现有企业内部控制的局限性

ERP系统的特点

利用ERP进行内部控制的优势

四、 企业实施ERP应注意的几个问题

内 容 摘 要

企业资源计划系统------ERP（Enterprise Resource Planning）系统是基于供应链管理的思想和方法，在MRPII（制造资源计划）的基础上发展起来的集成化信息管理系统，代表了企业在信息时代管理革命的发展趋势。ERP系统把原来的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统，满足了企业对资源全面管理的要求。它给出了新的结构，把客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源融合在一起，体现了以客户为中心的现代企业经营管理思想。其主要宗旨就是将企业内部和外部资源充分调配和平衡，从而对不断变化的市场需求做出快速反应，提高企业的市场竞争力。

随着我国企业信息化工作的开展，以财务会计管理为核心的ERP（企业资源计划）在企业中得到了推广和应用。本文通过分析ERP特点,阐述如何充分利用ERP系统，通过信息化手段进行内部控制，以提高控制效率，加强控制效果，促进内部控制工作的顺利开展。

浅谈ERP与企业内部控制

企业资源计划系统------ERP（Enterprise Resource Planning）系统是基于供应链管理的思想和方法，在MRPII（制造资源计划）的基础上发展起来的集成化信息管理系统，代表了企业在信息时代管理革命的发展趋势。ERP系统把原来的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统，满足了企业对资源全面管理的要求。它给出了新的结构，把客户需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源融合在一起，体现了以客户为中心的现代企业经营管理思想。其主要宗旨就是将企业内部和外部资源充分调配和平衡，从而对不断变化的市场需求做出快速反应，提高企业的市场竞争力。

随着我国企业信息化工作的开展，以财务会计管理为核心的ERP（企业资源计划）在企业中得到了推广和应用。充分利用这一系统，通过信息化手段进行内部控制，可以提高控制效率，加强控制效果，促进内部控制工作的顺利开展。

现有企业内部控制的局限性

由于技术条件的限制，目前我国大多数企业主要通过人工操作、现场检查等手段实施内部控制。在现代企业中，仅仅依靠这些传统的手段是无法满足企业内部控制的要求的，其存在的局限主要体现在以下几个方面：

（一）建立与运行成本的限制

内部控制必须依据一定的程序进行，而这些控制程序需要一定的成本。如控制环节的设计、岗位的设置、人员的配备、保证各控制环节的运行等，都与相关的成本密切相关。如果控制的环节较多，设置的岗位也必然增加，就需要配备较多的人员，对内部控制执行情况的评价力量也需要增加，这样内部控制运行的成本必须随之加大。但如果过于简单，可能又不能起到应有的控制效果。因此，各企业在建立内部控制制度时时，必须考虑内控的建立与运行的成本与效益问题，并非成本越高、程序越多就越好，而应视企业规模的大小、管理模式和内部所应防范的风险或错误可能造成的损失和浪费而定。

（二）受串通舞弊的限制

 内部控制的基本思想是不相容岗位或职务必须相互分离，也就是说， 一个人或一个部门不能控制经济或会计事项的全过程，必须由两个或两个以上的人或部门共同控制与操作。但是，这种由两个或两个以上的人或部门共同控制一项经济业务或会计事项，只是从物理的角度作出的设计和防范，并不能完全防止两个或两个以上的人或部门共同作弊行为的发生。例如，如果出纳和会计共同作弊、财产保管人员和核对人员合伙造假、采购部门与会计部门联合作弊、审计部门与会计部门合伙舞弊等，那么，再完备、再严密的内部控制措施，也不能发挥其应有的作用。

（三）受人为错误的限制

内部控制是由人设计和建立的，也是由人来进行操作的，如果企业内部行使控制的人员在心理上、技能上和行为方式上不能达到实施控制的基本要求，对内部控制程序、措施理解不透彻，执行中经常出现误解、误判，那么再完备的内部控制制度也很难发挥作用。例如，在内部控制的执行过程中，因工作人员粗心大意、精神分散、理解错误、曲解指令等人为因素，造成对方发票金额计算错误未被发现、发货时未索要提货单、签发支票时未审查支付用途等，都会使内部控制失去其应有的作用。

（四）受职能越权的限制

内部控制执行中，最为重要的是按照内部控制程序、职责权限正确行使岗位控制职能。如果内部控制各程序上的工作人员，不能正确履行自己的职能，而超越岗位职能，滥用职权、蓄意营私舞弊，即使再良好的内部控制制度，也不会发挥应有的作用。一般来讲，在内部控制过程中，最应注意的是防止单位高层管理人员的越权履行职能情况。对外低层次工作人员的越权行为可以通过文件凭证、限制接近、职责分离、加大检查频率等措施来防止其职能越权行为的发生，但对于高层的管理人员，由于其所处单位的管理和决策层，权利比较大，一旦有超越其职能权限行为的发生，一些控制程序可能会失去效果。因此，内部控制在很大程度上受到管理当局的职能权限是否能规范、有效得以履行的限制，这也是当前单位经营活动中内部监督制度能否有效发挥作用的关键因素之一。

（五）受制度滞后的限制

单位内部控制制度，一般都是对经常而重复发生的经济业务或会计事项而设计的，具有相对的稳定性。如果出现不经常发生或未预计到的经济业务或会计事项，原有的控制可能会不适用，失去控制力。在现代市场经济活动中，企业处于竞争十分激烈的环境中，为便于生存和发展，必然要经常调整经营策略，比如收购其他企业，或异地开办分支机构，增设生产管理部门、增加生产线等，这就可能导致原有的控制程序、控制环节、控制措施等，对新增经济业务或会计事项失去控制作用，可能会发生因内部控制失效而产生的错误和舞弊行为，而给企业带来损失。因此，内部控制的程序、方法和内容等，应当随着经济业务和会计事项的变化，不断进行相应的调整，使其适应企业经营管理及其发展的要求。

ERP系统的特点

（一）展了管理信息系统集成的范围

除了传统MRPII系统的范围（制造、供销和财务）外，ERP系统还集成了企业其他管理功能，如质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、项目管理、市场信息管理、国际互联网和企业内部网、电子通信和电子商务、金融投资管理、法规与标准管理以及过程控制接口、数据采集接口等等，成为一种覆盖整个企业、全面的管理信息系统。

（二）满足同时具有多种生产类型企业的需要

传统的MRPII系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量制造、按订单生产、按订单装配、按库存生产、连续流程等，对每种类型都有一套管理标准。而在90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产方式发展，许多企业的生产方式是“多品种小批量生产”和“大批量生产”两种情况或多种情况并存，而很少有单纯的离散制造环境和单纯的流程环境，因而更需要用不同的方法来制定计划。ERP系统汇合了零散型生产和流程型生产的特点，能够很好地支持混合型生产方式，满足企业多角化经营的需求。

（三）采用计算机和网络通信技术的最新成就

 ERP系统除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技术、SQL结构化查询语言、关系型数据库管理系统、面向对象编程技术、第四代语言/计算机机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等技术外，还要实现更为开放的不同平台的互操作，采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要。网络通信技术的应用，使ERP系统得以实现供应链管理的信息高度集成和共享。

（四）ERP系统同企业业务流程重组密切相关

 为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅，而且企业的组织机构也必须能够实时的对市场动态变化做出有效的反应。因此，为了提高企业供应链管理的竞争优势，必须重新构建企业的业务流程、信息流程及组织机构。只有这样，才能把传统MRPII系统对环境变化的“应变性”，上升为ERP系统通过网络信息对内外环境变化的“能动性”。

利用ERP系统进行内部控制的优势

ERP系统的管理范围与财政部发布的《内部会计控制规范-----基本规范（执行）》的控制要求基本相符，利用ERP系统可以在产、供、销等各个环节采取措施，实现对人、财、物的全面控制。利用ERP系统，采用信息化手段进行内部控制可以有效弥补现有人工会计控制的缺陷。一方面，通过计算机和网络进行信息处理和传输工作，可以极大地提高工作效率；另一方面，通过软件系统实施控制，可以克服人为因此的干扰，做到一丝不苟、铁面无私。

（一）事前控制

1．预算控制。将企业的整体目标中分解为具体的控制项目和明确的控制标准，并落实到相应的责任单位或责任人。在经济业务发生时，系统将自动将实际情况与预算目标进行比较，对不符合目标的业务操作进行否决或提请授权机构决策。

2．授权控制。根据企业的组织结构及员工的岗位责任，设置每个员工对系统的操作权限以及对信息的查询范围。系统将保证企业的各项业务活动均是被批准或授权的员工执行。

通过ERP系统进行事前控制最大的好处是可以增加控制的客观性，克服控制过程中的人情障碍，保证相关政策得到严格的执行。

（二）事中控制

1．业务操作控制。以信息传递为线索，以企业的规章制度为标准，将费用报销、库存管理、产品购销等经常性业务的流程加以规范，并通过环境设置、条件选择、事项驱动等软件技术将其体现在系统中。在日常经营活动中，系统将自动拒绝不符合规范的操作步骤。

2．会计系统控制。主要可以在以下几个方面采取措施：

（1）会计科目：通过设置一套名称准备、内容完整、归类繁简适度的会计科目，规范会计核算过程，方便监管信息的提取；

（2）财务政策：由系统根据预先设置的标准，自动完成折旧计提、费用摊销等工作，杜绝利用相关政策人为调节会计利润的现象；

（3）会计报表：利用取数公式，直接根据会计账簿生成会计报表，保证报表数据真实、完整。

通过系统进行事中控制，可以有效在制度执行过程中，人为因素带来的各种随意性、欺骗性，提高内部控制的稳定性、可靠性。

（三）事后控制

1．数据核对。系统可自动核对内、外部数据的发生额是否符合指定的逻辑关系，并把异常情况及时提交给相关的监控部门。其中，内部核对是指在各个子系统之间的核对，如财务部门记录的往来款项是否与销售部门实现的销售情况相符，，财务部门掌握的库存变动是否与物管部门实际的出入库情况相符等等；外部核对是指通过接口将系统数据与外部数据进行核对，如通过电子对账单核对企业收付的资金是否与银行记录相符。

2．风险评估。根据企业面临的各种风险，如筹资风险、经营风险、环境风险等，设计风险模型，并转化成具体的控制项目及风险指标。系统可定期搜集相关数据，根据风险模型，还原成企业面临的风险状况，生成风险评估报告。

3．检查计划完成情况。系统可定期将企业的实际绩效与计划目标相比较，分析各种具体工具的进展情况及其变动趋势是否符合要求。

4．检查制度执行情况。通过搜集整理员工的日常操作，系统可定期分析员工的工作内容及行为方式是否合乎规范。

通过系统进行事后控制可以确保检查报告的客观性、可靠性，提高检查效率、降低检查成本，有利于企业及时发现在目标实现及制度执行过程中的各项偏差。

企业在实施ERP中应注意的问题

（一）管理观念的转变

ERP系统带来的不仅仅是一套软件,更重要的是带来了整套新的管理思想。企业在准备上ERP系统之前，应充分认识到ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、作风和做事习惯、做事程序和方法，以及责权关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统所带来的效益。

因此，企业在实施ERP系统时，必须同时推进管理观念的转变。这是企业成功实施ERP系统最关键的因素。

（二）企业必须明确自己的需求和实施重点

我国企业实施ERP系统成功率不高的一个重要原因就是在前期没有明确自己的需求和实施重点，从而在决定建立ERP系统前，没有对本企业进行需求分析，因此，企业想通过ERP系统在市场建立什么样的竞争优势，既要考虑企业今后长远发展，又要分析找出近期企业最迫切需要解决的问题。而对企业可以通过ERP系统解决的问题，也应该分清轻重缓急，分阶段实施，制定出总体目标和阶段目标，分析企业现有的工作流程。

（三）ERP系统的实施必须要有管理咨询专家的参与

ERP系统的实施必须要有管理咨询专家为企业提供咨询、指导和帮助。具体地说，企业在准备实施ERP系统之前，需要请管理咨询专家帮助企业进行调研和需求分析，对企业发展和管理中的薄弱环节以及存在的核心问题进行诊断，分析企业最需要什么样的管理和什么样的管理软件，并对企业员工进行管理意识的培训。企业在ERP系统实施过程中，需要请管理咨询专家帮助企业进行业务流程重新设计、组织机构调整及采用一套规范的实施原则和方法对项目实施过程进行严格的组织和管理。

（四）软件选择应以管理人员为主

正确选择系统类型是系统能够发挥足够效用的决定性因素。企业地选择软件时，应当以管理层为主，从企业战略需求出发，将企业自身的实际需求与软件系统进行很好地匹配，从而选择适合自己的ERP系统。但由于许多企业在观念上只是把ERP系统当作一个IT项目，结果在软件选择过程中，都是以技术人员为主而非以管理人员为主，往往过于注重软件的先进性，忽视了企业管理方面的问题及软件与企业的实际需要是否相适合，而且在选择软件时，缺乏明确的整体选择目标和实施期望，没有对不同管理业务需求的重要性进行先后排序，没有较多地从各使用部门出发考虑软件的选择问题，在如何利用ERP系统来解决企业关键业务问题上所花精力比较较少，从而造成了最终选择软件的不完整配套，给系统的实施带来困难。

（五）实施队伍必须组织到位

ERP系统的实施是一项涉及管理和技术的庞大的系统工程，工作量相当大。为确保项目顺利实施，首先要在组织上加以落实，即要成立项目领导小组（简称领导小组）和项目实施小组（简称项目小组）。

领导小组主要负责制定计划的优先级、系统总体方案，确定企业管理改革方案，资源的合理配置，重大问题决策以及政策的制定，组织协调各部门之间的关系并解决系统实施中出现的项目小组不能解决的问题等。企业一把手应亲自担任领导小组组长，即所谓的“一把手工程”。只有“一把手”亲自主持、参与和指导整个系统的实施，动员全体员工共同参加，才能克服实施中的困难，取得成功。必须指出的是，“一把手工程”并不是“第一把手”挂名，仅仅依靠技术人员来推动系统实施，而是要求企业最高决策者实实在在地投入到系统实施的过程中，使系统能够按正常的计划进行。

项目小组具体负责系统的实施。该小组主要由企业内部的管理人员，各主要业务部门的业务骨干、技术人员以及企业外部的专业咨询顾问组成。项目小组组长应由企业高层领导担任，要有足够的权威和协调能力，从而便于协调各部门在ERP项目实施中的工作。项目组长不能虚设，他必须合力以赴地投入到ERP系统的实施工作中去，真正负起责任抓项目实施。并且他的几名关键助手也必须脱离原来的工作，百分之百地投入到ERP项目的实施中去。只有这样才能使ERP系统按预定的计划进行推进，保证ERP项目的实施效果。

（六）实施ERP系统需要同时进行企业业务流程重组

ERP系统的信息实现了最小冗余和最大共享，传统的需要几步或几个部门完成的工作，在ERP中利用统一的数据库和集成的信息系统可能一次就可以完成。因此，要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应能力。

许多企业在实施ERP系统时，对必须实行业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，这样实施ERP的结果是充其量将其原有的手工操作方式改为电脑操作，ERP的管理思想并未应用到生产制造流程中，造成ERP的管理作用根本没有得到发挥，也使企业想通过实施ERP系统来提高管理水平和整体素质的目的难以达到。

同时，业务流程重组必然会涉及到部门职能的划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求，引起部分人的岗位危机，进而对项目实施产生抵触情绪。笔者以前曾经参与一间国有精密铸造工业企业的ERP项目实施，由于ERP在供应链方面要求企业的采购人员将手中所有的供应商资料以及材料的历史报价录入电脑，而这些资料都是采购员自己掌握的，每个采购员都各自为政，造成企业在采购的过程中根本无法进行价格的预测和控制，采购员从中得到利益而企业因此利益受损。而要求录入这些供应商资料就会触动采购员的个人利益，结果采购员集体怠工，拒绝提供相关资料，严重阻挠了整个实施项目的进度。所以如果企业不能妥善处理这些问题，将会给企业带来不稳定因素，甚至会导致整个ERP系统实施的失败。此时就必须依靠以领导为首的ERP实施小组作相应的配合，妥善处理好这些难题，以保证ERP系统的正常实施。

综上所述，ERP系统可以在提高会计信息质量、保证资产安全、保障制度执行等方面发挥作用。但是，ERP系统并不是万能的。首先，并不是所有的控制目标都可以量化，也不是所有的控制手段都可以通过程序进行模拟。仅凭ERP系统并不能保证万无一失。全面、有效的内部控制离不开信息手段与传统手段的协调配合。其次，ERP系统只是一种工具，能否发挥作用取决于管理当局的支持程序、系统使用者的素质和态度以及企业的文化传统、经营方式等环境因素。因此，只有将管理思想与信息技术完美结合在一起，才是企业内部控制的有效解决之道。

参 考 文 献

财政部，《内部会计控制基本规范》、《内部会计控制基本规范一货币资金》

李国盛，“内部控制的现状、成因、对策及建议”、《四川会计》第2001第2期 。

企业资源计划（ERP）：原理、实施、应用 作者：潘家轺

评阅意见：

文章结构合理，条理清晰，论证较为充分。但仍需注意以下问题：

1．注意把全文的格式调整一致； （格式已全部修改完毕）

2．文章引用太多，难免抄袭之嫌。（已尽量转化为自己的语言）

3．可以考虑适当举例加以论述，这样会更充分。（已根据自己参与的实施项目进行了相应的举例说明）

建议修改后定稿。

 指导教师：牟涛

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