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责任成本核算

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毕业论文范文题目：责任成本核算，论文范文关键词：责任成本核算
责任成本核算毕业论文范文介绍开始：
XCLW117405 责任成本核算

一、责任成本与相关成本的区别

责任成本核算的特点

实施责任成本核算的基本程序

企业责任成本核算中存在的问题

对策

内容摘要

现代企业为了提高市场竞争力，绝大多数企业都应该注重加强企业成本管理的内容。而推行责任成本管理，科学合理地制定目标成本，明确成本与责任挂钩的形式，完善成本考核与收入分配的方法，是提高企业经济效益的有效途径，同时也会大大提高成本管理水平。

关键词：企业成本；责任成本管理

责任成本核算

现代企业管理中,财务管理是企业管理的重要组成部分,而成本费用管理则为重中之重,在市场经济竞争机制高度发展的今天,一个企业成本费用的高低,将直接影响其企业利润的多少及企业市场竞争能力的大小,并决定着企业生存与发展的前途和命运。因此,加强成本费用管理,降低成本耗费,既是改善生产、技术、经营、管理的推动力,又是提高企业经济效益的关键之所在。责任成本作为生产成本的重要组成部分，必须引起管理层的重视，而责任成本的管理是企业降低成本、提高效益的先进管理方法。

一、责任成本与相关成本的区别

责任成本是按成本划分责任，是以各个责任中心为对象而归集的可控成本。所谓责任中心，是指一定范围内有专人承担规定责任和行使相应职权的企业内部单位。而所谓可控成本则应符合三个必备条件：（1）责任中心有办法知道将发生什么样性质的耗费；（2）责任中心有办法计量它的耗费；（3）责任中心有办法控制并调节它的耗费。凡是不属于各类责任中心可控的成本，均属非责任成本。

所谓成本中心，即是对成本或费用负责的责任中心。成本中心是应用较为广泛的一种责任中心形式。上至工厂一级，下至车间、工段、班组甚至个人都可以划分为成本中心。

1、责任成本与产品成本

责任成本与产品成本是有所区别的，表现在：一是成本计算的对象不同。责任成本是按责任中心为对象归集和分配生产费用，而产品成本则是按产品为对象归集和分配生产费用。二是成本计算的原则不同。产品成本是按客体归类的，谁受益，谁承担，而责任成本则是按责任中心归类，谁负责，算在谁的账上。三是成本计算的内容不同。责任成本按照成本的可控性进行归类，只包括可控成本，不包括不可控成本，故责任成本一般不是全部成本，而是某几个项目的成本，而产品成本则包括全部生产成本。四是成本计算的目的不同。责任成本计算着重分清经济责任，考核责任中心业绩，向管理要效益，满足企业内部经营管理的需要；而产品成本计算则是考核产品成计划的完成情况，为计算企业利润，给产品定价服务。

　2、可控成本和不可控成本

在以责任中心为对象考核评价成本中心工作成果时，其责任成本是由可控成本构成的，如班组的责任成本，是班组可以控制，应由其负责的成本，一般包括消耗的原材料、机物料和生产工人工资等。

　同时，可控成本和不可控成本的划分并不是绝对的，而是相对于某一个责任中心而言，一个责任中心的不可控成本往往是另一责任中心的可控成本。例如生产过程中的直接材料和直接人工对于班组来说是可控成本，车间管理费用则是不可控成本，但对于车间来说，都属于可控成本。一般来说，责任中心的管理权限级别越高，其可控成本的范围就越大，对于企业最高领导阶层来说，所有的成本都是可控成本。

责任成本核算的特点

1．按照企业的组织结构和工艺流程，建立多层次的责任成本中心；企业根据自身的实际情况和有利于责权利相结合的原则，可在厂部或公司设立一级责任成本中心，按组织结构在各职能部门和生产车间设立二级责任成本中心（包括费用中心），再按工艺流程在相应的班组建立三级责任成本中心。通过多层次责任成本中心把总预算分解到各责任成本中心的责任成本分预算。

　2．划分可控成本和不可控成本，各责任中心的可控成本构成该中心的责任成本；

可控成本指能够为某一责任成本中心控制的成本，是该责任中心通过努力可以完成责任成本预算的成本，必须符合事前能作出具体成本项目和金额的预算；事中能采取措施防止出现偏离成本预算的不利差异；事后能分项目准确计量这三个条件。

可控成本与责任成本中心紧密相联系，是就特定的责任中心而言的。材料的价格差异对采购部门来说是可控的，对耗用材料的生产车间来说是不可控的；材料的用量差异则相反。

可控成本又与不同期间采用不同的成本控制政策相联系，是就某一期间来说的。如某厂决定从5月开始，各车间的专用材料由各车间负责采购，这些专用材料的价格差异，在5月之前是不可控成本；在5月之后又成为可控成本了。

3．责任成本核算的对象是各责任成本中心。

　4．成本计算期在责任成本预算时确定，一般应与产品制造成本的计算期相符。

责任成本核算不同于前面所述的各种制造成本的计算方法。产品生产成本计算的对象均是完工产品的生产成本，按生产费用的发生地点和形成情况分别以产品为对象归集，报告和考核每一产品的生产成本，提供产品生产的盈亏情况。责任成本和产品成本是整个成本计算过程的两条不同的主线。

但是，产品制造成本与责任成本也并非完全不同。在同一个期间，如果各个责任成本中心都只发生可控成本，那么各责任中心的可控成本之和应等于全厂产品制造成本，但是，各个责任成本中心经常会发生一些预算未列入的不可控成本，这时，各责任中心的责任成本之和与全厂制造成本就不会相等。

实施责任成本核算的基本程序

管理制度的建立是要激发、挖掘企业的生产潜力，刺激企业职工的积极性、创造性，实施过程中成本管理人员按照一定的管理程序执行。

1、划分责任单位

首先根据企业经营管理工作和行政管理体制的特定需要，在组织上确定对所辖生产经营活动承担完全经济责任的责任层次，明确划分若干责任单位。一般情况是根据该责任单位在企业整个生产经营活动中，必须具有独立的地位，能独立承担一定的经济责任，该责任单位拥有一定的管理和决策权力；该责任单位确有能力独立完成上级所赋予的各项业务经营任务，且有明确、具体的奋斗目标。

2、规定权责范围

在事业部内部，被划定为成本责任中心的部门和单位，都应有其相对独立的经济利益。为了切实维护各该责任单位的特定经济利益，必须明确规定它们各自所应承担的经济责任和各自所必然拥有的经济权力。假如不这样，责任单位就难以充分发挥生产经营的积极性和主动性，也不能真正落实经济责任和切实行使控制职能，必造成权、责、利三者相脱离。故在产品责任成本管理合同中明确表述了各责任单位的权责范围，以保障各部门的各项生产活动沿着既定目标卓有成效的进行。

3、确定责任目标

责任目标是有关责任单位在其权责范围内，预定应当完成的生产经营任务，是企业未来一定期间经营总目标的分解与具体化。责任成本目标必然按照层层分解、落实的原则为每一责任单位确定相应的责任目标，分配一定的责任成本指标，以使各责任成本单位了解它们在实现企业总体目标上所应完成的具体工作任务。

4、建立数据系统

为把成本、费用数值同经济责任紧密联结起来，力求实现经济责任的制度化和数量化，必须建立健全一整套记录、计算、考核、评价责任目标(责任预算)执行情况的数据与指标体系。只有建立健全了科学的数据系统，才能有效地实施过程跟踪与控制，及时了解各责任单位生产活动的真实情况，从而为评价、考核各责任成本中心的工作业绩提供可靠依据，为实现成本数值同经济责任的有机结合创造条件。

5、考评工作绩效

为了保证责任成本管理制度的正确贯彻和实施，必须在计量、分析有关责任单位预算实际执行情况的基础上，对它们的工作成绩和经营效果进行严格的考核和恰当的评价。只有通过工作绩效的考评，才能充分肯定各该责任单位的成绩，及时发现问题，并有针对性地制订修正措施，强化成本控制，促进各责任单位做好各项经营管理工作。

6、编制责任成本报告

责任成本报告即责任成本绩效报告，是有关责任单位在一定期间内从事生产经营活动的集中反映，也是各责任单位预定责任(责任预算)执行过程、执行结果的概括说明。通过编制责任成本报告，可以根据责任单位的特点和其他条件，按照实现企业总体目标的要求，相应调节和控制自身权责范围内的生产经营活动，不断提高经济效益。

在成本管理过程中，还必须加强责任成本日常管理工作，深化成本管理过程控制，积累丰富的责任成本数据资料，为后继产品的预算工作打好基础，不断完善日常管理工作，为企业总体目标的实现作贡献。

实行责任成本核算需重点强化管理的环节

1、降低材料的采购成本

降低产品的制造成本，关键是降低占成本80%以上的材料成本。材料成本的控制，一是要加强采购成本和消耗管理。强化材料成本的管理，要进一步改变订货方式、比货压价，减少中间环节；在材料消耗管理上，变更材料定额为控制定额，要不断提高材料利用率，减少材料的损失浪费。三是抓库存结构，对有采购条件的物资推行零库存，减少占用资金和储备金，及时处理呆滞、积压物资。物资部门应严格按照要求采购，把好进货质量关，财务部门随时掌握库存状况，严格堵住长线物资付款。

2、控制各种费用消耗、降低费用支出。

3、逐步建立成本模拟市场，在条件成熟的各责任单位或部门间建立起成本模拟市场，实行费用横向清算，进一步加强单位或部门控制成本的责任。

4、进一步深入变革，完善责任成本分析。成本分析是成本管理的一个重要环节，但多数企业的成本分析都是薄弱环节，主要体现在：成本分析只是局限于事后的定期分析，没有开展责任成本的日常分析和预测分析；只局限于对企业成本的分析，没有进行责任成本分析；只局限于对成本数据本身的分析，没有开展针对成本产生过程的分析，从而使成本分析限于表面化；仅限于经济分析，未能结合技术因素深入开展技术经济的责任分析；仅限于成本计划执行情况的分析，没有开展技术经济的责任分析。所以，对传统分析要适应责任成本管理需要进一步改革，采取现代成本管理手段。在分析内容上，突破分析只以产品生产成本为对象，并仅限于经济方面因素分析法，要把分析对象扩大到生产经营全过程，深入到技术领域，开展技术经济的责任分析；在分析作用上，把分析重点由考核成本计划执行情况，转移到开展成本效益分析，实行经济效益最优化；在分析时间上，增强分析时效，把分析由事后分析为主发展为事前分析为主；在分析方法上，继承传统优点，建立新型的分析方法体系，向电算化方向发展；在分析范围上，不仅要开展企业总成本分析，还要推行责任单位成本分析。

总结

责任成本会计核算是与财务会计核算并行的另一套更加适合企业内部成本管理的成本核算体系。由于责任成本核算的成本责任清晰，成本目标明确，业绩评价准确，促使各车间（部门）对成本利润指标的关注程度明显提高，也促使了各项降低成本的措施更加具体，职工的成本意识得到了强化，真正起到了调动员工积极性、降低成本的作用。在会计信息方面，不论是对处还是对内的会计信息质量均得到提高，会计核算也更加规范，为企业发展及有关决策提供了较为有力的财务信息支持。推行责任成本制度将更加有利于现代企业制度的建立和完善。

四、企业责任成本核算中存在的问题

1、责任成本核算人才缺乏，制约了责任成本核算的进一步深化。推行责任成本核算管理与核算人员业务素质高、决策能力强的财务队伍是分不开的。责任成本核算的推行是企业内各部门相互协作的一项综合性工作，离开任何一个部门核算都不能成功。另外，核算人员的业务能力、知识和对企业工艺流程的熟悉程度都会对核算的力度和深度产生一定的影响，而责任成本推行是在基层部门，基层部门具备责任成本核算能力的业务人才又太少。

2、职责分工不明确，责任成本管理工作无法落实。由于职责不明确，各部门不清楚在责任成本管理中应完成哪些工作和达到什么标准，普遍认为责任成本核算是财务部门的事，其他部门只是与财务部门配合，而没有发挥各部门应的作用，制约了责任成本核算工作的开展。

3、责任成本预算编制不彻底，可行性差。通过编制责任成本预算可以明确各责任中心的责任，并通过与企业总预算的一致性，以确保其实现，也为控制和考核责任成本中心经营管理活动提供了依据。很多企业在编制责任预算时确定的预算项目过于笼统，只在大的项目进行分类，成本责任不能明确到具体的人，难以实施责任成本控制。同时，预算指标分解不彻底，绩效考核时只注重结果，而忽视了分析成本控制的过程。

4、责任成本考核指标没有真正建立起来。由于由于预算编制不合理、预算指标分解不彻底，因此难以进行具体的考核操作。如果按照不合理的预算成本进行考核、奖罚，要么责任不清、要么分配不公。由于考核指标的不健全、不科学，奖励往往只奖领导，不奖基层，在很大程度上挫伤了基层职工推行责任成本的积极性。

五、对策

1、加强对业务人员的培训力度。企业要坚持科学、合理、公开、公正的原则，选拔文化高、业务精、责任心强的人从事责任成本核算工作，组成成本控制骨干力量。企业应通过举办培训班、开展知识讲座、组织经验交流等各种形式对责任成本核算人员进行系统培训。

2、明确分工，责任成本核算落实到位。推行责任成本核算必须要有一定的组织机构，将各项成本核算的制度、流程等任务分解到各部门，各部门明确知道哪些工作由本部门负责的，哪些工作是由本部门配合其他部门开展的，做好资料的传递。各相关部门应紧密配合，发挥好在责任成本核算中应有的作用。

3、科学编制责任成本预算，使其具有可操作性。科学合理、简单易行是编制责任成本预算的基本要求。责任成本预算应在企业定额的基础上，充分考虑企业的实际情况，在不受其他因素干扰的基础上实事求是、科学合理地编制，做到任务明确、各项指标分解到位、易于操作。

4、加强责任考核，建立健全奖罚制度。为做到功过分明，奖罚有据，最大限度地调动各成本中心的积极性，企业应建立责任成本奖罚制度，并与各部门签订责任书，对每个责任中心的控制成果全面分析和评价。节约有奖，超支必罚，实行按季考核，按季兑现。

要做到考核严格，奖罚兑现，以保证责任成本的落实。

参考文献

1、管红.浅析企业责任成本管理[J].北方经贸，2008，（5）.

2、孙健.企业责任成本管理探析[J].中国集体经济，2007，（6）

以上为本篇毕业论文范文责任成本核算的介绍部分。

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