相应的及时、准确、共享的信息，为集团资源的统一规划、合理调度、综合利用提供依据与保障；为有效实现企业内部的绩效分析，以及内部审计提供准确、详实的数据；针对企业的信息化建设指导原则：效益驱动、总体规划、突出重点、注重实效。效益驱动：效益领先是企业信息化工程建设的根本战略。新的管理系统必须最大限度并以最快的速度为企业的经营和管理服务，尽快体现其降低管理成本的效益。

总体规划：整体规划是分布实施和逐步推广的前提条件。整体规划是企业全面管理信息化施工图。分布实施的基准是对企业股份本部的管理业务进行优化排序，视其紧迫性和重要性具体进行实施安排。在分步实施取得成功的基础才能逐步推广到企业下属所有子公司。这是减免实施风险的至上之策。

突出重点：针对实际情况和工作重点，体现企业管理特点。在企业股份信息化建设的时候要保留企业多年来总结提炼并推行运作的良好方法，并将其体现在信息系统之中，成为具有鲜明特点的运作系统。

注重实效：全面集成的系统是企业分析和改善业务的基石，只有建立一套高度集成的信息系统，进行信息的有效共享，为企业提供完整的、高效的、准确的的决策提供源泉。

在企业里建设管理信息系统，通常会在以下几个方面来考虑阶段划分的问题：企业的基础管理现状；企业管理中存在的主要困难和问题；维持企业平稳运行的需要；管理信息系统实施的内在规律；企业内部的IT人员情况；网络基础设施的制约因素。第一阶段：集中财务核算体系建立、数据收集完成企业各单位的财务核算集中管理；形成统一、规范企业企业管理语言，夯实企业的基础管理平台；第二阶段：建立其它ＥＲＰ系统，数据分析系统立其它ＥＲＰ系统（如物资管理系统、人力资源等）建立分析模型、绩效评估体系；第三阶段：决策支持建立各类决策分析系统

目前通过推行相应的财务制度和管理手段，由于基于现有分散应用财务系统，企业管理部门难以实时掌握下属单位经营状况和计划预算的执行情况；财务信息滞后，财务管理与监控缺乏有效的信息手段。通过引入先进、完善的集中财务管理信息系统，同时结合企业具体现状与长期管理需求，将企业的集中财务核算体系、资金管理体系和全面预算管理体系通过信息化平台得以有效落实，实现公司有效的财务管理与控制职能。由于财务核算环节与业务环节信息脱节，财务人员无法及时处理监控业务环节，财务仅限于事后的财务核算处理，同时，财务部门与业务部门存在大量的重复劳动，工作效率低，造成人员浪费；实现财务人员对业务环节的渗透分析，通过现代化管理工具，实现业务与财务的一体化应用，将财务事后核算职能改变为事中控制与事后的分析，从而达到下属单位实现“面向流程”管理模式，提高工作效率，降低业务操作人员的劳动强度。

财务目前只能达到记账，不能给决策人员提供有价值的信息，提高到管理会计的高度去进行财务核算和财务管理；现代财务人员要求绝不仅仅是对企业的日常业务进行简单的统计和核算，需要的是面向未来，面向控制，实现基于价值的财务管理的转变利用信息系统提高目前财务人员的工作效率，让财务人员有时间去开展管理会计的工作。利用信息系统中各种业务的数据，让财务人员能及时、真实的数据进行财务管理和分析。财务人员根据企业高层领导确定的考核和监督的方法，来确定具体量化指标的采集与分析方法，为企业决策人员提供更有效的决策信息。通过信息系统的建立，使企业组织结构能逐步向扁平化方向改进，保证企业及时掌握整个全局，面对激烈的竞争环境，使企业具有快速的市场反应速度。

同时，应充分认识到信息技术对企业的重要性日益加强，尤其是以互联网为代表的IT技术的发展对商业方式和形态带来深刻的变革，同时极大地延展了企业的管理能力和管理范围。加强对企业信息资源的整合利用，使信息从离散走向集约，才能促使企业管理从单方面拓展到整个体系，使企业拥有更多的灵活性。

四、财务管理信息化建设策略

使用统一软件，加强对企业财务资金的集中统一管理，有利于提高企业财务信息的真实性；有利于提高企业资金运作的透明度；有利于提高企业资金使用的效益；有利于提高整个企业的管理水平，加快与国际经济接轨。李荣融主任多次强调，推进财务管理信息化是当前建立现代企业制度的具体措施，这项工作不仅关系到企业发展，还关系到国民素质的提高，不推不行。他要求高度重视并抓紧推进这项工作，争取经过几年努力，在大部分国有重点企业建立起财务管理信息化系统。目前，从面上企业看，管理信息化建设还不平衡，有的企业起步早，并投入了较大的资金，有的现在还没有规划。今年我们要求国家重点企业率先起步，打好基础，这是我们在完成三年改革脱困阶段性目标后，推动国有企业制度创新、管理创新，迎接入世挑战所必须要做的一项重要工作。　推进财务管理信息化，建立起一个规范、高效、先进的财务管理信息网络系统，对所有企业来说，都是一项全新的工作。虽然有些企业起步较早，也积累了不少经验，但总的看任务还很艰巨，有大量的具体工作要做。据我们调查，就这项工作的技术角度来说，多数已经起步的企业确实碰到了不少问题。如“离线”，由于生产装备和其它技术手段的限制，多数信息不在线，靠人工录入；“孤岛”，管理的各个环节分别建立了系统，但系统之间孤立不对接，联不了网；“有缝”，即使在一个子系统内，各道工序之间的信息连接有缝隙，不连贯；再就是人才缺乏等等。企业推进管理信息化，需要有统一规划，需要技术的支持。这几年，我国软件技术的发展是很快的。据有关方面统计，1999年中国软件市场销售总额为176亿元，其中应用软件、支撑软件和系统软件分别占63%、25%和12%。在应用软件中，财务及企业管理软件市场销售额为48亿元，占应用软件的43.6%，占整个软件市场的27.3%，是中国软件市场的最大一个板块。软件技术的发展，始终离不开应用企业，或者说它的根子就在应用企业。企业的实际是软件发展的立足点，企业的需求是软件发展的方向。下一步，企业要大力推进财务管理信息化建设，这为我国软件行业的发展提供了足够大的市场空间，这是一次很好的机遇。因此，软件公司要主动加强与企业的联系，根据企业管理的实际要求，不断改进和更新软件技术，围绕财务资金管理，研究提出管理上最基本的制度，通过计算机来强制实现，不断总结经验，完善提高。管理需要软件，软件要有管理，把二者很好地结合起来，共同研究开发出符合企业实际的财务管理信息系统，是我们推进企业财务管理信息化建设的重要任务。要积极推进企业与软件企业的交流，共同研究并切实解决企业统一财务管理软件开发特别是二次开发中遇到的具体问题。从技术角度讲，这是一个难点，也是我们推进工作的一个重点。把这个问题解决好了，拿出有效办法，对面上企业的推广应用是很有帮助的。大家形成合力，扎实工作，一起来推动企业财务管理信息化建设，并保证取得实效。

在企业普遍建立财务管理信息系统，不只是用用计算机，搞搞网络，它是一项重大的管理工程，实施起来，涉及到企业管理的理念、模式、资金运作方式、生产组 织形式等诸多方面的变革。搞成功了，等于是企业的一个再造。如此浩繁工程，伤筋动骨，牵涉方方面面，必须“一把手”重视，上下齐心协力。企业经营者在观念上要先行一步，真正从参与国际竞争的战略高度来认识自己的企业，领导好自己的企业，支持企业信息化建设。企业经营者对管理信息化建设的重视不光是保证投入，更重要的还是管理的变革、力量的配置和利益的协调，包括企业经营班子领导人对企业管理的方式本身也要适应新的系统运行要求。　企业财务管理信息化也是一项比较复杂的社会工程，政府有关部门要大力支持这项工作，积极引导，相互协作，共同为企业营造良好的环境。

参 考 文 献

1、公司内部资料及文献

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