一、施工项目成本管理的重要性

二、成本管理目标的确定及成本控制的对象与内容

三、施工项目目标成本及成本控制方法

四、项目施工成本控制措施

五、项目成本管理的实施及成本控制的实施

内 容 摘 要

本文结合施工企业的具体情况，从成本控制的概念、原则、主体、目标的确定、控制对象和内容、控制实施等方面对工程成本控制进行了细致的分析和深入的探讨，阐述了项目工程目标成本管理系统建立的内容及实施过程。对项目目标值的确定，成本核算内容及业务管理流程等都进行了统一的规范。重点讲述成本控制措施的采取，旨在进一步提高经济效益，增强企业竞争实力。本文还从成本管理的一些理论开始，并对长期以来我国经济的高速发展一直是以经济资源的大量消耗为代价，在财务上表现为成本高、盈利少、制约我国企业实现可持续发展战略的原因进行了归纳主要有：成本管理观念落后、成本管理方法陈旧、价值管理与使用价值管理的结合较差、不良利益动机驱动、分工过细导致分工成本过高、人力资源浪费严重等。这充分说明我国企业现有的成本管理系统已不能满足企业市场竞争的需要，必须充分重视成本管理提高全员成本管理意识；将理论探讨与实践需要相结合；突破传统思维模式，在战略层面综合考虑成本管理问题；根据工程项目自身特点确定成本管理战略；树立系统的成本控制意识；建立成本管理保障措施等。

关键词：成本 成本控制 控制主体 实施措施 成本管理

浅议施工单位成本管理及控制

成本管理是企业永恒的主题。随着国际市场竞争的日益激烈和管理水平的不断提高以及建筑市场对外的逐步开放，国内建筑行业受到了非常严峻的挑战和考验，施工企业作为国民经济行业中的一支生力军，急需吸纳新的管理经验和手段，强化成本控制，减少非必要开支，提高经济效益，增强资本积累，只有这样才能够融入国际竞争，否则，迟早会被市场淘汰，会被实力强劲的“狼”吃掉。建筑业作为我国四大支柱产业之一，随着管理体制改革的不断深化，越来越多的施工企业采用了国际上惯用的项目法管理模式。

施工项目成本管理的重要性  施工项目成本管理虽然不是今天才提出的课题，但对于目前日趋白热化竞争的建筑市场，施工项目成本管理则显得很重要，是必须摆在重要位置的大问题。在目前的客观条件下，如果我们还是停留在计划经济年代那种朴素的、一般号召式的成本管理模式上，那么我们就有可能会由于实际成本的居高不下，在经济上陷于十分被动的局面，甚至可能会由于经济问题的困扰而造成项目施工的无法运转，而施工项目运转成效又直接涉及影响企业在市场上的信誉和生存。所以，我们现在迫切地需要实实在在地面对和解决有关成本控制的一系列问题。  （一）、正确认识成本管理，确定实现项目成本目标的途径  项目成本管理是在保证满足合同工程质量、合同工期的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度）活动达到预定目标，实现盈利的目的。要达到这一目标，必须认真抓好以下几项工作：  1、搞好成本预测，确定成本控制目标。结合中标价，根据项目施工条件、机械设备、人员素质等情况对项目的成本目标进行科学预测，通过预测确定工、料、机及间接费的控制标准，制定出费用限额控制方案，依据投入和产出费用额，做到量效挂钩。  2、围绕成本目标，确立成本控制原则。施工项目成本控制是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施保证项目成本实现。搞好成本控制就必须把握好五项原则，即：节约原则、项目全员控制原则、项目过程成本控制原则、项目目标控制原则、项目动态控制原则。  3、查找有效途径，实现成本控制目标。为了有效降低项目成本，必须采取以下办法和措施进行控制：采取组织措施控制工程成本；采用新技术、新材料、新工艺控制工程成本；采取经济措施控制工程成本；加大质量管理力度，控制返工率控制工程成本；加强合同管理力度，控制工程成本。  4、制定落实相配套的各项管理制度，将成本目标层层分解，签定《项目成本目标管理责任书》，并与经济利益挂钩，奖罚分明，强化全员经济意识，落实完善各项定额，定期召开经济活动分析会，及时总结、不断完善、最大限度确保项目经营管理工作的良性运作。

（二）、实施全面成本管理，将成本管理落到实处  目前在工程项目成本管理上，虽然做了努力和很多工作，但大都是部分成本管理，不是完整意义上的成本管理，还存在着诸多成本、费用支出的不合理性，还有很多缺陷和漏洞，其具体表现如下：  1、目前，在工程项目成本管理上，只是对生产成本进行了部分控制，没有对生产成本、经营管理费用和专项成本实施全面的控制。  2、单就生产成本的控制而言，作为控制标准的单位内部施工定额既不准确、不全面、也没有形成系统。   3、项目成本管理办法的贯彻还没有真正深入地落到实处，项目成本观念还没有在全体员工中牢固地树立起来，没有形成全员管理的氛围，在实际执行中还有很多偏差和漏洞。   4、已执行项目成本管理的一些办法，也只是对直接影响成本的主要因素进行了控制，全面系统的成本管理办法还有待于尽快补充完善。 

二、成本管理目标的确定及成本控制的对象与内容

（一）成本控制目标及确定

 成本管理的基本目标是提供信息、参与信息，但在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面：

1、成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中，企业成本管理系统总体目标表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。在成本领先战略指导下成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低，而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生产周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。

2、成本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的目标成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。包括外部和内部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的，因此成本计算的目标是确定盈亏及存货价值，即按照成本会计制度的规定，计算财务成本，满足资产负债表的需要。而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产盈亏情况外，主要是用于经营管理，因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。

成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低企业内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制。而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商部分成本和消费成本的重视和控制。

成本控制目标的确立，不应局限于成本的本身，作为工程项目管理者，不仅负有降低成本、最大限度地创造利润空间的责任，同时肩负着为企业营造良好信誉、增强竞争优势、配合企业发展战略的使命，这些都需要通过有效地成本控制来实现。

（二） 成本控制的对象与内容

1、以工程项目成本的形成过程作为控制对象

工程项目成本形成的全过程包括：投标阶段的成本预测阶段；施工准备阶段，编制成本计划，进行风险分析；施工阶段，依据成本定额、成本计划和费用标准对实际发生费用进行过程控制；竣工验收阶段，对验收过程及保修期间发生的费用进行控制。

2、以项目职能部门、工程队和班组作为成本控制对象

工程项目成本发生在经理部的相关职能部门、工程队、班组，因此，也应以部门、工程队和班组作为成本控制对象，将责任成本进行分解，层层落实，明确每个责任中心所承担的责任，并据此进行控制和考核。

3、以分部分项工程为控制对象

为了使工作更扎实细致，了解每一单项工程的成本发生情况，所以应以分部分项工程为控制对象，编制工程预算，将预算成本按照分部分项工程分别计算工、料、机的数量与单价，作为控制标准。

三、施工项目目标成本及成本控制方法

成本控制是项目管理的核心。工程施工承包合同中，成本可分为两部分：施工成本(具体包括直接费、其他直接费和现场经费)和经营管理费用(具体包括企业管理费、财务费和其他费用)，其中施工成本一般占合同总价的70%以上，所以，施工成本是成本控制的主要内容。通过施工成本控制，可以促使项目节约费用，降低成本支出；可以分析和考核人工、材料和施工机械计划消耗情况，挖掘降低施工成本的潜力；可以为企业投标和经营管理提供决策和预测的依据。然而，在实际的项目管理中，施工成本控制是相当复杂的。因为一般施工周期长，投资规模大，技术条件复杂，不可能建立和其他制造业一样的标准成本控制系统；而且施工人员中民工较多，施工区域地理和气候条件一般又不利，这使有效地对施工成本控制变得更加困难。但工程施工毕竟有其内在的规律，只要我们科学地组织和规划，采取适当的控制标准，严格地按规章实施，施工成本控制会取得良好的效果。在此需特别说明的是，施工成本的控制必须以不影响工程质量和安全为前提。

（一）施工项目成本和成本控制的概念

施工项目成本是指建筑企业施工项目作为成本核算的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，也就是某一施工项目在施工中所发生的全部施工费用总和，具体包括所消耗的主要材料、结构件、其他材料；周转材料的摊销等；施工机械的台班费和租赁费；支付给施工工人的工资、奖金以及项目经理部（或分公司）等一级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。应该指出的是，施工项目成本不包括劳动者为社会创造的价值，也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支付，如材料的盘亏和毁损、滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及流动资金的借款利息等。

控制，直观地讲，就是指施控主体对受控客体（被控对象）的一种能动作用，这种作用能够使得受控客体根据施控主体的预定目标而运动，并最终达到这一目标。成本，就是企业在生产经营过程中所耗费的生产资料转移的价值和劳动者为自己所创造的价值的货币表现，也就是企业在生产经营中所耗费的资金总和；工程成本则是指施工企业在施工生产过程中发生的种种耗费。成本控制，是按照既定的成本目标，对成本形成过程的有关活动进行指导、协调和监督，揭示偏差，及时纠正，保证成本目标的实现。施工项目成本管理主要包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核7个环节。这7个环节是互为条件、相互促进，构成了施工项目成本管理，其中的成本预测，成本决策、成本计划构成了施工项目成本管理的设计阶段（即目标成本确立阶段）；成本控制、成本核算构成了施工项目成本管理的执行阶段（即目标成本控制阶段）；成本分析和成本考核构成了施工项目成本管理的考核阶段（即目标成本的改善和总结阶段）。成本控制是成本管理不可或缺的重要环节，也是一项非常复杂的系统工程，成本控制目的在于促使实际成本符合成本目标，促进和提高成本管理工作，提高工作效率，降低成本。

（二）成本控制的原则

1、履行节约原则

项目成本控制的宗旨就是以较少的投入获得最大的产出，较少的投入即就是在保证工程质量与安全的前提下，充分利用科学的管理手段，合理进行资源配置，提高经济效益。为了更好地贯彻节约原则，还应该强化成本的事前控制，优化施工方案，进行技术创新，依据具体施工条件，拟订有关预防成本失控的技术、组织和经济措施，例如建立质量过失预案、安全事故预案等，做到“预防为先”“防患于未然”。

2、全面性原则

全面性原则应包括以下三方面内容：

（1）全员控制。成本控制的组织实施不是一个部门或者一个人的事情，而牵系到各级管理人员和基层作业人员，涉及到各业务部门，企业要想降低成本提高效益，只要将他们的工作积极性与主人翁意识充分调动起来，变以前的强权控制为主动控制，促使全员参与成本管理，全员控制成本开支，做到上下结合，专业控制与群众控制相结合，人人有成本控制指标，只有这样，才能够有效降低成本，全面完成成本控制计划。因此，要求企业人人、事事、处处都要有成本控制意识，按照定额、限额、计划等进行管理。从各方面各层次堵塞漏洞，杜绝浪费，形成一个成本控制网。

（2）全过程控制。项目成本的过程控制非常重要，成本控制的对象不只是施工、生产领域中费用，而是贯穿于成本形成的全过程，它包括施工组织设计、劳动组织、材料供应、工程施工、工程移交等各个方面，只有在项目实施的各个阶段、各个环节及时发现问题、分析问题、解决问题，才能够促进各项施工准备得到贯彻落实，有效地达到控制目的。工程项目的成本控制过程始于施工准备，经施工过程，止于竣工移交后的保修期结束。鉴于施工项目的一次性特点，过程控制又必须是动态的。由于施工准备阶段的目标成本主要是依据上级要求和施工组织设计的内容来确定的，当竣工阶段的成本核算造成了成本盈亏，或发生偏差，是来不及纠正的。因此，项目经理部应把成本控制的重点放在过程的动态控制上。

（3）全方位控制。成本控制不能单纯强调或局限于本项目的经济利益，不能牺牲国家和集体利益换取项目成本的降低，不能片面强调降低成本而置工程质量于不顾，所以，成本控制应该兼顾各方面利益，既要考虑国家利益，又要考虑集体和个人利益，既要考虑当前利益，又要考虑长远利益。在实施目标成本管理和控制时，只要按照成本计划内容实施的，才可由各部门（人）在工作职责范围内逐项处理。但对成本差异金额数较大的事项（如工资、奖金、办公费、差旅费），以及对单项目标成本超计划使用的必须经过规定的手续由专人审批，并对成本计划进行调整。

3、统一领导与分级归口管理相结合的原则。建立成本控制组织体系，专人负责、分层分项进行控制，以财务部门为中心，协调处理与相关职能部门（计划、物资、设备、劳资、技术等部门）的关系，统一核算口径和步骤，及时反馈与分析存在的问题。

4、目标成本管理原则。工程项目上场之初，应根据成本定额及项目的具体实际情况组织编制目标成本，并将其分解，落实到执行计划的有关部门、单位直至个人，严格检查考核，科学修正目标和评价目标。

5、例外管理原则。对于能够按照标准进行日常控制的可控成本之外而发生的成本，对成本目标的实现产生重大影响的，适用“例外”管理原则。判断与确定“例外”的标准有以下几个方面：

（1）重要性。即根据成本差异金额的大小来确定。一般来说数额较大，才给予足够重视，才视作“例外”。金额大小通常以成本差异占标准或预算成本百分比表示，有的企业将成本差异率在10%以上作为例外处理。差异包括有利差异和不利差异。

（2）一贯性。有些差异虽未达到重要性标准，但是持续时间较长，一直徘徊在控制线附近，应给予足够重视，亦应视为“例外”。这种情况的出现，可能是由于原标准过时或失效，也有可能是成本控制不严而造成，因此，要依据具体原因及时进行调整。

（3）可控性。对于管理人员无法控制的成本项目，即使差异达到重要性标准，也不应该视为“例外”。例如拆迁补偿、土地使用、建材采购价格的上涨等。

（4）特殊性。有些成本项目虽没有达到重要性标准，但对于工程项目的全过程或企业的长期利益产生重要影响，也应视为“例外”。例如片面降低人工成本，表面看来是节约，实质上却影响到施工进度的快慢和劳动效率的高低；对机械设备重于轻管，不重视日常维修与保养，看似节约成本，但却难以保证正常施工生产的进行和机械功能的有效发挥。

（三）施工项目目标成本制定

制定目标成本必须遵循的原则：（1）市场化原则。中国改革开放20多年来，随后又加入了WTO，在这种形势下，我们必须严格按照市场经济规律，取价应按照社会可比的市场价格。（2）效益性原则。讲究效益是企业生存的核心，该效益包括经济效益和社会效益。我们要分析研究各因素与项目成本依存关系，挖掘企业历史资料，采用一定的方法和手段，对项目目标成本水平进行测算、分析和预见，正确处理产值、质量和成本的关系。做到不单纯追求产值而不顾工程质量和成本，同时也不能片面追求降低成本而不顾工程质量和产值。应统筹兼顾，做到即降本，又全面完成其他各项经济指标。（3）责权利相结合的原则。为使目标成本管理真正得到控制，发挥其应有的作用，必须按照经济责任制的要求，贯彻责权利相结合的原则。“责”是指要完成成本控制指标的责任；“权”是指责任承担者为了完成成本控制指标，对于必须采取的措施所应具有的权限，即实施控制的权利；“利”是指根据成本控制指标完成的好坏，给与责任承担者的奖惩。有责有权，才能完成分担的责任；有责还有利，否则缺乏推动履行职责的动力。“权利”和“义务”是统一的，没有权，就起不到控制的作用，控制本身既是一种权利，也是一种义务。

（四）、施工项目成本控制方法  1、推广项目成本核算，降低消耗，节支增效从人、财、物的配置入手，根据工程施工实际条件，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全部成本核算管理；同时，实行多种分配方法，对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析，人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合；材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购库存量；机械费管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备效率；同时，在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质量专项奖；把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩，严格考核奖罚，从而增强作业队的成本核算意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效和设备利用，尽可能多的完成工作量。在实施成本核算过程中，应根据施工实际安排，如施工工期、进度安排等，适当调整定额，实施成本核算、定额分配。  2、采取工程项目内部承包经营责任制，加强成本控制实施内部承包制，就是在单位内部职工或项目部中以承包合同的形式，确定中标工程的施工经营管理者的责权利关系，促使经营管理者自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。内部承包的基本原则是：“包死基数，确保上缴，超收多留，欠收自补”，工资与效益完全挂钩。这样，可以使成本在一定范围内得到有效控制，并为工程施工项目管理积累经验，而且可操作性强，易于管理。采取承包制，在具体操作上必须切实抓好组织发包机构、合同内容确定、承包基数测定、承包经营者选聘等环节的工作：  （1）组织发包机构应以施工单位中经验丰富的经营、计划、预算、财会、人事等部门的人员组成；  （2）合同内容的确定要责、权、利明确，尤其安全、质量条款要严格，分配条款要切实可行；  （3）承包基数的测定比较复杂，应根据承包项目，以定额、中标单价为基础进行测算，这是通过承包制进行成本控制的关键；  （4）承包经营者的选聘可以采取直接选聘和竞标两种方式，在具体实施中应考虑技术人员配置的比重。采取内部承包制能使成本在一定范围内得到有效控制，可以促进急、难、险、阻施工任务顺利完成和单项工程项目的施工进度，易于操作和管理，有利于施工单位经营管理者集中精力投入到其他项目的管理工作中。但是，它也有弊端，主要问题是管理较为粗放。由于是内部承包，如发生重大失误导致成本严重超支时则不易处理。因此，要抓好重要施工部位、关键线路的技术交底和质量控制。  3、严格过程控制，加强成本管理承建一个工程项目，就必须从人、财、物的有效组合和使用全过程中狠下功夫，严格过程控制，加强成本管理。比如，对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备，在满足施工需要的前提下，机构要精简直接，人员要精干高效，设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制，都要按规范化、制度化、科学化进行。这样，既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰，也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低，从而有效控制成本，提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制，这与施工人员的素质、施工组织水平有很大关系。  4、改革项目分配制度，建立有效的激励约束机制，加强成本管理改革项目分配制度，建立有效的激励约束机制，调动经营管理人员的积极性，是实施成本管理方法的有效手段。在强化项目成本管理中，建立起有效的激励约束机制，改革分配制度，可以充分发挥经营管理者的积极性。把经营管理者的收入与其经营业绩挂钩，根据经营管理者的实际业绩和企业经济效益来制定其报酬，让其既要承担管理责任和经营风险，又要获得与良好经营业绩相适应的报酬，上不封顶，下不保底。制定分配制度要注意三个要点，一是制订的分配制度要合理、切实可行；二是经营业绩评价要系统、科学、有效；三是监督、考核要有制度，严格规范进行。  5、推广新产品、新工艺、新技术的应用，减少投入，降低成本在施工工程中，新产品、新工艺、新技术的应用是减少施工投入、降低生产成本的有效途径之一。因此，要加强项目施工技术、试验、质检、机械制配等方面专业技术人员的力量，实施技术攻关，大胆尝试，积极推进技术创新，并把新产品、新工艺、新技术的推广应用和小创造、小发明纳入本单位的奖励序列，鼓励技术改造和新工艺、新产品的应用。同时，要学习同行业施工新技术、新产品、新工艺实践应用经验，通过技术创新和新工艺、新产品的应用，降低成本，提高效益。如在土方填筑施工作业中，采取微波炉烘烤快速测定含水量法 ，使质检取样速度提高一倍，为土方填筑作业抢得宝贵时间，既缩短了工期，又提高了工效，对生产成本起到了较好的控制作用。  6、工程索赔是成本控制的一个重要方面目前，建筑工程投标市场的竞争日趋激烈，投标报价决策面对的是复杂的待建项目，难以预测的不可控因素很多，低价中标不可避免。而要搞好低价中标项目的成本控制，除采取现代化管理方法外，工程索赔也是一个重要方面。进行索赔时，要针对合同里明确规定的索赔条款，成立由熟悉合同、懂经营管理的人员组成的索赔小组进行处理。在施工过程中，注重原始记录和监理签证手续的完善，详细收集整理与索赔项目有关的各种资料，编制完成并按规定时限报送正式索赔文件；理出索赔的重点，加大索赔的力度，转变思路，讲究策略，做好沟通和谈判工作。  四、项目施工成本控制措施  降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。  1、组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。  2、技术措施  ⑴．制订先进的，经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。  ⑵．在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。  ⑶．严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。  3、经济措施  ⑴．人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。  ⑵．材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。  ⑶．机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。  ⑷．间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。 

五、项目成本管理的实施及成本控制的实施

（一）项目工程目标成本管理的实施

1、材料费的管理

材料费是指在施工过程中直接发生的构成工程实体和有助于工程实体构成的材料，包括主要材料、预制构件、非标设备、消耗材料等。项目材料员根据提出的限额领料单到供应部门领料，供应部门应及时地将出库料单返给工程队，能当天返回的必须当天返回，不能当天返回的必须在一周内返回（每周传递一次），料单的内容要按照工程项目、领料单位、金额数量填写齐全。项目成本员根据实际消耗的出库料单及时地登记并进行材料消耗核算。

2、人工费的管理

人工费是直接从事施工人员（不包括机械操作人员）的工资、奖金，及民工工资。人工费工资部分按施工人员的实耗工日乘以日平均工资进成本，奖金部分全部进入成本。由工程队定额员编制工资、奖金结算表，每周结算一次，转给成本员进行核算。

3、机械费的管理

机械费是指在施工过程中使用各种施工机械所发生的费用，包括工程队自有机械设备的使用费；分公司机械队车辆的台班费、公司内部单位车辆的台班费以及公司外部单位车辆的台班费。

工程队自有施工机械的使用按实际发生数计入成本；包括机械操作人员工资、奖金、设备的折旧、修理费，材料配件费、燃料费等。每月终了定额员提供工资奖金数，机动员提供折旧和修理费，材料员提供材料配件费、燃料费，工程队长提供自有机械台班的使用情况。成本员根据所提供的数据进行核算；首先，编制自有机械设备费用统计表；其次，根据工程队长提供的项目工程实耗台班数；对自有机械使用费用进行分配，编制自有机械使用费分配表；再次；成本员将自有机械费用分配表上项目工程分配的机械费用进行输入记录。

工程队使用机械队车辆费用包括值班车、拉料车、吊车等各种车辆的费用。按分公司制定的内部台班价格每天传递一次，由分公司调度员根据路单编制“单位工程机械台班使用情况统计表”及时转给成本员，进行记录。

外部车辆是指分公司以外的车辆，按规定的价格每天传递一次，由调度员根据施工班组签字的路单，编制“单位工程机械台班使用情况表”转给项目成本员进行记录。

4、其他直接费的管理

其他直接费包括在施工过程中发生的水电费、生产工具使用费、检试验费、施工补助费、临时设施费、其他费用等。可用微机建立其他直接费流水台帐；随时发生随时录入；能直接分清有直接记入项目工程成本，分不清的通过分配的方式计入成本，按当月完成施工产值进行分配。

其他直接费数据的来源由下列部门提供；水电费、检试验费由财务部门提供；生产工具使用费由材料员提供，根据出库料单统计；施工补助费由定额员提供；临时设施费用根据实际情况统计。项目成本员根据各部门提供的数据资料登记其他直接费统计台帐。

项目工程成本核算纳入会计核算体系，运用会计处理方法；工程队要设计帐户，编制凭证，记账，登记帐簿，成本计算，编制报表。

（二）施工成本控制的实施步骤  1、 制定施工成本控制的标准      根据施工承包合同的类型和施工企业的管理水平，采取合适的施工成本控制措施，制定可行的控制标准。这个过程是整个施工成本控制的关键，其工作质量的高低直接决定着施工成本控制的效果，甚至影响整个工作的成败。  2、 对施工过程进行记录      记录应建立在仔细观察的基础上，对记录的内容要求详细又完整。它涉及到人工、材料和施工机械的消耗量、施工工艺、现场管理、工作面情况、场地布置和施工准备等项目；也包括资源的数量、类别，人工和施工机械进退工作面的时间、休息或闲置时间，以及设备的保养、维护时间等内容。这一过程是施工成本控制的基础。  3、对记录的内容进行整理和分析      用科学的统计方法对记录的内容进行加工处理，使之系统化、条理化，并对原始资料仔细地审核，对整理的资料进行事后的结构性、及时性、计算和逻辑检查，使成果成为能反映施工和管理水平特征的资料。然后用适当的控制标准与整理的资料相比较，并结合实际施工和管理中的情况，撰写出施工成本统计分析报告，对经验和教训进行总结。  4、落实报告中的措施      即对报告中成功的经验进行广泛地推广；对存在问题的环节及时地监督改正。

 综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

参 考 文 献

1、李书源，高晓兵，《工程项目经济核算与成本控制》1993年版

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3、李世钰，曹锡锐，李志远，《施工企业会计核算办法讲解》2003年版

4、赵权，《企业成本控制艺术》2003年版

5、李敏，《内部会计控制规范与监控技术》2003年版

6、董琦，《企业如何建立成本控制体系》[EB/OL].体制

7、翟文莹，《成本系统工程》2000年版

8、颉茂华，《现代市场经济的成本控制新理念》

9、石志芳，《浅析成本管理提高企业效益》2001年版

10、王又庄，《现代成本管理》

11、罗绍德，《成本会计学》-3版，2005年版

12、朱美华，《战略成本管理—新的成本管理》

13、周朝琦，《.成本控制》1999年版

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