一、当前国有企业财务总监制度的现状

二、国有企业财务总监制度的理论依据。

1.财务总监委派是国有企业制度改革的需要

2.财务总监委派的理论依据。

三、财务总监委派制度的作用

1.财务总监的经营责任

2.财务总监的监督责任

四、我国现阶段财务总监运作方法。

（一）中国兵器装备集团公司推行财务总监委派制度的原因

1.推行财务总监委派制度是完善公司治理的内在要求

2.推行财务总监委派制度是增强集团管控能力的重要举措

（二）中国兵器装备集团公司推行财务总监委派制度的做法

1.委派财务总监身份定位

2.委派财务总监人事管理

3.委派财务总监履职保障

4.委派财务总监业务管理

5.委派财务总监保持活力的手段

五、我国财务总监制度存在的一些问题及反思

1.财务总监双重身份的再思考。

2.明确财务总监的权责范围。

3.建立完善的财务总监约束机制。

4.正确处理好财务总监与其他监督的关系。

5.建立财务总监人才库。

结束语

内 容 摘 要

随着我国市场经济的进一步发展，我国国有企业特别是大中型企业和一些集团化经营的企业在逐步推行财务总监委派制度，促进了国有企业现代企业制度的改革。本文探索了国有企业财务总监委派的运作模式，对国有企业财务总监制度形成的环境以及理论依据进行了分析，并且对国有企业财务总监制度的一些做法进行了探索，文中特别对委派财务总监的“双重性”进行了着重论述，以及中国兵器装备集团公司在对委派财务总监的一些做法。文章较详细地分析了国有企业财务总监委派制度的具体做法：有关委派财务总监身份定位；委派财务总监人事管理；委派财务总监履职保障；委派财务总监业务管理；委派财务总监保持活力的手段等方面，最后文章对委派财务总监制度存在的一些问题进行了思索。

论国有企业财务总监制度

一、当前国有企业财务总监制度的现状

财务总监，一般指企业财务负责人。在西方企业称之为CFO (Chief Financial Officers)，这种首席财务官(CFO)制度是国际上比较流行的现代企业制度的一部分，我国加入WTO以后，各项法律、政策的制定都逐渐与国际接轨，将原来国有企业的财务总监制度与西方的首席财务官制度相融合，也就是一种必然趋势。其实总会计师、财务总监与CFO只是在特定的环境中称谓不同而已，在今天的大部分国有企业里，三者的职责内涵其实并无不同的。我们这里所说的国有企业财务总监委派制度是指国有资产监督管理机构（或者具有国有资产授权管理机构）向所属国有企业委派履行财务监督职责的财务总监。我国现在大部分国有企业在推行的的财务总监委派制度，比较适合我国的国情，其最早于1994年在深圳市开始试行，取得了较好的成效，随后全国许多省市借鉴采用了这种制度，现在大部分企业均在实施。

推行财务总监委派制度是当今国有企业现代企业制度改革的组成部分之一，从1993年中央在关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定中就指出“建立现代企业制度，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是我国国有企业改革的方向”，同年《中华人民共和国公司法》经第八届全国人民代表大会常务委员会第五次会议通过，给国有企业改革奠定了法律基础。现代企业制度的建设无疑推动了我国经济的发展，由于种种原因，在现代企业制度的建设中也出现了一些问题，尤其在国有企业中出现诸如内部人操控、信息披露操纵、国有资产流失等，使股东权益受到侵犯，国有资产受到侵吞。如何从制度上、从程序上解决上述问题，推行财务总监委派制度，发挥财务总监的职能，有助于公司治理的完善，有助于现代企业制度改革的推进，也是对现代企业制度建设的一些有益探索。

财务总监作为企业高级管理人员之一，规范运作财务总监委派是公司治理的重要组成部分。从财务总监履职的性质来看，其肩负着受托行使管理企业的职责，就必然肩负着追求股东权益最大化的责任，除此之外，财务总监天然的特性就包含有评价和监督的职责。公司治理中发挥好财务总监评价和监督的职责，相对于外部监督，可以产生事半功倍的效果，这就是财务总监制度作为现代企业制度的重要组成部分。

现在，不管是在国外还是国内，各种财务会计作假层出不穷，从世通、安然等丑闻到国内的郑百文、宁广夏作假等等，已经给我们现在的公司治理敲响了警钟，仅仅依靠外部监督对于一个公司来说是不够的。在现阶段，由于大部分国有企业没有能够置于社会公众的监督视野，不然有着更甚的不明。种种由于会计监督力量弱化，信息虚假，财务收支混乱，使国家蒙受巨大的经济损失，为了使国有资产保值、增值，促进国有企业财务管理、经营管理水平，规范国家财经纪律，建立和完善良好的社会主义市场经济秩序，全国许多省、市、地区相继在国有企业推行以财务总监委派制度为核心的财务管理体制改革，经过几年的国有企业的试点和总结，财务总监委派制取得了一定的成效，客观上促进了国有企业制度改革的进程，引起了各级党政部门和社会各界的普遍关注。

财务总监制度是在企业所有权与经营权分离的情况下，由国有资产管理部门派驻到企业，或由国有集团公司董事会派驻到企业，对企业各项经济活动实施监督控制的一种特殊的行政管理措施。该项特殊行政管理措施实施的目的在于规范国有企业经理人的行为，维护了所有者的合法权益，保证国有资产保值和增值，规范会计信息的真实披露。国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）管理的所有中央企业均不同程度地在执行财务总监委派制度，是国有企业财务总监制度的一种较好形式。中国兵器装备集团公司作为国资委管辖的一家国有大型企业，结合集团公司自身实际情况，逐步建立起具有自己特色的委派财务总监制度，取得了出色的成效，先后在国资委、国防科工委作为先进典型推广，本文将以其经验作为国有企业财务总监制度的一种探索，希望能够为国有企业财务总监制度推广有所促进。通过近几年财务总监委派制度的实施，中国兵器装备集团公司将委派的财务总监作为集团公司的管理手臂和眼睛，作为提高公司治理水平，增强集团管控能力的重要举措，是强化对其成员单位规范管理和风险防范力度的有效途径；是改善经济运行质量，提高经济效益的重要保障。

二、国有企业财务总监制度的理论依据。

1.财务总监委派是国有企业制度改革的需要

随着现代企业制度的改革深入，企业所有权和经营权的分离是一种必然的趋势，国务院于2003年成立国资委，同年6月《企业国有资产监督管理暂行条例》公布实施。《条例》明确规定，国资委专门履行出资人职责，监管国有资产，确保国有资产保值增值，不承担政府的社会公共管理职能，因此国资委履行出资人职责不会产生政企不分的现象，也避免了企业目标政治化的倾向，从而为国资委作为出资人完善公司治理减轻了政治负担。这也是中国国有企业现代企业制度改革的一个里程碑。也为现在国有企业推行财务总监委派制度奠定了理论和实践的基础。

2.财务总监委派的理论依据。

随着时代的进步，社会化分工趋于相对稳定，企业的所有者逐步从管理结构中局部退出，形成企业制度的重大变迁，由此引发的所有权和管理权逐渐分离，就形成了委托和代理问题。

财务总监制度就产生于这种两权分离，代理和委托之间，是企业财务监督的一种。由于企业经营权与所有权分离而产生的委托代理关系，也由于所有者与经营者之间存在的信息不对称、不完备，必然无法从根本上消除企业所有者与经营者之间的内在利益冲突，经营者常常会为了自身的利益，而有意无意地损害委托人的权益。故此，企业的经营者利用所有者无法全面掌握企业内部信息，以及难以支付较高的监督成本来操纵或粉饰会计信息也就在所难免了。所以承认企业所有者和经营管理者的既定目标有分歧是明智的，同时也是合理的。显而易见，这种企业委托人和代理人双方由于利益、身份、地位以及所站角度的不同，因而他们管理企业，开展经营的短期和长期目标自然就存在较大的分歧。

在现代企业制度下，这种所有权和经营权之间的关系应是互相制约、互相促进、互相保证的，因此，所有者有必要对经营者实施适度的监管。这种监管首先体现在对经营者的选择，即选择最适当的人担任总经理；其次是对经营者的重大经营决策，财务决策的审定和制约。从我国的现实情况来看，在两权关系上存在的突出问题是所有者主体缺位和经营者行为失控并存。经营者的行为未受到应有的制约，由此才导致的大部分国有企业种种腐败，因此，规范和约束经营者的行为，关系到国有企业改革的成败，关系到现代企业制度能否建立和发展。

财务总监委派制度的实施，就是为了改变所有者主体缺位和经营者权力失控，目的在于建立一种两权互相制约的机制。强化所有权对经营权的约束，使经营者在重大决策和财务收支上最大限度地体现所有者的意志，这也是国际上处理两权关系的通行做法。

三、财务总监委派制度的作用

实施财务总监制度，并不是干预经营者的经营权，尽管财务总监所实施的监督贯穿于企业经营活动和财务收支的事前、事中和事后，但经营者与财务总监在企业总体目标上是一致的，赋予财务总监代表所有者行使监督使命是完全合理可行的，也与强化企业自我约束机制、转换企业经营机制、保障企业经营者的合法权益、与政企分开和两权分离的基本要求是相吻合的。

1.财务总监作为企业经营者的一部分，所承担的经营作用是很重要的作用之一。财务总监虽然作为所有者委派到企业的监督者，但其同时又必须是企业的经营者之一。这就是委派财务总监的“双重性”，既然是经营者，就必然承担经营决策、财务的责任和风险。我们制定这种财务总监委派制度的核心就是将财务总监和企业的经营层融入一起，将企业的经营指标、经营责任一同承担起来。这就要求财务总监的本身素质和其执行理念，以往“事不关己，高高挂起”的空监督，没有设身处地为企业着想，必然有着其监督的缺憾；现在自身也是企业的一份子，财务总监就必然更好地行使自己的经营权利。我们将委派的财务总监视作是总经理的助手和合作伙伴，是经营班子的一份子，不是进入班子的财务部总经理。其要行使承担经营权利，打破传统的职能分工，全面深入公司的运营管理，对公司的运营结构负责，工作不能仅仅局限于财务，是所在公司会计、财务管理、风险管理和内部控制、运营数据管理等工作的第一责任人，我们不希望财务总监仅仅是公司的一个“会计长”。

由于时代的进步，财务管理逐步成为企业管理的核心，财务总监就必然要认识到财务管理的发展趋势、创新财务管理等工作的管理模式，要站在公司全局、价值提升的角度推进财务管理转型。

2.财务总监的监督作用。现代理论认为最有效地监督应该是对企业实施事前与事中监督。以往来自于企业外部的监督如政府监督、债权人监督和社会监督等都不可能详细、全面和及时，他们只能审查会计核算的最终产品——财务报告。又由于企业的内部审计在审计人员的任命、考核、待遇等问题直接受制于企业领导，所以更无法发挥制衡作用。实施财务总监委派制度则有效地解决这个问题，这是因为一是财务总监由所有者委派，代表所有者行使监督权，具有法定的权威性；二是财务总监按照一定的程序进入董事会，行政职权相当于企业副总，参与企业的决策具有实质的权威性；三是财务总监从财务专家中选拔，除具有专业会计知识外，还具有很强的财务管理能力和审计能力，具有专业的权威性；四是财务总监的人事关系、工资待遇、考核晋升和住房等利益与企业无关，具有独立的权威性。因此，财务总监对总经理及经理层有天然的制衡力，可确保会计监督落到实处。

实践证明，对国有企业派出财务总监是加强对国有企业财会监管的好办法，不少地区和部门在一些大中型企业试行财务总监制度，收到了比较良好的效果，突出表现在以下方面：能够较真实地反映企业经营状况，为国有资产保值增值奠定了良好地基础；摸清了企业的家底，为企业正确决策创造了条件；通过资金运作的联合签字，正确把握了资金的流向；能及时发现领导的违纪违法问题，对企业主要领导起到有效的制衡。这些在以往虽然能够有一定的取得，但从财务总监委派上看，这种成绩是较大的。

四、我国现阶段财务总监运作方法。

在经营权和所有权相分离的现代企业制度中，委派财务总监作为企业所有者或出资人代表，对委托人负有直接的受托责任，承担着对任职单位的评价监督职能。下面我们以中国兵器装备集团公司推行财务总监委派制度进行分析阐述委派财务总监制度是如何在实际撞的运用。在经济日益全球化的今天，保持核心竞争力已成为大型企业集团的首要任务，企业集团的竞争本质上就是科技实力与管理能力的竞争，如何完善公司治理结构、强化集团化管控已成为国内企业集团提升管理能力的重要课题。多年来，作为国务院直接管理的大型企业集团----中国兵器装备集团公司，在借鉴国内外成功经验的基础上，探索了一套有集团特色的适度集中的集团化管控模式，即以集团公司发展战略（Strategy）为牵引，以优化配置财务资源（Resource）为核心，以有效管理财务风险（Risk）为重点，以持续创造企业价值（Value）为目标的“SRRV”集团化财务管控模式。但如何将集团化财务管控模式一系列关键问题落到实处，成为衡量集团化财务管控实践效果的重要标准。

下面就中国兵器装备集团公司（以下简称集团公司）的财务总监委派制度的一些做法进行分享和分析，从中我们能够看出财务总监委派制度对国有企业的财务管理、生产经营运作、战略引导等有着较重要的作用。

（一）集团公司为什么要推行财务总监委派制度？

1. 推行财务总监委派制度是完善公司治理的内在要求。中国兵器装备集团公司是1999年由国务院批准设立的特大型国有企业集团，在由带有政府色彩的管理主体向市场竞争主体转型过程中，面临的首要任务之一是如何使企业所有权和经营权分离后的公司治理结构成为集团公司抵御市场风险、实现发展战略的重要保障。因此在对集团公司治理结构面临的主要问题进行全面彻底的分析后，认为推行财务总监委派制度是完善公司治理的内在要求。一是产权制度变革要求建立财务总监委派制度。集团公司改制的一项重要内容是建立现代企业制度，其显著特点就是集团公司只能以产权改革为纽带，以国家出资者的身份，对所属企业进行产权管理和监督，而不能直接干预企业的生产经营。因此，集团公司产权管理职能主要靠委派出资人代表和选择经营者的方式来体现。二是完善公司治理中的监督体系需要建立财务总监委派制度。在集团改制之初，由于董事会、监事会尚不具备对企业经营者的经营决策行为发挥有效评价监督的作用，企业经营者普遍缺乏受托责任感，充当着“内部人”的角色，这就需要集团公司通过委派出资人代表制约监督经营者的行为，以确保企业的经营行为不违背出资人的意志，实现国有资产保值增值的经营目标。委派财务总监作为出资人代表的最佳选择，对企业经营者经营行为实施外部监督，监督对象贯穿企业经营的全过程，是出资人意志的人格化代表，有助于构建完整有效的外部监督体系。

2. 推行财务总监委派制度是增强集团管控能力的重要举措

集团公司组建之初，有生产、科研、商贸等各类企业64户，分布全国14个省份，成员单位存在很大的个体特殊性和差异性。特别是先有子公司后有母公司的事实，客观上造成各企业在一定程度上各谋发展、各自为战。集团公司主营业务除军品外，汽车、摩托车身处完全竞争的市场领域，汽车产业只有微车，当时产量仅17万辆，在全国汽车行业中的影响力十分微弱；摩托车产业遭遇民营企业的巨大冲击，亏损严重，举步唯艰。面对企业负担沉重、经济基础薄弱的现实和激烈的市场竞争，面对强大的竞争对手，集团公司强烈意识到没有强大的管控能力，企业就难以形成真正的合力，实现集团公司的发展战略只能是雾里看花。增强集团管控能力的主要方式一是抓住企业的经济命脉，二是贯彻集团的统一意志。财务总监由集团公司委派，拥有参与企业经营活动决策的权力，负有向企业传递集团决策信息并监督执行的责任，满足增强集团管控能力所需的基本要件。通过向所属企业委派财务总监，集团的发展战略可以落实到企业生产经营的每一处具体环节上，深入到企业主要经营者的思想里，成为企业每一个员工的自觉意识。

（二）集团公司财务总监委派制度的具体做法

在经营权和所有权相分离的现代企业制度中，委派财务总监作为集团公司出资人代表，对委托人负有直接的受托责任，承担着对任职单位的评价监督职能。集团公司始终致力于建立有效提高公司治理水平，增强集团管控能力的财务监督体系，逐步构建起“以有效监督为核心、以权力责任为基础、以统一管理为手段、以评价考核为约束”的具有集团公司特色的财务总监委派制度体系。

1.委派财务总监身份定位：作为企业所有者出资人代表、作为企业领导班子成员

财务总监委派是集团公司凭借国家赋予的国有产权所有者的身份对所属成员单位委派出资人代表的合法行为，是向所属成员单位直接派出财务负责人的管理制度，是用以强化出资人财务监督的创新措施。因此，委派财务总监具有外部监督与内部管理双重职能，具有“双重身份”。首先委派财务总监是代表集团公司对派驻单位财会审计活动行使管理与监控权力的出资人代表，代表着集团公司的意志，具有监督派驻单位生产经营状况、财务会计管理行为的义务。其次委派财务总监是派驻单位行政领导班子成员，参与企业重大决策，制定企业财务战略，实施企业财务运作，充当着企业财务负责人角色，负有向派驻单位董事会、主要经营管理者负责的法定责任。

2004年，集团公司决定实施财务总监委派制度，为此开展了大量富有成效的工作。一是加强制度建设，明确委派财务总监身份定位和职责权力。集团公司制定了《财务总监委派管理办法》，强调财务总监应设专职，不得由成员单位主要经营管理者兼任，也不得由内设的财务、审计和其他业务部门的负责人代行财务总监职权。凡设置财务总监的单位，在行政领导成员中，不得设置与财务总监职权重叠的副职。同时规定了委派财务总监对集团公司和派驻企业的权力和责任，从制度层面统一了企业主要经营者和财务总监对委派制度的认识，明确了委派财务总监的身份定位，为财务总监有效履职提供了制度保证。二是解放思想与行政手段相结合，确保权力职责的顺利转移。财务总监委派制度推行之初，部分成员单位主要经营者和即得利益者与集团公司思想不统一，有抵触情绪。集团公司召开专题动员会，向成员单位主要负责人宣讲推行财务总监委派制度的基本思想，分析财务总监委派的利弊得失，要求成员单位大力解放思想，坚决贯彻集团意志，为推行财务总监委派制度创造了有利的舆论条件。同时出于保持人员队伍稳定的考虑，坚持以人为本的安排原则，将原派驻单位主管财务工作且符合委派财务总监任职资格的副职人员纳入第一批委派人员范围，并尽量安排在原单位任职；对于那些违背集团意志，阻碍委派财务总监开展正常工作的企业负责人，不论理由，不看成绩，运用行政手段一律调离现职岗位。这种强有力的配置方式，使得成员单位主要经营者和委派财务总监认清了自身定位，实现了权力职责的顺利转移。

双重身份，双重角色，是每一个委派财务总监所要承担的工作，一方面作为国有资产出资人的代表，要确实维护企业所有者整体利益，另一方面作为企业领导班子成员必须为所在企业生产经营负责。但两种身份有一个共同点，就是共同促进企业生产经营的发展，这是委派财务总监制度能够实施的前提，双方的利益出发点是相同，委派财务总监作为双方的沟通桥梁，起着举足轻重的作用。

2.委派财务总监人事管理：人事关系、履职考核、薪酬管理全部上收到委派总部

集团公司对于委派财务总监的人事管理的基本原则遵循“谁委派、谁管理”。具体地：所有委派财务总监均由集团公司总部统一管理组织人事关系、工资福利待遇等。这样做有几个优点：一是使得委派财务总监能够充分行使自己的权利，无后顾之忧；二是集团公司能够对委派财务总监的考核能够落到实处，不会流于形式；三是委派财务总监责权利能够相结合，在行使权利的同时相应承担责任。

其中：薪酬管理政策是集团公司激励财务总监切实履行职责的一个重要工具。财务总监的薪酬主要由基薪和年度绩效奖金共同构成，其中基薪参照任职企业的工资水平，一般为厂长基薪的70%并按月发放；年度绩效奖金根据集团对企业经营业绩考核以及对财务总监年度履职考评结果，于下年度5月前发放，基准比例为厂长的70%。财务总监的薪金均由集团公司按时统一发放至个人账户，不受供职企业经营状况的影响，为财务总监认真履职提供了基本保障。

委派财务总监受集团委派行使出资人代表的责任，但其大部分日常工作是从事派驻企业的财务管理工作，因此财务总监的薪酬理应来源于派驻企业。每年年初，企业均须上缴厂长基金，这也是委派财务总监薪酬的主要来源。

为打消异地任职人员的后顾之忧，集团公司还规定委派财务总监的住房待遇，按照户口所在单位的行政副职标准，由户口所在单位负责承担落实；委派财务总监的其他福利待遇，按照派驻单位的行政副职标准，由派驻单位负责承担落实；住房公积金、各种保险等继续维持原管理渠道，费用由个人与派驻单位共同承担。

3.委派财务总监履职保障：实行委派财务总监担任任职单位董事制度、重大事项实行总经理与委派财务总监联签制度、委派财务总监薪酬与任职单位经营绩效挂钩制度。

为确实保证委派财务总监充分履行自己的职权，不使委派财务总监流于形式，要充分考虑到实际情况，运用制度管理。古人曰：无以规矩不能成方圆。首先，要制定下发各项规章制度，从制度上明确委派财务总监的位置、权限等等，其次，加大对制度的执行力度。集团公司在推行委派财务总监的时候，就首先在制度上明确委派委派财务总监必须进入到所在单位的董事会，行使出资人代表的职权，对所在单位的各项大政方针必须知晓；其次，进一步制定了重大事项必须实行总经理与委派财务总监联签制度，对所在单位各项重大事项必须实行联签制度，没有联签的重大事项，集团公司一律不予受理，将此作为考核总经理和财务总监的一项职责。同时，也明确总经理和委派财务总监要承担联签责任，这就在某些方面决定双方必须对重大事项进行必要的论证和考虑，对所在成员单位的经营有着较好的促进作用，降低经营风险。

4.委派财务总监业务管理：规范职责权限、实行履职考核、建立述职制度、加强培训研讨制度。

在财务总监委派管理实践中，集团公司逐步意识到，只有行政命令和制度基础的管理体系是不完整，它们作为管理体系的框架，对于财务总监的管理尚不能起到“自我调节，良性运行”的效果。因此，集团公司亟需向财务总监管理体系注入具有明确现实意义的内容，加强对委派财务总监的日常业务指导与管理，监督其履职效果。

一是规范职责权限。集团公司要求派驻单位应当建立完善的内部控制机制，应当规范主要经营者、财务总监、财务机构负责人的财务管理和财务监督职责权限，建立分工合作、相互监督、有效制衡的财务决策机制。派驻单位不得在单位行政领导成员中设置与财务总监职权重叠的副职，其主要经营者不得干预企业正常的财务会计行为，也不得为财务总监行使集团公司出资人代表的权力设置障碍。同时集团公司还详细规定了财务总监职责权限，特别强调了侵害派驻单位和集团公司权益并可能造成国有资产严重流失行为等重大事项，以及派驻单位财务状况、经济效益变化情况和资本运作情况的报告原则；明确了财务总监参与派驻单位重大经营决策的事项范围；对财务总监违反职责权限行为的惩罚内容也做出了详细规定。

举一个很简单的例子，集团公司赋予委派财务总监充分的权力，就如同给他们一根“金箍棒”，与此同时，集团公司也为财务总监准备了“紧箍咒”，即严格刚性的职责。这“一紧一松”体现了集团公司坚定不移推进财务总监管理制度的决心，更加强化了集团管控的意志，对集团公司实施财务集中管控起到了“立竿见影”的效果。现在，企业向集团报告的情况多了，集团和企业之间信息沟通渠道顺畅了，集团的政策落实到位了。

二是实行履职考核。履职考核不是目的，它是发挥财务总监作为集团公司出资人代表的有效手段，是对财务总监执行集团赋予其权力职责的评价，也是对财务总监执行监督职能效果的再监督。

三是建立述职制度。财务总监述职制度是掌握企业生产经营和财务状况的重要方式，是了解财务总监工作状况和思想动态的有效手段，也是对财务总监实行履职考核的客观依据。为此，集团公司建立了“书面和口头”相结合、“定期与不定期”相结合的财务总监述职制度。首先，要求财务总监在每年一月底前按时提交上一年度的书面述职报告，未按时提交者或述职报告质量不高者在对其专业履职情况考核上作减分处理，与其薪酬直接挂钩，同时集团公司每年将各财务总监的述职报告整理成册，并下发各企业，为财务总监提供相互交流学习的媒介。其次，根据实际工作情况，要求财务总监不定期的以书面和口头的方式，向集团公司报告企业的生产经营情况、财务状况以及其他重大事项，对于集团公司和企业而言，这是一个双向沟通的有效方式。

四是加强培训研讨。集团公司确定了培训和研讨相结合的方式，提高财务总监队伍整体素质。首先，实行每年至少两次的财务总监分片区业务学习交流制度，集团公司主管财务工作的副总也要到会，倾听各位财务总监的声音。其次，每年定期组织财务总监集体参加由集团公司委托专业高校举办的高层次专题培训班，年均培训超过80人次。另外，还不定期的利用出国考察、专题培训等方式，加快高级财会队伍的建设。

5.委派财务总监保持活力的手段：异地任职、定期交流、淘汰机制

“问渠哪得清如许，唯有源头活水来”，为保持委派财务总监的活力，集团公司在建立委派财务总监制度中必须采取诸如：异地任职、定期交流、淘汰机制等方法。要保持活力，必须进行更新，只有这样才能成功。

委派财务总监作为集团公司出资人代表长期在同一派驻单位任职，不可避免的会削弱其独立性，违背集团公司意志，逐步演变成企业的“内部人”，执行集团公司对企业的监督职能就可能丧失殆尽。在推行财务总监委派制度三年后，如何继续强化集团的管控能力，如何保持财务总监队伍的生命力，是摆在我们面前重大的现实考验。经过探索，我们认为异地任职、定期交流以及淘汰机制是委派财务总监保持活力的有效手段也是唯一出路。

据统计，截止2006年集团公司在同一企业任职时间超过8年的有7位同志，即集团公司财务总监全部人数的近20%。为此，集团公司决定对集团公司财务总监队伍进行一次大范围交流调整。此次调整共涉及湖南、湖北、河南、陕西、四川、重庆、云南等地企业20家，共调整财务总监22人，超过调整前财务总监人数的50%，其中异厂交流10人，跨省交流6人。此次调整涉及企业和人员之多，异厂交流力度之大，调整时间集中，均为集团公司组建以来之最，在财务总监队伍中产生强烈震动。事实证明，异地任职、定期交流有利于不同企业在财务管理方面相互借鉴，取长补短，有利于实现财务资源共享，有利于持续增强集团的管控能力。

为满足集团持续加强管控能力的需要，财务总监队伍需要不断提高自身素质，为此，集团公司建立了“能者上，庸者下”的流动用人机制和人才淘汰机制。淘汰机制是促进财务总监队伍不断学习和进步的原动力，也是人才有序流动的制度保证。近年来，集团公司逐步加大年轻财会高管人员的招聘培训力度，一是在各成员单位选拔一批年轻骨干到国内一流大学进行较长时期培训，到集团所属企业挂职锻炼。二是要求各成员单位按期完成集团下达的财务专业本科生招收计划指标，要制定并落实各级财会人员培训方案，创造条件让德才兼备的年轻同志脱颖而出。其后，涌现了一批具有年龄低、学历高、能力强的财务总监后备人才，我们也为他们开辟了晋升渠道，通过有效的新陈代谢，集团公司财务总监队伍的平均年龄下降了两岁，人员学历提升一个档次。这“一升一降”标志着集团公司财务总监队伍的年轻化、知识化，不仅为这只队伍保持活力做出了贡献，更是集团公司提高财务集中管控水平的希望所在。

淘汰机制，部分企业的领导干部由于中国传统的“官本位”思想，能上不能下，一旦担任领导职务，就不思进取，对各项思想政治、业务等都不学习。有感于此为保持财务总监制度能够长远发展，对委派财务总监实施考核机制，对考核不合格的委派财务总监坚决予以淘汰，考核的内容有着其职权履行情况，也有着职业操守情况、还有着职业素质情况，从财务总监的的纯洁性、先进性出发，将考核始终贯穿在委派财务制度全过程中，使得财务总监制度具有一致性、连贯性，也才能使其不至于回归老路，流于形式。

上述的五点做法是集团公司对财务总监委派制度的一种探索，现在看来从集团公司近几年取得成效，通过实施财务总监委派制度，一定程度延伸了集团公司的管理手臂，提高了集团公司的管理视力，强化了集团公司对成员单位规范管理和风险防范的力度；同时也促进了成员单位经济运行质量的改善和经济效益的提高。财务总监委派制度的实施不仅从理论上也从实际上得到了充分的证明，虽然有着或多或少的问题存在，但作为一项新的财务管理制度，它的执行必然带动中国国有企业制度改革的一个进步。

五、我国财务总监制度存在的一些问题及反思

1.财务总监双重身份的再思考。

财务总监本身是企业领导班子成员并直接对单位主要行政领导人负责，同时又要监督企业经营者执行国家有关财经法律、法规、政策及制度，维护国家利益，这种安排显然引起了财务总监角色的内在冲突。现行这种财务总监委派制度其实是一种双重领导下双重身份的管理体制，在双重领导下具有“双重身份”的财务总监，究竟能否做到“鱼和熊掌”兼得，有效地避免由角色冲突引发的利益冲突呢？我们认为，问题的症结在于，以单位主要行政领导为核心的国有企业经营管理层追求的目标与所有者所设定的目标是否一致。当国家利益与企业利益（包括管理者利益）一致时，财务总监比较容易处理，可以作到两者兼顾；但是当国家利益与企业利益出现分歧时，财务总监势必会因自身双重角色的冲突而面临两难抉择的尴尬境地。在这种情况下，财务总监从切身利益出发，大部分会勉为其难站在企业的立场，维护企业及其管理者的利益，放弃或者淡化国家(所有者)的整体利益。即财务总监与企业管理者达成了某种“默契”，或者说是“同流合污”。 此时“双重身份”的弊端开始显现。所以说，如何规避这样的风险，如何进行有益的引导和规范，是委派财务总监制度能否进一步发扬光大而必须思索的问题？

2. 明确财务总监的权责范围。所有者向企业委派财务总监，并非是干预企业经营者的经营权，因此，在财务总监制度的设计上，必须明确其工作职责、权力范围和运作规则等，做到既能对经营者进行有效监督，又不干预企业自主经营。规范财务总监的权利，使得其师出有名，是更好履行财务总监监督、经营职责的最好办法。方圆置身于规矩之下，明确权利，才能发挥好权利，行使好职责，这是委派财务总监首先必须解决的问题。

3. 建立完善的财务总监约束机制。为更好地发挥财务总监的监督作用，促使财务总监认真经营管理，廉洁自律，保证财务总监制度的有效运行，应建立充分的激励和严格的约束机制，既要设计合理的激励性报酬方案，以调动财务总监的工作积极性，又要制定科学的财务总监工作业绩考核评价办法，以及工作失误的责任追究制度，从而使约束具有刚性。做到委派财务总监既有监督的权利，又要有被监督的约束，没有监督的权利是容易滋生腐败的温床。置身于外的财务总监不能仅仅行使监督权力，更不能因为监督而阻扰企业的经营权，权利的应用，也是我们现在不得不面对的问题。

4.正确处理好财务总监与其他监督的关系。财务总监是代表所有者行使监督权，这种监督形式与企业内部的会计监督、审计监督，以及企业外部的审计监督各有分工，互相补充，由此而形成国有企业的有机监督体系。财务总监在行使外部监督权的同时，应起到对企业内部监督和其他经济监督的补充和完善的作用，因此，实践中应正确处理好财务总监与其他经济监督的关系，不能顾此失彼，只强调所有者的财务监督，而忽视其他监督形式。也不能只重视其他监督，而丧失财务总监制度的核心本质。环顾左右而其他，不能够顾此失彼，是现行财务总监委派制度中不能回避的问题。

5. 建立财务总监人才库。建立财务总监人才库的目的，其一是选出可用之才，为企业建立财务总监“能者上，庸者下”的流动用人机制创造条件；另一方面也是促进财务总监不断学习和进步的保证。逐步引进职业经理人概念，财务总监作为高端管理人才，要在国有大中型企业中逐步予以引入，渐进引入市场竞争机制，改变国有企业干部行政任命制，为企业的现代制度改革推进注入新鲜血液。在当前环境下，公司同时面临严峻的外部市场竞争环境和严格的资本市场监管，在管理和业务转型的背景下，财务总监也就面临较大的工作压力。如何平衡自身，发挥自我，是每个财务总监必须跨越的问题！

结束语

公司所有的经营管理成果是最终要用财务来反映，因此财务总监对公司内部经营的管理的影响最为清楚，对公司的经营有着举足轻重的作用。变革传统的人事管理制度，我们现在要在国有企业中大力推广财务总监委派制度。

财务总监委派制在现阶段是规范我国国有企业经营管理的有效手段之一，是改革旧的国有企业传统经营模式，建立一个有效的适应现代企业发展的会计监督体系的总要手段之一。大力推行国有企业财务总监委派制度从根本上克服以往经营管理体制中的种种弊病，强化对国有资产的监督与管理，全面改善我国国有企业会计信息大面积失真，促进社会主义市场经济秩序发展。现在虽然在运行过程中有许多不足之处，其本身也存在有待完善的地方，但经过不断地探索与完善，相信财务总监委派制在现阶段在改善我国国有企业财务管理混乱、国有资产流失、财务信息失真等方面有着积极意义，也必然促进国有企业制度的变革。

参 考 文 献

[1]国务院 《总会计师条例》1990，12

[2]财政部《关于实行会计委派制度工作的意见》

[3]国资委《企业国有资产监督管理暂行条例》2003，6

[4]孙俊英，刘家松。公司治理与会计委派制 财务与会计，2002，（8）：34

[5]黄晓清。会计人员管理体制研究——会计委派制理论与实践 经济科学出版社，2002.6

[6]唐云、金梅。国有企业中财务总监角色定位的思考，《财务与会计》

[7]张华伦、刘宁博、刘慧。国企总会计师角色的定位，《中国总会计师》

[8]牛国良 现代企业制度 北京大学出版社 2006，9

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