一、军工企业成本管理概述

（一）成本管理的概念及意义

（二）军工企业成本构成

1、研制过程的构成成本

2、正式投厂的军品产品的构成成本

（三）军工企业成本管理特点及原则

1、军工企业的特点

2、军工企业成本管理应遵循的原则

二、军工企业成本管理存在的问题

（一）、研制过程中存在的问题

（二）、正式产品中存在的问题

三、加强军工企业成本管理的措施

（一）军工企业成本管理在应对当前经济环境下的战略性调整

（二）军工企业研制阶段的成本控制措施

（三）军工企业在生产成本管理转型过程中的措施和举例

1、ERP限额领料系统成本管理

2、ERP限额领料系统发挥的作用

内 容 摘 要

随着我国经济体制和科技体制改革的不断深化，军工企业面临着越来越复杂的科研和生产环境，加强成本控制，降低设计成本以及产品成本成为当务之急。从军工企业的行业特点入手，找出军工企业成本管理中存在的问题，提出对策。通过企业成本管理机制的改革，促进企业加强全员成本意识，实现从产品开发到生产，销售阶段的成本降低。企业的可持续发展是来自企业内部自身不断挖潜改造的结果，从而保证企业在经济市场中依然能够立于不败之地。

军工企业成本管理问题探讨

军工企业成本管理概述

（一）成本管理概念及意义

成本管理是对工业企业在生产经营过程中所发生的各种成本、费用，有组织、系统地进行预测、决策、计划和控制等一系列科学管理的总称。加强成本管理，可以使企业不断地降低成本，提高经济效益，增强企业的竞争能力。随着我国经济体制和科技体制改革的不断深化，军工企业面临着越来越复杂的科研和生产环境，加强成本控制，降低设计成本以及产品成本成为当务之急。 

下面主要以军品企业军品的研制和生产来阐述军工企业的成本管理问题。

（二）军工企业成本构成

大多数军工企业是以从事生产武器装备为主，因此军品产品的构成成本决定了军工企业的主要成本，分别为：

1、研制过程的构成成本

（1）设计费。指科研项目研制过程中需要发生的论证费、调研费、计算费、技术资料的购买、复制和翻译费、设计用品费，设计评审费和设计跟产费等。

（2）材料费。指科研项目研制中研制产品必须使用的各种原材料、辅助材料、外购成品和元器件的费用，以及专用新材料应用试验费，专用电子元器件研制费和燃料动力费。

（3）外协费。指科研项目研制中由于研制单位自身的技术、工艺和设备等条件的限制，必须由外单位协作所发生的协作加工费用。

（4）专用费。主要包括专用测试设备仪器费、专用工艺装备费、零星技术措施费、样品样机购置费、技术基础费等。

（5）试验费。指科研项目研制过程中各种实验验证费用，包括实验过程中消耗的动力燃料费、陪试品、消耗品的费用，参试人员的补助费用和支付给实验基地的直接消耗性费用。

（6）固定资产使用费。指按规定比例分类计提的固定资产使用费。

（7）工资费。指科研项目研制人员的工资、奖金、津贴、补助和职工福利费等工资性支出扣除事业费拨款额度后的费用。

（8）管理费。包括科研项目直接发生的管理费用和应分摊的研制费和管理费。包括劳保用品费、办公费、公用水电费、会议费、差旅费、取暖费、外事费、交通运输费、图书资料费、修缮费、环保费、培训费、保险费、审计费、招待费、低值易耗品费等。

 此外，还包括财务费用，经营费用等，从成本费用构成可看出，军工企业的研制成本构成复杂，原材料成本所占比例低，每一个科研项目都是新的课题，具有较强的不可预见性，无历史经验可借鉴，成本费用发生的随机性很大，难以建立统一的、刚性的成本费用标准。

2、正式投厂的军品产品的构成成本

（1）直接材料。指产品定型后正式投入生产必须使用的各种原材料、辅助材料、外购成品和元器件的费用，以及专用新材料和燃料动力费。

（2）直接人工。指从事军品产品生产人员的工资、奖金、津贴、补助和职工福利费等工资性支出扣除事业费拨款额度后的费用。

（3）外协费。指由于军工企业自身的技术、工艺和设备等条件的限制，必须由外单位协作所发生的协作加工费用。

（4）固定资产使用费。指按规定比例分类计提的固定资产使用费。

（5）其它费用。运输费、“异常成本”（即废品损失、停工损失、因不可抗拒的自然灾害或事故造成的损失）等。

一般军品产品不存在销售费用和税，即广告费、销售佣金、储存成本、各种税赋等。值得注意的是，因军品不同于一般产品，有些费用是要进入总成本的。

（三）军工企业成本管理特点及原则

1、军工企业的特点

军工企业是具有以军品为主，民品为辅的特点。两者相辅相承，缺一不可。军工企业以保军为天职，科研任务以国家计划任务为主，具有强制性和无条件性；而军工企业的副业---民品，则又要求军工企业同样要参与竞争异常激烈的市场经济中。军工企业的科研成果归国家所有，主要用于国防建设，不能自行转让，技术垄断性强，保密性强。军工产品是特殊商品，不能在市场上流通，价格的制定也不同于一般商品。军工企业既是设计者，往往又是试制和生产者。军工企业的民品依附于军品生存，军品又离不开民品的扶持与分解消化。

2、军工企业成本管理应遵循的原则

 （1）经济性原则。既进行成本管理所发生的成本费用不应超过成本管理所带来的收益。 

（2）区别性原则。对于不同的项目、不同的单位应制定不同的成本费用控制标准。

 （3）全员性原则。成本管理工作是单位全体员工共同的工作，而不是某一个部门或某一个人的专职工作。

 （4）一把手原则。成本管理涉及计划、科研、生产、财务、采购、销售等各个方面的工作，不是某一个分管领导能全面推进的，因此需一把手亲自带队抓成本管理工作，确保成效。

（5）激励性原则。任何有益的行为有了正向激励才能持续，无益的行动依靠方向激励方能阻止，对于成本管理一样，节约成本费用的行为要奖励，扩大成本费用的行为应该适当惩罚。

 二、军工企业成本管理存在的问题

 尽管近几年随着市场经济的发展和武器装备研制格局的变化，各军工集团都出台了细化的成本控制管理办法，但军工企业成本费用仍存在以下几个方面的问题。

（一）研制过程中存在的问题

 1、军品技术含量高，研制风险大，造成大量潜在的成本沉淀。如按设计方案采购的元器件可能因为方案的变化而弃用，因考虑实验损耗和采购费用而形成的原材料库存，因各分系统协调不到位而造成的重复试验等。

 2、各科研项目之间可比性差，科研项目种类多且往往科研和生产高度交叉等，成本费用支出标准很难确定，导致成本费用失控。

 3、成本管理缺乏控制点，往往是事后算账控制模式，且人为控制较为突出。

 4、对分包项目经费或外协费用控制缺乏依据，造成外协费过高，加大本单位成本费用压力。

 5、大多数军工企业在绩效考核政策上还没有和成本费用挂钩，员工的成本意识淡薄。

（二）正式产品中存在的问题

1、由于军品生产保供思想比较严重，因此普遍存在生产过程中成本控制意识不强的情况。生产单位在生产环节中注重生产进度而忽略生产过程中的精细化管理，表现在对材料的使用不能精打细算，材料超定额使用，大料小用等。缺少在生产过程中积极寻求改进落后工艺和提高产品质量的愿望，导致生产过程中大量的不合格产品和无效的返工。

2、技术部门成本意识不足，产品研发和设计过程没有经过严格的论证，导致产品在投入生产后由于设计和技术上的原因出现大量的不合格品，并产生了大量非正常试验损失。

 3、工艺技术成本意识不强，工艺标准不能及时更新，对工艺技术革新的成本问题考虑的较少，导致产品成本降低效果不明显。

4、物资采购部门成本意识不强，采购材料不考虑经济性原则，没有充分考虑生产过程中对材料最优化使用的要求，出现大料代替小料，造成材料无端浪费的情况。

5、财务采用传统的成本控制，成本控制方法不能适应快节奏的生产需求，由于传统成本控制信息反馈滞后，调节措施经常失效，事中成本控制未能有效运行。

 三、加强军工企业成本管理的措施

（一）军工企业成本管理在应对当前经济环境下的战略性调整

 在当前的国际国内经济环境下，战略成本管理的重要性日益凸显，更新成本管理概论，将成本管理与企业发展战略相结合，已成为现代成本管理的必要选择。

1、成本管理范围的扩展

 传统的成本管理范围局限于生产经营过程，随着管理理论和管理决策系统的发展，传统的生产成本管理理论和方法需要向两个方向扩展：一是动态实时控制，既按照生产特点和管理要求，尽可能克服传统成本管理信息反馈滞后，调节措施失效的弊端，建立起相应的成本动态反馈控制模型。二是开发交互式成本控制系统。为提高成本反馈控制的效率和效果，开发以计算机信息系统为基础的成本控制决策支持系统，通过人机交互方式，判断调节措施是否更加准确有效。

2、成本管理重心的前移

 基于战略成本管理的现代成本管理现在传统的制造和成本管理基础上 ，将管理对象延伸到产品生命周期的全过程，其重心已经转移到产品研发和设计阶段。在战略成本管理实施中需要重构成本管理模式，进行“成本抑减”。“成本抑减”指有组织有计划的运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成环境进行改造，以消除和减少无效的成本管理活动，作为一种不同于传统生产过程成本管理的成本管理模式，虽然“成本抑减”也以降低成本为宗旨，但“成本抑减”在成本管理过程中以改进和创造新的标准为使命，以标准成本为改进对象，其成本管理工作的中心是依据现有的成本状况对未来成本进行管理，实现随生产经营状况和市场变化应当达到的最低成本水平。“成本抑减”功能的实现必须借助良好的成本管理基础和运行机制，通过“成本抑减说”建立起来的新的成本管理标准，也必须依靠健全的成本管理系统来维持。

（二）军工企业研制阶段的成本控制措施

 1、加强宣传，提高全员成本控制意识。一个单位只要正常运行，其任何活动都会发生成本，任何成本的产生都离不开人的作业。因此要进行成本控制，首先要提高全体员工的成本意识，使其能够认识到成本控制的重要性，使其能够意识到需要将成本控制在一定范围内。

 2、通过预算控制成本。预算一般由成本费用发生部门根据以前经验并且结合年度任务编制，有一定的科学依据，再经过预算管理部门与业务部门的“几上几下”沟通，最终通过预算管理委员会的审核批准，有一定的权威性。预算一经确定，可以看成是年度成本计划，预算指标也就成为年度控制目标，也就达到了成本控制的目的。

 3、加强设计过程中的成本费用控制。“成本是设计出来的”，由于可见降低设计成本的重要性。军工企业由于计划经济体制下形成的传统和军方定价体制的弊端，使得设计人员埋头搞科研，认为按时达到合同指标要求，完成合同任务就行，从不考虑更不过问项目的经费使用情况。因此在项目研制过程中，一方面需要将成本目标与技术指标同步考虑，避免出现“木桶的短板效应”。也就是说应该使各分系统，各部件都以最低成本达到技术指标要求，而不是大部分分系统或部件都远远超越技术指标，又由于某一部件的技术指标要求无法达到同步，从而降低了整个系统的优越性，导致增加不必要的成本。另一方面，采取有效措施控制设计过程中的评审费、差旅费、试验费，能够召开远程评审会的不集中，能够进行电话或网络咨询的不出差，能够在仿真环境下做的试验不去外场等等。

 4、加强原材料管理，降低采购成本和库存成本。军工企业以科研设计为主。原材料种类繁多。技术指标及质量要求高，采购渠道受限制，这就造成了原材料管理成本的高位徘徊。要降低原材料管理成本，一是缩小采购范围，对于一些通用的原材料尤其是元器件，制定选型标准与范围，比如连接器、电阻、电容之类。二是降低采购价格，通过比质比价，拓展采购渠道，进口改国产，重要原材料建立长期合作伙伴等途径降低采购成本，三是降低库存成本，包括降低采购量和优先使用库存物品，对于设计过程中所用的独特元器件按照不同标准确定备件数量，以免造成积压与浪费，对于库存物品，一般不再重复购进，库存不足时再采购，以免造成使用效能下降或价格下跌。四是健全领用退库制度，设计师按照使用数量领用，对于因设计改进而不使用的原材料及时退库，以免浪费。五是在单位内部公开库存信息，以便设计师在现有库存内选用原材料。

 5、加强外协管理，降低外协成本。科研项目多多少少会因为本单位专业技术或工艺水平的限制，进行项目分包或采取对外协作的方式。军工企业进行外协时既要坚持核心技术在内的原则，还要坚持外协费用所占比例低，外协成本受控制的原则。通过工艺评审、技术难度估评、合同签订时的价格细分等措施降低外协成本。

 6、建立费用标准，降低科研设计过程中发生的费用以及单位整体的研制费用、管理费用。根据以往历史经验建立在正常情况下应该发生的费用标准，如评审费、调研费占项目中经费比例，根据人数和天数确定的试验费标准等。所发生的实际费用与费用标准之间的差异反映了成本费用负责人在科研、生产或管理过程中进行事中控制，从而将各项费用降低至标准以内。

（三）军工企业在生产成本管理转型过程中的措施和举例

 产品生产过程中的成本管理是企业成本最重要的管理环节，也是最为复杂的环节，说复杂是因为牵一发而动全身，因此将对生产过程中某一点的控制作为企业成本管理转型的突破口不失为一个行之有效的好办法。

 下面以军工某企业的ERP限额领料系统成本管理为例，开发交互式成本管理系统，通过对生产材料消耗过程的控制，以点带面推动全公司就产品质量、生产管理、工艺标准更新、工艺改进等一系列问题进行深入考虑和改进。

1、ERP限额领料系统成本管理

 （1）公司财务系统首先对材料消耗成本设定全年控制指标，并下达到各相关部门，为了保证目标的顺利完成，公司加强了对材料收发过程的监控，由财务部门牵头组织，依托ERP系统，通过软件二次开发，建立起一套适合企业目前生产状态的限额领料系统，通过建立材料领用的实时系统，实时控制各分厂对材料的领用和消耗，这样公司就建立起了数据及时反馈系统和分析系统，通过对数据的实时分析，发现生产过程中的各种问题，并组织相关部门及时进行解决。

（2） ERP限额领料系统式一个系统工程，涉及了多个部门。因此公司设立了以董事长、总经理为核心，多个职能部门参加的限额领料专项推进工作小组。该工作小组负责制定系统方案、跟踪、落实和协调系统推进情况，对系统执行过程中产生的问题进行及时解决并进行考核与评价。参与单位包括财务管理部、计算机信息中心、工艺技术部、军品研发所、生产安全部、发展规划部、质量管理部等二十几家单位，并制定了不同的职责分工。公司还建立了材料消耗分析制度，例会制度和考评制度来保证限额领料系统的顺利进行。

（3） 限额领料系统的原理是以发展规划部的军品计划作为发料依据，由生产安全部进行生产计划管理，进而系统根据材料消耗定额自动生成限额领料单，发料部门进行限额发料的过程。生产计划管理主要由需求、计划和执行三部分组成。物料需求计划是整个生产系统的核心，系统根据基础参数经过生产计划编排生产物料需求计划并下达到车间，分厂根据车间任务计划生成生产领料单，通过生产计划管理实现指导生产及限额领料的目的。公司制定了严格限额发料程序，发料员严格按照发料程序进行发料，当材料达到限额控制时，计算机系统将自动限制生成领料单，分厂不能领料，各分厂必须通过及时办理补领手续，才能保证生产的正常进行。各分厂必须对增料数据的形成提供单项原因详细分析，并办理不同的审批手续，具体包括：因为生产安全部追加生产计划而增加领料的，分厂申请领料时必须有生产安全部的追加计划和审批，经审批程序后，报财务管理部备案。由于分厂生产过程中质量问题产生的超限额领用，分厂必须对质量问题和质量事故进行详细的分析说明，经过质量管理部的质量仲裁，经审批程序后，报财务管理部备案。由于产品超试验消耗引起的超限额领用，分厂必须写明原因并附有于检验试验中心的内部结算单，经审批程序后，报财务管理部备案。由于分厂在生产过程中其他原因引起的，例如材料质量问题、大料小用等情况，必须经分厂进行详细说明报经审批程序后，报财务管理部备案。

2、ERP限额领料系统发挥的作用

（1）各分厂在材料使用过程中精打细算，详细记录产品中材料使用情况，包括合格品用料、废品用料、试验消耗用料、报废材料、留存材料等，通过对材料使用的严格跟踪与监控，寻找材料高消耗的原因，进一步加强分厂生产过程管理，降低材料成本，分厂领用的每笔材料由各班组填写“材料使用明细表”，进行数据统计，对材料与定额之间的差异进行分析，达到节约材料从我做起的目的。

（2）生产分厂通过对材料使用的分析，进一步促进了其减少材料浪费，提高材料利用率。提升产品质量，进行工艺改进，加强生产现场的管理的积极性。

（3）物资部门除了满足生产分厂对材料规格、质量的严格要求，还要在采购材料时更多的考虑到经济性原则。

（4）发展规划部作为系统的源头，及时维护更新销售计划和订单，保证生产分厂领料限额的准确性和及时性，确保生产过程的流畅。

（5）工艺部门对上报的关于调整良品率和材料消耗定额的申请后，及时组织技术人员对零件的工艺进行研究，并做出相应调整，及时维护系统基础数据。

（6）各分厂为了降低材料的消耗，提高产品质量，不断向工艺部门提出工艺改进的要求，促进工艺部门对生产工艺进行改进。

 总之，通过企业成本管理机制的改革，促进了企业加强全员成本意识，实现从产品开发到生产、销售阶段的成本降低。企业的可持续发展是来自企业内部自身不断挖潜改造的结果，从而保证企业在经济市场中依然能够立于不败之地。

参 考 文 献

1、潘学模 《管理会计学》 西南财经大学出版社。

2、财政部会计资格评价中心《财务管理》 中国财政经济出版社。

3、马荣贵《成本会计》西南财经大学出版社。

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