一、传统会计人员管理模式，已不适应现代经济的发展

传统的会计人员管理模式会导致会计信息失真

传统的会计人员管理模式易诱发腐败现象滋生

二、常见“会计委派制”的利弊分析

常见“会计委派制”的实施方法

现行“会计委派制”的利弊分析

三、以集中管理为基础的财务负责人委派制的设想

四、以集中管理为基础的财务负责人委派制的实施

委派财务负责人的任职资格

委派财务负责人的职能定位

建立委派财务负责人的监督管理体系

财务负责人考核体系的设计

五、以集中管理为基础的财务负责人委派制实施的阻力分析及对策

内 容 摘 要

会计委派制度是会计工作深层次的改革，是加强现代企业集团财务控制和管理，完善内部监督机制，规范财经纪律，防止会计信息失真，维护企业集团整体利益的有益尝试。本文将从分析传统的会计人员管理模式入手，分析研究会计委派制产生原因，阐述其积极作用及现行利弊。由此提出一种新型的会计委派方式---以集中管理为基础的财务负责人委派制，论述作为财务控制重要方式的会计委派制，必须对派驻单位财务负责人予以集中管理和委派，从派驻单位财务负责人的任职资格、职能定位、监督管理体系、考核评价体系四部分着手加以财务控制强化。这是会计委派制的一种理论创新与实践改进。

关于我国企业会计委派制的思考

企业集团作为一种高级组织形式，是以产权联结为主要纽带，把多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的以母派驻单位为主体的多法人经济联合体。由于企业集团规模的庞大，组织结构的复杂，现行的会计人员管理体制的弊端日益突出，致使会计职能弱化，会计监督乏力，会计信息失真，财经纪律松懈，从而导致企业法人资产大量流失、会计工作秩序混乱、违法现象不断发生，对我国的经济发展及国际声誉都有极大的影响。由于会计信息的质量在很大程度上依赖于内部会计人员管理体制的运转效果，对会计人员控制究竟应当如何掌握，才既不至于因为控制过严而损害派驻单位竞争活力，又不至于因为控制过宽而分散企业集团财力，甚至危及集团的资产安全？因此，对现行的会计人员管理体制予以改革和创新已成为当今企业深化改革的矛盾和焦点之一。

    一、传统会计人员管理模式已不适应现代经济的发展

    建立有效的市场经济体制离不开可靠的会计信息，而会计信息的质量在很大程度上依赖于企业内部会计人员管理体制的运转效果，因此，改革旧的会计人员管理体制已成为当今企业深化改革的矛盾和焦点之一。长期以来，我国会计人员的管理模式是沿用计划经济体制下的“上派下行”或是“下行上报”的做法，即由上级人事等部门根据人事干部档案任命财务主管，或由各单位直接任命会计人员，然后上报上级主管部门备案，会计人员的工资、福利待遇等均由用人单位负责。这种做法，在计划经济条件下曾为经济的恢复与发展起到过积极作用。但随着经济体制的改革，市场经济的发展，这种管理模式逐渐显出其弊端。造成了：

    （一）传统的会计人员管理模式会导致会计信息失真

    由于会计管理体制和监督制约机制不健全等原因，目前会计工作中存在许多不容忽视的问题。会计信息失真是当前严重影响社会经济生活正常秩序的突出问题。为了本单位、本部门的利益，会计人员提供虚假的会计信息，使广大的信息使用人者深受其害，同时也给企业集团造成巨大损失。会计信息作为信息系统的重要组成部分，是集团本部进行决策的重要依据。失真的会计信息造成虚假数据泛滥，导致经济秩序混乱，不仅削弱了会计工作为经济管理服务的职能，而且严重干扰了企业经济秩序，助长了虚假浮夸之风和腐败现象的蔓延，危害企业集团的健康发展。因此，根治会计信息失真已成为当前会计工作的当务之急。

    而施行会计委派制的设想就是为解决会计信息失真等问题而提出来的。根治会计信息失真，应当在弄清病根的基础上，辨证施治，对症下药，才能够标本兼治，药到病除。施行会计委派制，就是根治会计信息失真的良方。如果施行会计委派制之后，被委派的会计人员与被委派派驻单位的领导之间没有直接的领导与被领导的关系，从而使被委派的会计人员完全排除了单位领导的指令干扰，以相对独立的身份全面负责该单位的会计核算，有效的监督该单位的经营成果和财务状况。同时，被委派的会计人员其个人利益与该单位的经济利益没有直接的联系，个人经济利益与单位经济利益相分离，也使被委派的会计人员消除了会计信息影响个人利益的心理负担，因而能够保证会计信息的客观、真实。

    （二）传统的会计人员管理模式易诱发腐败现象滋生

    在会计机构负责人由所在派驻单位直接任命的情况下，会计机构负责人往往不得不听命于单位领导的指令，执行单位领导的一些违反财务制度的决定，从而失去了财务管理和监督的独立性。会计人员的任用不能体现其公正性，为了少数人的利益，任人唯亲，而不问其业务素质、思想素质的高低；为了本单位、本部门的利益，私设小金库，乱收滥支等现象严重。有的单位领导对会计信息质量的重要性缺乏足够的认识，或是为了偷逃税款、截留国家的财政收入，或是为了标榜自己的功绩、完成任期的各项经济指标，或是为了达到侵吞公款、贪污贿赂等个人目的，置企业集团整体利益于不顾，授意、指使或强令会计人员篡改会计数据、假造账册、设置账外账。另外，有些会计人员法制观念比较薄弱，在工作中不坚持原则，不坚持依法办事，不能正确履行自己的职责，致使一些违法违纪人员有机可乘，有的会计人员甚至与某些领导相互勾结，狼狈为奸，共同侵吞企业法人的资产。这些问题的存在严重干扰了经济秩序，损害了企业集团和股东的利益，也是腐败现象滋生蔓延的现象之一。而试行会计委派制可以从根本上有效地遏制这一现象。

    总之，传统的会计人员管理模式的已经不能适应市场经济对会计工作的要求，其弊端是显而易见的，改革会计人员的管理模式势在必行。

    二、常见“会计委派制”的利弊分析

    近几年来，我国会计信息失真现象日趋严重，对我国的经济发展及国际声誉都有极大的影响。由于会计信息直接出自会计人员之手，因此，加强对会计人员的管理成为解决这一问题的一种思路。在此背景下，一种经济领域里全新的概念——会计委派制应运而生。

    所谓会计委派制，是指企业产权所有者以所有者身份，委派会计人员代表企业产权所有者监督企业集团资产经营和财务状况的制度。会计委派制通过对会计人员进行直接管理、统管统派，由产权所有者对所属企业会计人员实行统一委派、任免和管理，会计人员的组织关系、人事关系、工资福利待遇等均由产权所有者负责，使会计人员在企业中能更好地履行会计核算和会计监督职能，真实地反映企业的经营核算、成本费用等经济状况，代表企业所有者权益，对所在单位的经济活动进行直接地反映和监督，有效地杜绝企业经营者腐败、浪费等违法违规行为的发生。

    （一）常见“会计委派制”的实施方法

为了保证会计委派制度工作的实施，各种类型的会计人员管理模式已应运而生，目前会计人员管理模式有财务负责人委派制、集中报账制和代理记账制三种。

1、财务负责人委派制，即财务负责人由产权所有者统一委派、考核、任免和管理，代表产权所有者对企业实施直接监督。具体包括：A.委派财务总监；B.委派主要财务负责人、会计主管或主办会计；C.对单位财务负责人实行全员委派制。

2、集中报账制（统筹制），即将企业日常经济业务的帐务处理，集中交由会计管理部门统一办理，企业不再设置会计核算机构和财务负责人。

3、代理记账制（委托代管制），即由会计管理部门中设置的服务机构接受企业委托，代企业办理全部记账业务，实行有偿服务。

    （二）现行“会计委派制”的利弊分析

    这些财务会计管理模式的实施，确实在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、规范会计行为、体现会计监督的严肃性、保证会计信息的真实性的作用，在企业加强经营管理，提高经济效益方面发挥了一定作用。它明确了委派会计人员相对独立的职能地位，规范和加强了预算资金和资产管理，在很大程度上堵塞了财务管理漏洞。而且，会计委派制有利于提高会计信息质量，促进了会计工作规范化，一定程度上实现了会计信息真实化，促进会计自身水平的提高。实施会计委派制的积极意义是不言而喻的。

但是，上述管理模式存在一个共同特点，就是“以堵代导”。这些模式都不同程度的夸大了财务负责人在企业监督中的作用，过分地强调对下属企业和单位的监控，使财务负责人的定位产生偏差，难以充分发挥其专业特长为企业提供更加深入的服务和指导。有些模式还使财务负责人凌驾于企业之上，把内部会计监督变成了一种外部强制性的行为，下属单位成了政府或上级部门的附庸，影响了企业自身管理职能的发挥。对财务负责人个人而言，由于集中管理后工作范围与生产经营接触面的缩小，财会同业竞争加剧，个人的升迁与发展受到了一定影响；由于经常处在企业的对立面，财务负责人还容易被孤立或成为“摆设”。

经过近几年的实践，上述会计人员管理模式下的一些深层次的矛盾也逐渐暴露出来。其一，由于我国现财务负责人平均综合素质不高，多数情况下还要接受主管部门和所在单位的双重管理，要让其肩负起对派驻企业的指导和监督重任，难度较大。要么财务负责人为完成监控与所在单位形成对立，工作难以开展；要么财务负责人被所在单位收买，实际监控难以到位。其二，企业管理依赖于企业的基础工作，基础工作离不开财务管理和会计核算，在目前这种集中管理模式下，财务负责人与所在单位是分离的，企业管理的许多基础工作，如定额管理、预算管理、原始记录的管理、财产清查以及有关财务的内控制度建设等等，往往处于企业、财务两不管的境地。其三，在目前这种集中管理模式下，万一下属企业经营、管理出现不测，实际责任难以落实。单位领导可能指责财务负责人监督不力，财务负责人为避免承担较大的经营风险也可能采取较保守的监控方式，上级（或集团）财会部门的领导也可能采用较强硬的监控手段，影响下属企业的健康发展。其四，目前国企普遍忽视财务与会计工作的区别，在此前提下一味强调统一监控，可能出现会计核算监督掩盖企业财务管理的现象，影响下属企业的管理效能。

三、以集中管理为基础的财务负责人委派制的设想

随着经济体制改革的不断深入，市场经济的进一步发展。当前的会计人员委派制，对遏制会计信息失真，治理腐败现象，阻止企业资产流失，不失为一种见效快、费用省的灵丹妙药。但这绝不是长久之计，它有悖于企业发展和会计改革的目标。笔者认为，目前的会计人员委派制只是一个过渡形式，通过对财务内控制度的完善与发展，逐步实现有中国特色，符合中国国情的会计人员管理模式。

因此，笔者对财务负责人委派制的设计为：在完善派驻单位法人自理结构的基础上，通过实行财务负责人集中管理和委派，从而维护派驻财务负责人的正当权益，提高他们的财务管理水平；并以合理的薪酬激励措施，增强其对企业集团的责任感和工作主动性。

通过财务负责人集中管理和委派，财务负责人一方面要为派驻单位经营者在加强经营管理，确定派驻单位内部激励机制、提高经济效益等方面发挥作用，协助经营者履行理财责任和经营责任；另一方面要及时、准确、完整地对派驻单位生产经营活动进行确认、计量、记录，然后据实向集团本部报告派驻单位的经营状况和理财状况，加强了集团对派驻单位日常的财务控制。

通过对派驻单位财务负责人的集中管理、考核和约束，至少可以解决以下几个问题：首先，解脱财务负责人对派驻单位的人身依附，削弱企业对会计工作的干预力度，比较完整地体现所有者的受托责任。其次，财务负责人“归还”下属企业，有利于委派财务负责人与派驻单位经营者之间的工作沟通，降低内耗，提高工作效率。再次，强化财务负责人的专业监督职能，有利于集团制度、政策的落实，保证会计信息的真实性。最后，有利于集团公司对下属派驻单位财务负责人集中培训、派驻单位之间财务管理经验交流。财务负责人回去后可以运用其财会专业知识和技能指导所属企业的生产经营实践，使企业内部各项专业管理形成闭环，提高企业现有管理水平。

财务负责人集中管理和委派，是会计委派制方面在实践上的补充和完善，是属于一次创新。

四、以集中管理为基础的财务负责人委派制的实施

鉴于财务负责人在企业管理工作中所处的重要地位和发挥的特殊作用，企业集团需要加强对派驻单位财务负责人的控制，通过实行财务负责人集中管理和委派，从而维护派驻单位财务负责人的正当权益，提高他们的财务管理水平；并以合理的薪酬激励措施，增强对集团的责任感和工作主动性。

企业集团对派驻单位委派财务主管，主要是为了理顺和完善集团财务管理体制，规范集团成员单位的财务行为，强化对派驻单位经营管理活动的财务控制与监督，维护集团整体利益。

派驻单位财务负责人的集中管理和委派，需要从委派财务负责人的任职资格、职能定位、监督管理体系、考核评价体系四部分着手。

（一）委派财务负责人的任职资格

委派财务负责人的任职，应是在征求派驻单位董事会意见的基础上，由集团财务主管部门和人事主管部门按委派条件考察提名，集团董事会研究决定，由集团本部任命。在派驻单位财务负责人委派期间，财务负责人接受集团本部与派驻单位双重考核。委派财务负责人的撤免，是在征求派驻单位董事会的基础上，由集团财务主管部门和人事主管部门向集团董事会提出撤免申请，经集团董事会研究决定后办理撤免手续。委派财务负责人作为集团本部委派的财务人员，是派驻单位的监事会成员，依法行使监事职权。其人事档案由集团人事主管部门负责管理。

委派财务负责人的任免程序见下图。

委派财务负责人的任职资格应分为综合素质和专业素质两部分：

1、综合素质：（1）忠诚于集团事业，能自觉维护集团和派入企业利益，信守职业道德，遵纪守法，坚持原则，廉洁奉公；（2）35岁以下，身体健康，能适应岗位工作需要（年龄有特殊要求的按规定执行）；（3）符合与受派单位领导人近亲回避原则。

2、专业素质：（1）应具有3年以上财务管理工作经历，大专以上学历或会计专业中级以上职称；（2）熟悉财政、财务法规，热爱财会工作，掌握财务知识和现代管理基础知识；

凡有下列情况之一者不应具备委派任职资格：（1）曾因渎职造成企业资产严重流失或使企业利益遭受重大损失的；（2）曾严重违反财经纪律，有弄虚作假、贪污受贿等违法违纪行为的。

委派财务负责人的人选来源为：（1）集团系统现任财务负责人；（2）集团系统符合任职资格条件的其他人员；（3）集团系统外具有3年以上财务管理工作经历，大专以上学历或会计专业中级以上职称人员。

（二）委派财务负责人的职能定位

由于以集中管理为基础的财务负责人委派制的特色是“集中管理和委派”，是由集团本部委派，接受集团董事会和派驻单位董事会双重考核，委派财务负责人的职能定位必须兼顾两者的利益。

1、委派财务负责人的责任关系定位

 首先，财务负责人由集团本部委派，代表财产所有者对所在企业履行经济监督的职能，财务负责人必须对集团本部负责。其次，财务负责人是所在企业财务部门的行政领导，必须以集团本部的总体利益为出发点来处理问题。实际上，当派驻单位与集团利益一致时，财务负责人对所在派驻单位负责也就是对集团负责，当所在派驻单位与集团存在利益冲突时，财务负责人则必须以集团的利益为出发点，维护产权所有者的利益。也就是说，财务负责人负责制应该是在单向负责制前提下的双向负责制。

2、委派财务负责人的职能关系定位

首先，财务负责人是代替集团本部来实施监督控制的。因此，他最主要的定位就是约束、防范、消除有损集团利益的不良行为。其次，财务负责人的职位定位于所在企业财务部门行政领导，为所在企业出谋划策，帮助其作出更为科学、合理的决策，使所在企业的收益更大化，这是财务负责人职能定位的一个重要方面。同时以间接达到维护财产权、使集团资产保值增值的目的。

现就企业集团委派财务负责人的主要工作职责作一规定：

（1）具体负责派入公司财务会计的日常管理工作，对派入公司和集团双重负责；（2）遵守国家有关财经法规和派入公司的各项规章制度；执行股东会、董事会有关决议及集团有关文件和规章制度等；（3）负责派入公司各项会计内控制度及经济责任制的拟订，组织实施和监督检查；（4）参与拟订生产经营计划，考核分析计划的执行情况；对财务计划的执行情况进行全面分析；（5）参与各项重大经济决策，参与拟订和审核重要经济契约和文件，并对上述决策及经济契约执行情况实施会计监督；（6）定期或不定期向派入公司主要领导和集团财务部门汇报财务状况；（7）对派入公司财务报告的合法、真实、正确、完整性与公司法人代表共同承担责任。对参与并表示同意的经济决策失误所造成的经济损失，承担相应的行政和经济责任；（8）对未发现或发现而制止不了又未及时向集团本部汇报，造成公司违反国家财经、税收法规和集团制度的行为，承担行政责任；（9）组织派入公司财务负责人学习专业知识、法律法规和其它现代化管理知识，提高财务素质和工作水平；（10）接受集团财务部门、审计部门监督和检查，如实反映情况，提供有关资料；

（三）建立委派财务负责人的监督管理体系

在财务负责人委派期间，集团财务主管部门作为委派财务负责人职能管理部门，还应对委派财务负责人加强监督和管理。这需要完善财务负责人信息反馈制度、考评轮岗制度和内部审计制度。

1、完善财务负责人信息反馈制度，需要从以下几个方面来考虑：

 （1）经营情况的即时报告制度

 产权与经营权分离的现代企业治理结构决定了集团本部不能进行直接干预派驻单位的经营权。因此，需要财务负责人对所在企业的经营情况向集团财务主管部门进行即时的报告，是加强集团本部对派驻单位财务控制的重要措施，将有利于维护集团的利益。

 （2）会计报表审核联签制度

 为了保证集团内部会计信息真实可靠，实行由财务负责人负责对内部报表进行审签，负责报表的真实性与可靠性，由他签字的报表可以与内部审计后的报表进行印证考核，不允许存在较大差异。

 （3）重大经营决策、投资决策的特别报告制度

重大经营与投资决策的特别报告是作为经营情况即时报告制度的补充规定存在，也就是指将对派驻单位的生产经营产生重大影响的决策。为了预防派驻单位不正当决策给企业财产带来负面影响，及时掌握派驻单位重大决策动向，财务负责人作为集团本部行使监督权的代表，有责任向集团本部报告派驻单位做出的任何重大的经营与投资决策。

2、委派财务负责人考评轮岗制度

委派财务负责人考评轮岗制度。集团财务部门对所有委派的财务负责人进行年度业绩考核，对合格者继续留传，不合格者，经集团董事会认定，免任另派。委派财务负责人每三年进行一次轮岗交换。

3、内部审计制度

财务负责人委派制的执行还需要有内部审计制相配合，两者相辅相成，成为集团财务控制的有力保障。

集团本部对派驻单位所进行的内部审计控制多属于事后控制，存在着时间上的滞后性；而财务负责人对派驻单位的控制属于事前与事中的控制，与内部审计相比，它更为及时、更为准确。 

财务负责人在派驻单位内直接行使经济监督及参与决策的职能，他监督与评价的往往是自己参与的经营成果，难免存在主观意识上的偏见；而内部审计从派驻单位的外部来评价该企业的经营业绩，可以与财务负责人的评价相互印证，可以确保企业信息的真实性。

（四）财务负责人考核体系的设计

对委派财务负责人的激励、约束机制是实施财务负责人委派制的重要内容。在派驻单位中，财务负责人应对派驻单位承担财务管理职能，确保派驻单位资本保值增值；与此同时，也必须对集团本部承担派驻单位经营监督和信息反馈职能，减少由于“内部人控制”而带来的资源浪费，使派驻单位为了整个集团的发展努力奋斗。从激励约束角度说，报酬是调动财务负责人积极性、激励约束其行为的一个重要因素，是其对企业贡献的奖励。在企业集团推行财务负责人委派制，探求合理的财务负责人激励与约束机制成为财务负责人控制过程中的一个重要环节。

财务负责人考核必须兼顾委派财务负责人的职能定位，即其一代替集团本部履行经济监督的职能，其二出谋划策使所在企业收益更大化。因此，财务负责人的业绩考核分两部分，一部分为集团本部对其的考核指标，主要偏重于集团制度的贯彻执行程度考核；另一部分为所在企业在集团总体框架下，对其在企业内财务管理工作的发挥能力考核。

以集中管理为基础的财务负责人委派制是对委派财务负责人的考核实行派驻单位考核与集团本部考核相结合的两级考核制，（其中集团本部评分比重较大）体现委派财务负责人是在对集团负责基础上的，对集团本部和所在企业双方共同负责的原则。

1、考核指标的设定

为了更好的激励财务负责人，使他们为了整个集团的发展而努力，需要对财务负责人的业绩予以考核。本文在对委派财务负责人任职资格和工作职责细分的基础上，设计了以下具体的、可操作的考核指标。

（1）理论素质指标，指的是财务管理方面的理论修养，包括自身学历程度、专业职称、熟悉财务法规程度及掌握现代财务管理知识程度等等。

（2）公司财务制度建设指标，指的是财务负责人根据集团公司总体管理制度及财务制度的要求，针对本公司实际情况，制定适合本公司的内部财务管理办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法等，并根据集团政策的变化及时修订。

（3）财会人员管理指标，指的是财务负责人对本公司财会人员的岗位设定、分级授权管理、财会人员的培训等方面的监督、指导、管理工作。

（4）会计基础工作指标，指的是财务负责人对本公司的基础会计核算管理，包括会计科目设置、记账、会计凭证处理、会计报表编制等等，真实反映公司生产经营情况。

（5）财务分析指标，指的是财务负责人在对本公司财务信息汇总、整理的基础上，向公司经营者、集团有关职能部门提供决策参考意见的价值程度。

（6）业务协调指标，指的是财务负责人在本公司财务管理过程中，发生的与公司经营层、公司其他业务部门、财税部门、金融企业、以及集团各职能部门的业务协调能力。

2、委派财务负责人的薪酬设计

根据委托代理理论，派驻单位经营者与财务负责人均属于母公司委派，都是为了能更有效地经营企业，两者的根本性质是相同的。只不过经营者偏重于企业整体的生产经营活动管理、业务开拓，财务负责人偏重于企业的财务控制，两者的作用是相辅相成的。

因此笔者结合了国内外企业薪酬方面的管理办法，对财务负责人的薪酬结构设计为基本年薪、超额提成和福利津贴三个部分。即

委派财务负责人的报酬=基本年薪X考核得分+超额提成+福利津贴

（1）基本年薪的确定：主要指的是财务负责人的基本工资，可以依据派驻单位中层正职当年平均年薪确定委派财务负责人的基本年薪，这主要是为了综合平衡公司各部门之间的报酬分配；

（2）超额提成。这有点模拟股份分红的味道，可以依据各派驻单位与集团年初签订预算目标责任书的综合效益及其他考核指标，年末经集团本部内部审计确认，超额利润部分按一定比例对财务负责人予以激励；若年末经集团本部内部审计后确认，公司未能完成年初预定的经济考核指标，则按同比例对财务负责人予以惩罚。同时集团对财务负责人在财务工作中特别出色的，予以单项特别奖励；或者对于损害集团利益，造成一定经济损失的予以惩罚。

这部分是集团对财务负责人激励的重要部分。通过超额提成，将财务负责人的工作成绩与公司的利益挂钩，集团本部提取一部分利益分成用于奖励财务负责人，既可以保证集团利益的实现，又可以兼顾财务负责人的个人利益。

（3）福利津贴可以由职位消费津贴，补充养老金、退休金，住房基金等福利性奖励组成。

通过集团对财务负责人薪酬的管理，从一定程度上起到了对财务负责人激励的作用，将企业的发展与财务负责人的切身利益联系在一起，增强了财务负责人工作的主动性和创造性。同时，在财务负责人个人利益上削弱了对派驻单位的人身依附，财务负责人能够在平时对集团本部更好地承担起派驻单位经营监督和信息反馈职能，加强了集团本部对各派驻单位经营的日常控制。

五、以集中管理为基础的财务负责人委派制实施的阻力分析及对策

（一）阻力分析

以集中管理为基础的财务负责人委派制的实施不是一朝一夕就能够完成的，实施效果也不可能是立竿见影的，是一项及其复杂的系统工程，其中涉及到资源的配置、人事的安排、业务流程的优化等等方面的问题，这期间可能会对因财务控制调整所涉及的方方面面关系估计不足或削减不当而面临新的阻力，种种不可预见因素都会对财务控制完善的进程带来影响。因此，有必要充分考虑以下几方面的变革阻力：

1、财务负责人集中管理和委派的推行，增强了集团本部对各子公司的日常监督能力，会给部分派驻单位领导带来心理上的压力；

2、财务负责人薪资结构和绩效考核的调整，会使部分派驻单位财务负责人的工作难度提高，甚至使部分人难以适应新的工作要求。

（二）实施对策

当然，完善“会计委派制”是企业不得不直面的，是集团发展过程中所必然的一步，同时也是想要做大做强企业的必然选择。因此，必须要有周密的部署和对策以应对财务控制优化所带来的“负面影响”，保障优化步骤的顺利实施。

1、发挥集团董事会的制度完善重要作用

在完善的公司治理结构中，董事会是公司的决策机构，对公司的经营管理具有决定性的作用。因此，集团董事会应当通过制定公司的财务内控制度，保障股东权利在派驻单位得以实现。集团董事会应当充分认识到，这是会计委派制完善的重要所在。 

2、发挥集团财务主管部门财务控制的主导作用

集团财务主管部门作为会计委派制的具体执行者，在完善制度过程中起着不可推卸的责任。首先应加强财务负责人控制的职能。一方面要提高财务风险预警能力、保障集团本部及时了解准确的财务信息，维护集团本部的利益；另一方面要提高各派驻单位财务管理能力，促使集团发展。

3、提高派驻单位经营者工作动力是保障财务控制完善的有力支持

派驻单位经营者作为企业集团战略实施的具体执行者，其工作动力必然对集团产业的经营活动产生重大影响。“会计委派制”在企业集团范围内推行，需要加强这方面的宣传，指出完善的必要性及所带来的美好愿景，通过提高派驻单位经营者的素质和职业道德水平，得到集团内部上下的认同感；同时，让每位经营者在集团发展过程中获得更大的个人经济利益，尝到制度变革的丰硕成果，从而极大地激发每位派驻单位经营者的工作动力。

4、发挥财务负责人的主观能动性是促进“会计委派制”完善的坚实基础

通过对财务负责人的集中管理和激励，使“会计委派制”在派驻单位得到很好的贯彻执行。因此加强对财务负责人的培训、业务交流，借以提高其工作责任感、主动性，可以更好发挥其在企业财务管理方面的优势，获得派驻单位经营者在观念上认同；同时通过严格业绩考核，提高了财务负责人的工作难度，促进财务负责人新老交替，吸引更多具有真才实学的人留下来或加盟进来，促使他们为完善集团财务管理，实现集团战略目标献计献策。

总之，“会计委派制”完善是个系统工程，需要各层次、各部门、各岗位都能齐心协力，只要目标明确、措施有力、协调得当，必定能建立适合企业集团自身的“会计委派制”，并在集团产业化战略实施过程中发挥越来越重要的作用。

参 考 文 献

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