在市场经济发展的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用战略成本管理方法拓新企业的成本管理。下面就立足于我国企业内外部环境的不断变化，对战略成本管理的涵义、特征、传统成本管理的弊端、现代成本管理核算方法上存在的问题和我国企业实施战略成本管理所采取的措施等几方面提出一些看法。

【关键词】战略成本管理　传统成本管理　核算方法　措施

目录

浅议战略成本管理3

一、战略成本管理概述3

（一）战略成本管理的涵义3

（二）战略成本管理的特征4

1、长期性4

2、全局性4

3、外延性4

4、竞争性4

（三）战略成本管理的方法5

二、目前我国企业成本管理普遍存在的问题5

（一）现代企业传统成本管理的弊端5

1、成本管理观念上存在的问题5

2、成本管理手段老化，核算方法单一6

3、成本经济信息缺乏且严重扭曲6

4、成本管理范畴过窄7

（二）现代成本管理方法上存在的问题7

1、传统核算方法的缺点7

2、我国现代企业成本核算方法的局限性8

三、我国企业实施战略成本管理的措施11

（一）完善企业战略成本管理对策12

1、树立正确的战略成本管理观念12

2、加强成本信息系统建设13

3、有效利用战略成本管理分析工具13

4、建立科学的管理机制和激励机制14

（二）改善企业成本核算方法15

（三）结合我国实际提出成本管理战略的思路16

1、引进战略成本管理所需的信息技术，改进企业的组织结构16

2、将成本管理扩展到自立项、设计至销售、使用整个过程16

3、塑造成本管理文化16

结语17

浅议战略成本管理

成本管理是现代企业管理的核心问题，是企业永恒的主题和绩效评价的关键内容。现代成本管理因社会经济环境的变迁而动态地向前发展。在当代，知识资本地位凸现，企业竞争加剧和全球经济一体化趋势的彰显，改变了现代企业经营的基本前提，使得成本竞争已成为企业塑造核心能力、持续竞争优势和企业活力的决定性因素。面对经济全球化及我国加入WTO的新形势，国内市场开放程度进一步加大，企业所处的外部环境更为严峻，现代企业若想在这种激烈的市场竞争中求得生存与发展，必须紧随企业外部环境及内部条件的变化，不断创新成本管理，取得长期竞争优势，实现企业价值最大化，这些因素促使企业为争夺市场和生存空间，将管理活动提高到战略层次。于是以寻求企业持久竞争优势为核心的战略管理观念就应运而生，为适应战略管理需要和弥补传统成本的缺陷，将成本管理与企业战略相结合，就形成了一种新型成本管理方式：战略成本管理。

一、战略成本管理概述

（一）战略成本管理的涵义

战略成本管理是成本管理和战略管理融合的产物，对企业在激烈的市场竞争中获得长期竞争优势起着关键的作用，它是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。在成本思想指导下，战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿与战略管理整个循环过程之中，通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。成本优势就是战略成本管理的核心。战略成本管理也可以理解为是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理。由此可见，从战略高度对企业的成本结构和成本行为进行分析，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的增强。

战略成本管理是以战略管理理论为基础，通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域。它的方法包括有战略成本动因分析、价值链分析、战略定位分析、作业基础管理、目标成本计算、产品生命周期成本计算等。这些方法已经开始被我国许多企业重视并已逐步运用到了各行各业中。但尽管如此，战略成本管理观念还是没有普及，在这些方法的运用上仍然不够系统。

二、目前我国企业成本管理普遍存在的问题

（一）现代企业传统成本管理的弊端

 1、成本管理观念上存在的问题

成本是一个企业生产经营效率的综合体现，使企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着高效率，但未必就是高效益。随着市场经济的发展，企业面临着前所未有的竞争压力，只考虑产品的制造成本必然会造成企业决策的严重失误。在现有的企业成本管理中，以降低成本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段，这种成本降低是治标不治本，属于减低成本的一种初级状态，局限于企业内部。而对企业的供应与销售环节这考虑不多，使企业不能获得全面的发展竞争战略。还有许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。如此，产量越高，单位产品成本就越低，假设在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法则会导致企业的存货积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这些现象的原因都在于企业成本管理缺乏市场观念，缺乏战略成本管理的思维，导致成本信息在管理决策上出现误区。

2、成本管理手段老化，核算方法单一

随着信息技术的飞速发展，企业的生产组织和竞争环境都发生了很大的变化；同时，企业生产的数控化以及弹性制造系统和计算机集成制造系统对企业的生产管理也提出了更高的要求。企业间的竞争不再局限于产品的技术和质量，而拓展到管理和服务上，且从国内竞争转为国际竞争。为此，必须借鉴和吸收先进的成本管理手段和方法，提高我国的成本管理水平，增强国际竞争力。但是，传统成本管理只是注重生产过程中的成本管理，忽视供应和销售过程的成本管理，并且事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，成本计划缺乏科学性、严肃性。因此造成事中、事后成本管理的盲目性。而且我国企业在进行成本分配和结转是，还是习惯于使用品种法、分步法等传统的成本管理方法。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，并且不能采用灵活多样的成本预算和核算方法，因而不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，同样也不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至会出现编制成本报表的人也难以解释自己的产品成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。

3、成本经济信息缺乏且严重扭曲

目前，很多企业在实施成本管理的过程中，往往出现所需经济信息缺乏的情况。传统的成本核算只注重财务成本核算，而财务成本系统所能提供的财务信息往往与战略成本管理所要求财务信息有一定的差距，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的非财务方面的信息，难以直接达到为战略管理和战略决策提供客观、真实和准确信息的目的。经济信息缺乏就不能更好地进行价值链分析，这就必然导致战略成本管理无法有效地发挥作用，更甚导致战略成本管理无法实施。而且由于传统的成本核算方法单一，过程简单，在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例则会大幅度上升，使用传统成本计算方法就会产生不合理现象，如产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本支出和占有比重越来越大的制造费用之间的比例反映不够准确；产生越来越多与工时不相关的作业费用等等。在这样的环境下，使用传统成本核算方法将导致产品成本信息严重的扭曲，使企业错误的选择产品经营方向。

4、成本管理范畴过窄

传统的成本管理视野比较狭隘，过分关注企业内部因素，对于企业外部环境变化的反映不够迅速。而且目前，有些企业只注重产品生产成本管理，而忽视对企业整体运行成本的管理，在考察产品在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域，在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。

（二）现代成本管理方法上存在的问题

1、传统核算方法的缺点

首先，传统的核算方法是在以大批量，少品种以及卖方市场为特征的传统方式下，基于对产品生产成本进行核算的基础上形成的，主要包括有品种法、分批法、分步法三种基本方法。而且传统成本核算方法按照直接材料、直接人工、制造费用归集成本，将许多间接性、共同性的固定成本以单一的数量标准分配给各种产品。一般企业直接材料、直接人工等直接成本按产品的数量进行分配，对于制造费用一般按其生产工时进行分配，但是诸如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数非产品的产量（工时）直接相关，虽然小批量生产或生产工艺复杂的产品，单位直接成本和直接机器工时相差无几，但对于制造费用的分摊显然按传统的以工时或数量进行分配是不合适的，尤其是现代科技含量的产品，这样就会低估了产品科技含量高成本，致使成本信息不准确，这无疑对企业决策传导错误信息，导致企业目标利润难以实现。

其次，在传统成本管理中，成本核算的重点是放在事后核算上的，而且也主要是为了编制企业财务会计报告，因而提供的成本核算资料是有限的。对于成本经营管理方面需要的数据，企业提供的成本核算资料由于只针对的是生产过程中的成本核算，而对于产品设计、生产准备阶段，到产品制造完成以及产品销售及售后服务这整个阶段的成本核算不充分，不能为成本预测决策分析过程提供有用的信息。另外，企业贯以一个或几个标准作为分配间接费用的基础，并不能正确反映产品消耗的面貌。在现代企业里，由于间接费用在整个产品总成本中的比重日趋增大，产品品种多样化，如果企业仍采用过去间接费用不大的情况下才适用的这种做法，必然会导致成本信息失真。

再次，从成本管理的具体方法来看，我国大部分企业首选的还是品种法，一方面可能是因为该方法最简单，另一方面可能在于中国的企业生产工艺还不够复杂，适用品种法。然而随着生产的发展，经济水平的提高，消费者越来越追求个性化需求，这种情况下小批量多品种的生产方式将占主导，这样的生产方式适用分批法计算成本。但目前由于我国对消费个性的重视还不够，相应带来成本核算上的简单化，只有很少的企业采用分批法。

总而言之，传统的产品成本已经不在适应经济全球化、新技术革命的需要，当代经济的飞速发展，客观上要求会计和管理科学作出适应环境的经济化调整，选择对企业更为有利的成本核算方法。

2、我国现代企业成本核算方法的局限性

战略成本管理方法已开始被我国许多企业重视并运用到各行各业中，成为了我国先进的现代企业成本管理。然而，它具体的核算方法（作业成本法、目标成本法、标准成本法）也已对传统的成管理方法（如完全成本法、变动成本法、标准成本法等）进行了改进与扩充，比传统方法更结合时代特点与科学性，但是这些先进的核算方法，仍然存在着一些局限性。

（1）作业成本法

作业成本法，是指以作业为间接费用归集对象，通过资源动因（资源消耗量与作业量之间的因果关系）的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因（作业消耗量与产出量之间的因果关系）的确认计量，归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配方法。它是随着现代制造技术的发展而出现的，也是一种首先以生产经营过程的各种作业为成本核算对象，以资源动因为基础分配各种作业所消耗的资源成本；然后再以生产结果为成本核算对象，以作业动因为基础计算各种产品作业消耗成本的一种科学的成本核算方法。

作业成本法的成本核算对象不仅结果化，更为重要的是过程化，其间接费用分配依据更加科学，计算结果更加准确；它克服了传统成本管理会计体系中间接费用分配不合理，成本信息过于浓缩，成本管理对象表面化的缺陷。而且作业成本法运用资源动因和作业动因分配制造费用，强调费用发生的合理性，不论是否与产出直接相关，使得其分配结果比传统的成本核算方法准确。但是单位成本和期间费用的核算内容仍然与传统核算方法一致，所以作业成本法所计算的产品成本是一种基于作业的完全成本，只限于企业内部价值链中生产者对成本进行分析，未对企业外部环境行业的价值链中的供应商、竞争对手、用户的价值链和未对生命周期中的供应者和消费者进行作业分析。同时，作业成本法需要处理大量的资料，必须要有强大的计算机系统与之相配合，企业要从传统的成本管理模式转换到作业成本管理模式需要花费大量成本。在作业的划分、成本动因的选择上工作量较大，带有一定程度的主观性，成本核算要达到完全精确不太可能。并且，作业成本管理主要针对企业内部业务过程，基本上还是属于事中控制，对产品进入制造领域之前的事前控制尚显力不从心。它的核算工作量也很大，在没有全面实现生产自动化和核算电算化的企业中，要实施作业成本制度仍有相当的难度。

（2）目标成本法

目标成本法是一种包含目标市场选择的产品成本计算方法，这种方法首先应确定产品所要满足的顾客群，然后计算开发、生产新产品所需要的整体目标成本，并将此成本分解到各个产品零件中，形成各个零件的目标成本，最后有产品开发设计部门就目标成本与现有生产条件下实际产品进行比较，寻求降低其差异的方法。

目标成本管理作为一种先进的成本管理技术，今年来，被我国普遍地采用，从实施的效果来看，目标成本管理法调动了广大职工降低成本，提高效益的积极性，提高了企业在市场中的竞争能力，随着我国企业结构的不断调整和完善，目标成本管理越来越受到企业的青睐。目标成本管理的实施，可以有效地降低材料、人工、废品损失、制造费用等不合理耗费，出事企业提高产品的市场占有里，增加销售额，给企业带来高额经济效益。而且，目标成本法是根据用户市场导向对目标成本进行设定的，分解与实施多重循环，在产品的研发设计阶段采用价值工程等手段进行前馈式的成本管理，目标成本是在产品生产准备前下达给技术生产等职能部门的产品成本控制目标，即产品在市场上可能接受的销售价格减去合理的利润和税金后所能允许发生的成本最大限额。然而，目标成本法基于时间平台对产品生命周转成本的研发设计阶段进行事前成本管理，与作业法一样忽略了供应者成本，消费者成本，也未考虑纵向价值中的供应商与用户以及横向价值链中的竞争对手。同时，目标成本大多适用制造业，因此存在一定局限性。并且目标成本管理的时间周期长，效果不明显。目标成本测算没有细化成本责任区域，成本目标无法分解，这就使得指标粗略，实际操作难度大，成本责任无法传递，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，无法体现目标成本管理最重要的环节：过程控制，管理效果并不好。而且，我国企业成本管理重点仍然放在降低表面的成本和费用上，“增效”方面则考虑较少。目标成本管理是一个全局的工作，需要企业至上而下的配合，但目前我国目标成本管理的实行多为领导和财务人员操心，职工只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动性。还有就是收计划经济时期，成本管理思想的影响，我国的目标管理都是“任务型，控制型”的，从领导到职工都为完成目标成本而努力，而忽视加强员工培养，提高人的劳动效率。再有就是很多企业在进行目标成本管理的确定上，往往并不是根据市场需求所制定的可允许成本，而是多采用上年基数法和最低成本法确定的目标成本，单纯的削减成本，背离了目标成本管理的初衷。

（3）标准成本法

标准成本法是一种将成本计算和成本控制结合，以作为控制成本支出的依据，考核成本支出的方法。标准成本管理便于企业编制预算和进行预算控制。事实上，标准成本本身就是单位成本预算。标准成本管理可以有效地控制成本支出，在领料、用料、安排工时和人力时均可以以标准成本作为事前和事中控制的依据。同时，它也可以为企业的例外管理提供数据，以标准成本为基础与实际成本进行比较产生的差异是企业进行例外管理的必要信息。它还可以帮助企业进行产品的价格决策和预测。例如在给新产品定价时，通常可以在标准成本的基础上加一定的利润来确定其价格。它也简化了存货的计价以及成本计算的账务处理工作。标准成本下，原材料、在产品、产成品均以标准成本计价，所产生的差异均由发生期负担，这样一来，在成本计算方面可以大大减少核算的工作量。

标准成本法是通过成本的事先计划、日常控制和产品实际成本计算三者的有机结合加强成本管理，全面提高企业的经济效率。但是标准成本法在应用上有一定的局限性：从成本计算上，标准成本法以企业所生产的各种产品作为成本计算对象，比较关注产品生产过程直接有关的费用，忽略了企业在产品开发和设计上的成本管理和组织生产费用支出以及产品销售等；从制造费用分配上，标准成本法下的制造费用在产品之间按照人工工时、机器小时或直接材料进行分配。然而，在企业只生产少数产品，直接人工成本和直接材料成本就成了构成产品成本的主要因素，并且与制造费用有较大的相关性，那么标准成本法就只有在制造费用比重很小的情况下才可行。但是，由于企业生产经营的变化，许多工作被自动化的机器取代，直接人工成本比重大大下降。这样就对标准成本法应用造成了一定局限性。同时，标准成本法在成本更新的各个环节要如何合理分配，尤其是在业务量巨大并且复杂的情况下的分配也成为了一个难题。按照中国式的思维，标准成本法是不真实的，只是一个理想状态下的情况，在另一个方面说是财务管理的需要；理所当然的要把成本还原成实际状况，这又是会计方面真实反映的需要。基于以上的思维，对标准成本法的认识就进入死角了。而随着会计的演变，成本的会计职能逐渐的减小，财务管理职能逐渐成为主体，在会计方面除了基本的核算与反映外已经没有别的作用，而在财务管理方面动态的成本却发挥着主要作用。而且，实施、维持标准成本系统的代价也比较高。在众多的成本核算方法中，使用标准成本法的企业最少，出现这种情况的原因可能是由于标准成本的制定过程更为精密，往往需要技术测定的帮助，而会计工作和技术测定的结合是比较困难的。同时实施、维持标准成本系统的代价较高，不仅投入的每项劳动、每种材料都必须制定价格标准和数量标准，而且随时间推移标准必须不断修订。目标成本法得到最多运用的原因是目标成本是根据目标利润倒推出来的，这一成本水平和利润直接挂钩，因此容易得到企业的青睐。

通过以上对作业成本法，目标成本法,标准成本法的优点和局限性的分析不难看出，它们各自有各自的特点，因此在成本核算方法选择和运用的时候，我们应该根据它们各自的特点，取长补短，探讨出适合成本管理的核算方法。

三、我国企业实施战略成本管理的措施

在市场经济大潮中，企业该如何驾驭市场、自如地参与竞争，这是摆在每个企业面前需要解决的重大课题。要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放在制定竞争战略上来。战略成本管理就是站在企业战略的高度，从企业长远发展考虑，将成本管理与企业发展战略相结合，以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

随着我国社会主义市场经济的逐步建立和不断完善，我国经济逐渐融入世界经济体系，适应世界经济科技发展的新趋势和我国发展新阶段的新要求，改革传统的成本管理模式，引入战略成本管理已是大势所趋，意思我国成本管理模式的最佳选择。但由于我国企业战略管理的实践兴起较晚，没有为战略成本管理的研究提供现实的环境和平台，而且，我国对企业战略成本管理的研究严重滞后于战略成本管理的实践，应用的战略成本管理体系并不是完全理论上的战略成本管理，只是战略成本管理的一种理念的运用。因此，在实际应用中，还有许多的问题需要我们进一步研究和探讨，并采取相应的措施，结合我国的实际进行实证研究，以推动和促进我国战略成本管理的发展。

（一）完善企业战略成本管理对策

1、树立正确的战略成本管理观念

战略成本管理是实现企业核心竞争力的有力保证，也是企业降低交易成本的有效途径，它使得成本计算更加符合实际。因此战略成本管理已作为一种先进的现代成本管理方法被我国许多企业运用，然而由于我国企业在自动化程度、管理手段、管理思想、管理方法上比较落后，这就使得战略成本管理在实务界不能很好地普及，方法的运用也不系统。因此，在我国企业中，要成功运用战略成本管理方法，首先就要转变观念，树立正确的战略成本管理思想，战略成本管理不仅是我国企业管理方法的变革，更是企业思想上的变革。在传统成本管理工作中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段。从战略成本管理的视角出发来分析成本管理的这一目标，可以发现，成本降低是有条件和有限度的，在某些情况下，控制成本费用可能会导致产品质量和企业效益的下降。战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统，期各项活动的开展应该有助于战略管理目标的实现。

因此，要树立正确的战略成本管理观念，同样也要树立正确的战略成本管理目标。作为战略管理的一个决策支持系统，战略成本管理目标应服从于战略管理目标，即不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。建议企业确立战略成本管理目标时，以企业的全局为对象，它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，不仅要关注企业内部的价值链，更要重点关注竞争对手价值链和企业所处行业的价值链,帮助决策者选择最佳的战略方案，并辅之以对应的成本管理战略，借以促进战略管理目标的实现。其次，提高全员管理的成本意识和素质。提高全员成本意识和成本管理人员的个人素质，不仅要懂会计和财务管理，还要懂经营管理，特别是要熟悉生产技术，学会运用价值工程、成本最优化理论和方法，而且还要熟悉并掌握现代成本会计的理论与方法，学会预测、决策和控制，使用电子计算机进行信息处理等，以确保战略成本管理的顺利实施。

2、加强成本信息系统建设

会计核算工作必须准确、真实、及时，会计电算化系统的支持是非常必要的。传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本预算和核算的方法，这就使得成本管理陷于单纯为降低成本而管理的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，这样也就难以直接达到为战略管理和战略决策提供客观、真实和准确信息的目的。

但是，由于战略成本管理涉及面广，所需的信息量大，并且必须随时进行分析和处理。而传统成本管理信息系统难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。因此，建议企业加强成本信息系统建设，对传统成本管理信息系统，按成本项目和成本要素提供的现行的成本管理的要求进行重新整理，以便与企业各项价值活动相匹配，同时要拓展信息来源渠道，提供战略成本管理所需的上、下游渠道与企业及外部竞争对手的成本信息，以便建立一个网络化交互式的、超企业边界的成本信息系统，这是成功实施战略成本管理的重要保证。战略成本管理还为技术与经济的结合从微观上提供各种有用的会计信息；宏观上，注重研究国家的成本方针与政策，把握各种有关的成本信息资料。在提供价值信息的同时，还提供大量的非价值信息。同时，战略成本管理还应全面考虑各种潜在机会，分析各种机会成本，以增加企业的价值，提高企业的盈利。

3、有效利用战略成本管理分析工具

战略成本管理有许多的分析方法，在应用战略成本管理时，可以根据企业的自身的需求，与收集的信息情况选择有效的分析方法，如竞争战略分析、竞争对手分析、SWOT分析法、价值链分析法、成本动因分析、战略定位分析等。企业管理层在确定本企业的战略定位，分析本企业的价值链和成本动因后，通过战略环境分析，考察企业内外部资源和环境，评判企业现行战略成本的竞争地位，了解自己和竞争对手的价值链，确定战略成本管理的方向；通过战略规划，以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动；通过战略实施与控制，控制计划进度和成本动因，保证战略成本管理目标的实现；通过战略业绩计量与评价，综合运用不同层次的业绩指标，全面体现企业的长远利益，增加企业的战略成本优势与竞争优势。

在我国企业中成功运用战略成本管理方法要有效控制成本动因，获取竞争优势。通过开展价值活动，识别和控制成本动因来取得成本优势是战略成本控制的重点。成本领先者的成功取决于企业日复一日地实际推行该战略的技能。成本不会偶然降低，更不会自动降低，成本的降低是艰苦工作和企业始终如一地重视成本的结果。企业只有控制其主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本。在没有全面实行战略成本管理体系之前，我国企业应先从规模、员工对企业的向心力、产品设计和相互关系等动因入手进行合理控制，是企业的成本降低，竞争地位得到提升。

4、建立科学的管理机制和激励机制

企业应建立科学的管理机制和激励机制，它可以激励管理者、生产者，以便强化企业成本管理，培养职工的成本意识，降低企业成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，使企业在市场中立于不败之地。而要建立科学的管理机制和激励机制，是由于企业各项活动的进行，各项战略措施的实施都是由人来进行的，人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位。成本是可以控制的, 成本控制需要大家共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。要做到这点，就需要企业采取适当的约束机制和监督机制，使奖惩制度分明，从而调动广大员工和管理人员的积极性。但需要注意的是，在这种成本考虑的同时，还要加强培养适应现代化企业成本管理的专业人才。

所以可以说，建立科学的管理机制和激励机制，可以促使目标更好地完成。因此，一个完整的战略成本管理体系，必须有考核管理机制和激励评价机制导向作用的发挥才能成功实施。然而建立一个科学的管理机制和激励机制应该注意以下几个方面来体现“追求价值最大化”的理念。一个有效的评价机制应该突出各部分综合价值的最优，给各部门提供广阔的创造价值空间。同时，在评价指标设定时，还应根据各成本中心的特点，确定重点考评指标，并建立专项管理绩效考评指标体系，以突出重点，兼顾全面。

（二）改善企业成本核算方法

战略成本管理的三种具体核算方法（作业成本法、目标成本法、标准成本法）虽然存在着一些局限性，但是可以根据它们各自的特点，取长补短，来形成成本核算方法的优化组合。

作业成本控制与目标成本控制各自都有一定的局限性。作业成本法和目标成本法都具有鲜明的市场属性, 都是立足于优势导向的企业战略。作业成本法和目标成本法也都是突破了传统成本管理的静态特征而发展成为动态属性的。但是其展开的方式，看问题的角度也不相同，作业成本法的重点是企业作业链间的连接关系和成本动因，侧重于业务过程的空间形态，而目标成本法着眼于业务过程的时间阶段。从两者的成本控制特点来看，作业成本控制的缺陷可以由目标成本控制加以解决；而目标成本控制的缺陷也可以由作业成本控制加以解决。我们在成本控制中，如果同时贯彻作业成本控制与目标成本控制的思想，那么成本控制就会取得更好的效果。目标成本法以时间为轴与作业成本法以空间为轴，两者融合来适应新的竞争环境。

再来看作业成本法和标准成本法的结合。标准成本法是一套将标准成本与实际成变相比较的科学的成本控制系统，但是在新的经济环境下，作业成本法的产生的对标准成本法提出了挑战，具体表现为制造费用根据生产准备次数、设备调整次数、材料移动次数以及包装次数等成本动因分配的结果，无法与标准成本法中的成本差异相联系，将传统的以产品中心的成本控制转化为以作业为中心的成本控制，改进了标准成本法，还加强了成本控制，完善了作业成本法。作业成本法和标准成本法的结合表现在，对直接材料、直接人工的核算仍然按照标准成本法进行计算和控制，对制造费用根据多样化的成本动因制定各作业标准化成本，同时，计算各作业的生产能力和服务标准，然后根据各作业实际成本和实际利润、生产能力和服务量进行成本差异和生产能力或服务量差异的分析、控制和考核。

成本与各因素之间错综复杂的关系，使成本判断标准因考虑问题的角度和观察问题的视角不同而不同，降低成本，增加企业利润，使企业能够价值最大化。对成本管理进行更为合理的研究，确定有利于提高成本效果的最佳方法。有助于企业可持续健康发展。

（三）结合我国实际提出成本管理战略的思路

1、引进战略成本管理所需的信息技术，改进企业的组织结构

信息技术一方面使战略成本管理运用得更充分、更有效，如由于信息技术的使用，可使价值链分析法的各种活动之间的联系，突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用；另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以科学的管理机制和激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。

2、将成本管理扩展到自立项、设计至销售、使用整个过程

企业的作业链的形成其实是资源耗费或置换的一种连续形式。按照作业成本管理的思路，“作业消耗资源，产品消耗作业”。因此，可以对企业的作业进行分析，利用先进的制造理论，采用先进的生产组织，重新构筑作业链，减少成本发生的动因，从而使企业价值链得以优化。

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