引 言

一、新佳大酒店的介绍及案例背景分析

二、餐饮部的内部制度控制

三、KTV娱乐部的内部制度控制

四、客房部的内部制度控制

五、结论

参考文献

摘 要

企业内部会计控制制度是指单位为了提高会计信息的质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制的方法、措施和程序。近年来，“郑百文”、“银广厦”、“巴林银行”、“安然”和“世通”等一系列丑闻事件相继发生。尽管这些事件的发生背景不完全相同，原因较为复杂，但内部会计失控是一致的。在我们的现实经济生活中，违法违规的问题屡禁不止，经济犯罪和贪污腐败时有发生，除体制、法制、道德原因外，内部会计控制制度非常苍白无力。它是社会经济发展到一定阶段的产物，其内容随着社会经济的发展而不断丰富，完善的内部控制是企业各项管理工作的基础，有效的会计控制制度是企业持续健康发展的重要保障。

关键词 内部， 会计 ， 控制 ， 制度 ， 措施

试论酒店内部控制制度

 ——以新佳大酒店为例

酒店在国民经济中属于第三产业，是我国政策鼓励发展的行业，然而在我国许多酒店由于成本管理不善，内部控制制度不严谨，造成经济效益下滑，影响了酒店的正常发展。主要原因是：管理水平相对较低，成本费用控制方法比较落后，内部控制制度力度薄弱，导致采购成本过高，物料消耗过多，能源浪费现象严重，成本费用居高不下，在激烈的竞争中无法获得可观的效益。许多酒店拥有先进的酒店管理系统软件，但未能合理充分利用其功能，建立完善的内部控制制度，为成本费用控制提高效率。在当今酒店业竞争日趋全球化的情况下，要想在竞争中立于不败之地，就应对现有较落后的成本管理方法进行改进，借鉴国际化大酒店的先进管理经验，采用先进的酒店管理系统软件，结合先进的成本管理理念，建立符合自身实际的成本费用控制模式，加强内部控制制度，进行自身的内部审计，提高企业经济效益，实现企业利润最大化。本文是以新佳大酒店为例，进行内部控制制度及审计的分析。

一、新佳大酒店的介绍及案例背景分析

新佳大酒店是一家三星级商务度假型酒店，主要有餐饮部、客房部、KTV娱乐部三大营业部门。酒店拥有配套完善的总统套房、商务套房、豪华标准间等共108间客房，全部设有中央空调系统，VOD电脑点播系统，迷你吧和多频道的电视节目。另外，设有餐饮、KTV娱乐部等多项服务，设施完善，服务齐全。

（一）新佳大酒店的成本费用项目

酒店的成本费用项目主要有营业成本、营业费用、管理费用、财务费用等四项，这些都需要通过内部控制制度监督，进而加强管理。

1．营业成本

营业成本是指酒店在经营过程中发生的各项直接支出。主要包括：餐饮成本、商品成本、洗涤成本、其他成本等。

2．营业费用

营业费用是指各营业部门在经营中发生的各项费用。主要包括：工资及福利费、燃料费、水电费、邮电费、洗涤费、折旧费、修理费、物料消耗费、低值易耗品摊销、业务招待费、工作餐费、运输费、包装费、保险费、广告宣传费、税金等。

3．管理费用

管理费用是指酒店为组织和管理经营活动而发生的费用。主要包括：工资及福利费、燃料费、折旧费、物料消耗费、低值易耗品摊销、工会经费、职工教育费、劳动保险费、税金等。

4．财务费用

财务费用是酒店为筹集生产经营所需资金等而发生的费用，包括应当作为期间费用的利息支出(减利息收入)、汇兑损失(减汇兑收益)以及相关的手续费等。

（二）新佳大酒店内部控制的现状

新佳大酒店目前的管理水平相对较低，成本费用控制方法比较落后，内部控制制度的力度薄弱，导致采购成本过高，物料消耗过多，能源浪费现象严重，成本费用居高不下，在激烈的竞争中无法获得可观的效益。

餐饮部的成本费用控制，在采购监督制度、原材料库存量控制、能源成本费用等方面存在问题；KTV娱乐部的成本费用控制，在酒水采购、验收、储存、管理等方面存在问题；客房部的成本费用控制，在客房用品量、能源成本费用方面存在问题。

因此，必须结合自身实际存在的问题，提出解决的方案，加强成本费用控制，从而达到利润最大化的目标。

二、餐饮部的成本费用内部控制

餐饮成本是指酒店出售食品和服务的支出，即餐饮销售额减去利润的所有支出。明确餐饮成本构成要素，是反映餐饮成本比例，进而按一定比例要求控制餐饮成本支出的前提。餐饮成本是酒店最大的直接变动成本，它直接影响着整个酒店的利润。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮质量的前提下，降低原材料消耗、提高产出率、减少浪费。如今的餐饮业越来越发达，酒店不保持很低的成本率是很难有竞争力的。因此，必须对餐饮部实施有效的成本费用控制。

（一）建立严格的采购监督制度

1．严格的原材料采购计划和审批流程

行政总厨根据OPU酒店管理系统中反映的当天经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订，报送财务部经理并呈报总经理批准后，以书面方式通知供应商。对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，也须附有经总经理批准的采购单才能报账。

2．严格的采购询价报价制度

财务部设立专门的物价员，定期对日常消耗的原材料进行广泛的市场价格调查，坚持货比三家的原则，对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会。定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、仓管人员组成，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。

3．严格的采购验货制度

仓库管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价，要通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正；验货结束后，验收合格的货物，仓管员要按采购部提供的单价填制验收凭证。鲜活品种入海鲜池，由海鲜池人员二次验货，并做记录。对于外地或当地供应商所供的鲜活品种，当夜死亡或过夜死损，事先应与供应商制订好退货或活转死折价收购协议，并由仓管及海鲜池人员双方签字确认并报财务部。

4．严格的出入库及领用制度

制订严格的库存管理出入库手续，以及各部门原辅料的领用制度，烟酒、鲜活、肉蛋、调料、杂品等制订不同的领用手续。

5．严格的报损报丢制度

对于原材料的变质、损坏、丢失等，应制订严格的报损报丢制度，并制订合理的报损率，报损由部门主管上报财务主管，按品名、规格、重量填写报损单。报损品种需由采购部经理鉴定分析后，签字报损，报损单汇总送报总经理审批，对于超过规定报损率的要说明原因。

6．严格控制采购物资的库存量

根据实际的经营情况，合理设置库存量的上下限，利用OPU仓库管理系统进行管理，缺货时自动报警，并及时补货；对于滞销菜品，通过OPU酒店管理系统，统计出数据及时减少采购库存量，或停止长期滞销菜的供应，以避免原材料变质造成的损失。

（二）利用OPU酒店管理系统实现标准化的餐饮成本核算

1．OPU酒店管理系统的简介

OPU酒店管理系统是奥普公司开发生产的一个应用型酒店管理系统软件，主要包括餐饮、客房、娱乐等多个版块，可对酒店运营情况进行多角度的分析，为管理者的决策提供有效的依据。

2．合理制订餐饮部的毛利率

根据自身的实际情况以及市场行情，合理制订餐饮部的毛利率，分各厨房制订相应的毛利率以及上下浮动比例，使成本控制与厨师奖金挂钩，实行达标奖励制度。制作菜品标准成本计算表，以此达到控制原材料用量的目的。具体的菜品标准成本计算，如表2所示：

表2 菜品标准成本计算表

菜名

主 料

辅 料

调味料（元）

能源及其他料

总成本（元）

售价

成本率

毛利率

品名

单位

重量

单价

金额

品名

单位

重量

单价

金额

从上表，可以很清晰地看到每一道菜的总成本、售价、成本率和毛利率等，方便财务部门的日常成本核算工作。利用OPU酒店管理系统，可以实现营业收入的每日见成本，实现成本分解，进销核对，通过销售的菜品数量计算出主辅助料的计划成本。财务部门在月底的时候将每个菜品的全月销售总量用加权平均的方法计算出理论的计划成本，期末与仓库提供的实际盘点成本报表进行比较分析，找出成本控制存在的问题及原因。

3．定期进行科学而准确的成本分析

财务部每月末要召开成本分析会，分析每一菜品、每一桌、每一宴会、每一个厨房的成本率，将各单位的成本费用与实现的收入进行对比，并分别规定不同的标准成本率，对成本率高的项目进行统计分析，并编制成本日报表和成本分析报告书。

4．制定切实可行的成本核算内部控制制度

餐饮内部控制由餐饮经理负责，餐饮经理一方面要及时出成本报表，分析成本的合理性，随时与行政总厨沟通，对成本中出现的异常，用料的不合理等提出建议；另一方面，餐饮经理要不定期到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费现象及时指出。比如食品边角料是否充分利用，提高产出率；调料使用是否考虑保质期，防止过期等；垃圾箱也要作为重点检查的对象，看是否有浪费。行政总厨更要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。财务部门要根据原材料的价格及粗加工、半成品的出成率、价格等，在OPU酒店管理系统中，建立档案，规定出各种菜品原材料的消耗定额，以此制作出菜品标准成本计算表，并要经常地、不定期地对厨房实际考核定额的执行情况，检查各菜品、主食的定额成本与实际操作有无差异，有无漏洞及因保管不善而发生原材料残损或变质现象，把厨师的奖金与出品业绩和成本控制挂钩，以提高厨师的节源积极性，如厨师利用有些原来扔掉的辅料也发明成一道菜，大大提高了餐饮部的经济效益。

（三）餐饮部能源成本费用内部控制的措施

餐饮部的能源成本费用控制可以从以下几方面着手：

1．厨房设计

厨房里的下水道设置在洗碗间的下游，这样既节约了水能源，又可以有效利用富含洗涤剂的洗碗水冲洗掉厨房难以处理的浓油污，不至于让下水道经常堵塞。

2．餐具洗涤

餐饮部的餐具一般采用洗碗机，正确使用洗碗机也能有效控制能源成本费用。洗涤餐具应当注意，尽量每次洗涤时将洗碗机装满需要洗涤的餐具；采用减压阀可以控制冲洗用水的水压；确保洗碗机的电动冲洗自动开关能有效工作；保持洗碗机中冲洗用水的水温适宜，不用时要关闭加热器。

3．冷藏冷冻食品

餐饮部的冷藏冷冻食品耗能较大，需要对这部分的能耗进行重点控制，应当注意以下两个方面：一是，正确存放食品。最好在冷藏室中解冻食品，热的食品要先冷却再放入冷藏机中，存放食品的位置不要太靠近压缩机，冷藏机中的食品不要装得太满，应当留出一定的空间以便空气循环。二是，注意冷藏机的日常保养。对冷藏室，要尽量少打开冷藏室的门，保证其密封性能和绝缘性能，并能开关自如；对冷藏机，不能过于频繁地开启冷藏机的门，经常清洗冷凝器的冷却叶板，保证风机盘上不结冰，不沾尘，经常检查温度计是否正常，并定期调整自动除霜器。

4．装置必要的能源处理系统

从厨房、洗衣房等排出的大量废水可以经过合理处理后再次使用，空调及冰箱压缩机释放的大量余热也可以通过合理的装置预热厨房、洗衣房等的非饮用水，通过炉灶排气罩释放的热量也可以在冬天经回收后用以预热进入厨房的空气。总之，尽可能回收二次利用能源，控制能源成本费用。

5．强化员工节能意识

员工的节能意识非常重要。如，厨房员工在洗菜时要尽量节约用水，打扫卫生时要尽量使用低照明度的灯具，在使用烘烤箱等设备时才启动，不要提前启动，见到滴水、漏油、房间无人时却亮灯等现象要及时处理。

在竞争激烈的餐饮行业，成本管理是企业盈利不可或缺的环节，酒店餐饮部必须有一套贯穿于各个环节的成本费用控制流程和制度。作为餐饮部的管理者，只有控制好成本费用，才能保证利润的最大化，进而有效率地达到经营的目标。

三、KTV娱乐部的成本费用内部控制

酒水收入是KTV的主要销售收入之一，酒水成本是KTV娱乐部成本费用的重要组成部分。因此，必须着重加强对酒水管理的内部控制。

（一）酒水成本的分析

酒水的成本费用控制主要在于两个方面，一是控制KTV娱乐部的存货量。既不能过多存货而造成资金积压，也不能太少存货而导致营业困难。二是减少浪费和损耗。KTV娱乐部可以设立酒水成本分析表，主要是每日成本和累计成本的核算。每日成本是说明KTV娱乐部当日的领货与营业状况，累计成本是反映当月的成本实况。具体的酒水成本分析，如表3所示：

表3 酒水成本分析表

每日成本分析

当月累计成本分析

日期

营业额

成本

百分比

营业额

成本

百分比

在表格中，可以通过每日的营业额与成本对比分析，看出KTV娱乐部的经营状况。假设确定的酒水成本是30％，而当日所反映的酒水成本的百分比是50％，就需要了解实际情况，是否领了过多的酒水或较贵重的酒，还没有销售出去。每日成本数字的对比分析，可以使KTV娱乐部主管按照实际营业状况去领货，而不必过多地积压酒水。表格中的每月累计成本数字则反映当月酒水销售成本的实况，越接近月底，百分比就越接近确定成本率。

每月酒水成本计算公式：

每月酒水成本=月初存货+领用酒水+调拨进酒水-调拨出酒水-月底存货

以上是指每月酒水成本的金额。其中，月初存货与月底存货是从每月酒水盘点中得来；领用酒水是当月累积领用酒水的总和；调拨进酒水是指从餐饮部或其他部门借用的酒水；调拨出酒水是指借给餐饮部或其他部门用的酒水。

酒水成本的百分比计算公式是：

酒水成本的百分比=（当月酒水成本/当月营业额）×100%

在实际计算时当月营业额还应减去小吃食物的营业额。成本费用控制是要求KTV娱乐部经理从酒水的成本率分析中，调节指导KTV娱乐部实际出品和销售，以保持酒水领用与销售的平衡，从而按照预定的计划去经营运作，减少浪费、积压和损耗，从而达到更高的经济效益。

（二）KTV娱乐部成本费用控制的具体措施

1．选择合格的采购员，拟订酒水采购计划

（1）选择合格的采购员

在保证质量的前提下降低成本费用，这就要求采购人员要有丰富扎实的酒水知识，了解市场，熟悉物价变动情况，而且诚实可靠。这样才能保证高质量标准的同时，寻找出最合理的价格。此外，采购人员在采购时要准确了解商品的价格，还要了解在同一价格或稍高条件下，供应商所能提供的其他服务项目。

（2）拟订酒水采购计划，明确间隔时间与采购数量

可以长期储存的酒水，采购时要权衡大批量采购和小批量采购的得失。首先，权衡大批量购买可获价格优惠和占用大量资金的损失。其次，要考虑储存费用和采购费用确定采购数量。结合KTV娱乐部的营业状况，对酒水的采购可以采用定期采购法：

标准储存量=日需要量×定期采购间隔天数+保险贮存量

订货点储存量=日需要量×发货天数+保险贮存量

2．严格验收，避免损失

验收环节是非常重要的，仓库管理员必须严格把关，有效地避免因产品的质量不符造成的损失，这也是降低成本的一个非常重要的手段。货物运来后，要根据送货单清点货物，以确定所购酒水是否到齐，还要打开箱子，验明货物，同时也要确保所购酒水的年份，最后将箱子封好，贴上日期标签，以便很好的控制和利用。

3．加强管理，实行全员成本管理模式

（1）运用盘存表加强管理

盘存表的填写方法是，KTV吧员每天上班时按照表中品名逐项盘存，填写存货基数，营业结束前统计当班销售情况，填写售出数，再检查有无内部调拨，若有则填上相应的数字，最后，用“基数+调进数+领进数-调出数-售出数=实际盘存数”的方法计算出实际盘存数填入表中，并将此数据与实际存货数进行核对，以确保账物相符。酒水领货按惯例一般每天一次，此项可根据酒店实际情况列入相应的班次。管理人员必须经常不定期检查盘点表中的数量是否与实际贮存量相符，如有差异，应及时检查，及时纠正，堵塞漏洞，减少损失。

（2）实行全员成本管理模式

成本管理是全体员工的责任，然而在员工意识中，将成本管理当作是管理层的任务，没有形成成本费用控制的责任心。在员工培训中，对全体员工进行成本意识的教育，提高广大员工对成本管理的认识，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与的管理，增强员工的成本观念。建立一系列相关的成本费用控制制度，使员工按照管理者的目标和决策，进行成本费用控制工作。此外，改变传统的固定工资/变动工资 =8/2为比例的工资结构，将降低成本费用作为工资评定的标准之一，实行绩效工资，发挥员工的积极主动性。在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制，强调人性的自我激励，在KTV娱乐部内部形成员工的民主和自主管理意识。改变以往常用的靠惩罚奖励实施外在约束与激励的机制，从而实现自主管理，这既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

经营者的目标是提高经济效益，在保证产品质量和服务质量的前提下，加强对KTV成本的管理是实现利润最大化的基本途径。同时动态的看待KTV娱乐部成本管理，不要墨守成规，要不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要，真正提高KTV的经济效益，更好的服务于大众。

四、客房部的内部控制

客房成本分为直接成本和间接成本两类：直接成本主要指客房能耗、物耗、维修消耗、人工消耗等；间接成本包括客房部固定资产折旧及其他必须摊入客房成本的其他部门的消耗。因为这里论及内部控制制度，所以我们只说明间接成本的内部控制

（一）加强客房成本费用控制的意义

1．提高客房的经济效益

为顾客提供住宿条件是酒店最主要的功能，因而客房部也就成了酒店最主要的收入来源。客房部是酒店规模最庞大的一个部门，成本费用的消耗体现在诸多方面，加强对其成本费用的控制可以有效提高客房乃至酒店的经济效益，增加利润。

2．加强客房的科学管理

对客房部的成本费用进行合理控制，可以使客房部的管理工作更加科学、有条理地进行，从而可以起到提高客房部运转效率的作用。

（二）客房用品采购环节的成本费用内部控制

1．采购前根据实际情况确定客房用品的购买量

采购前，首先要根据酒店的档次、风格等，结合酒店的经济实力进行预算，准备购买几种客房用品，数量多少，而不是种类越多越好，数量越多越好。根据OPU酒店管理系统中的分析报表，核定消耗定额，包括储备定额和周转需要的定额，根据周转期核定客房用品的购买量。

2．高效率的采购

高效率的采购可控制客房部的成本费用，使酒店的流动资金正确使用，取得最大的价值。贮存的仓库环境必须干燥，有一定的亮度，放物品的架子与地面应有间隔物，不能直接接触。同时，仓库应有一定的容积，使用品能分类摆放，便于保管取用和盘点。

3．根据库存情况确定采购时间

根据OPU仓库管理系统显示的历史资料和库存情况，结合出租率确定仓库最低贮存额和最高贮存额。当物品领用到处于这两个数字之间时，就酌情采购，这样既能满足营业需要，并有一定的库存，又不会积压过多，影响其它物品的库存，也不会因积压过多变质造成浪费或过多而占用资金。

（三）客房用品成本费用控制的具体措施

1．保存好原始记录

保存好原始记录是成本费用控制的第一步骤。通过将各种物品的领发及客流量等资料的存档，使得客房部经理掌握第一手资料，随时检查对照经营预算，找出经营中成本费用过高的原因，及时进行调整。

2．合理的人员编制和工作安排

劳动力费用变得越来越昂贵，工资费用占整个营业费用的相当大的一部分，必须合理雇佣人员，合理安排工时和工作量，提高效率。如，班组设置一个专门的物品管理员，负责物品管理。建立严格的领用发放收货等登记制度，手续完备，这样有利于物品的管理，做到有据可查，并且做到定时清点，看实际数是否与账面数相符，若是不符，及时找出漏洞。同时，定时清点也能为采购部门提供数据，制定采购计划，及时采购。

3．客房用品定额责任落实到位

客房用品定额必须落实到每个楼层、每个班组，这是搞好用品管理的基础。确定每个楼层、每个班组的年度消耗定领，然后根据出租率的变化，形成楼层班组的季度、月度实际消耗定额。在建立原始记录的基础上，定期公布各楼层班组实际定额的完成结果。根据楼层出租率情况，在保证客人需要的基础上，分析对比使用效果，对增收节支者，给予奖励，对超控浪费者，扣除班组和个人的奖金。

4．良好的培训和严格的管理

经过良好的培训，人员素质得到提高，再配合严格的管理，进一步加强员工的思想教育，提高员工的思想素质，使员工有管理好酒店的意识，有节约成本的思想意识，从而提高酒店的经济效益。

（四）客房部能源成本费用控制的措施

客人入住酒店后，客房内的能耗量就会急剧增加，而且客房不同于其他部门，它是一个相对隐蔽的环境，许多能源的消耗由客人控制，因此，要控制好客房部能源成本费用应当从员工做好节能工作，这需要先从员工内部实行制度的控制。

1.员工的节能意识落实到具体行动中

员工在进行日常的工作时，需要有很强的节能意识，并落实到具体的行动之中。如，总台服务员在为住店客人安排房间时，可尽量将有客人住的房间安排在一起，特别是在酒店淡季时，这样就可以不用对那些无客人的地方供暖、降温等；清洁员在整理房间时可以拉开窗帘而不用开室内灯具，不过对此也要视情况而言，如果室内外温差较大则不宜开窗或拉开窗帘，否则会增加空调能耗量；客房部管理员应定期检查客房，认真检查照明、空调、用水设备等，看是否存在能源浪费现象。

五、结论

持续经营发展，创造利润最大化是企业的最终目标。在竞争激烈而又微利的酒店业，新佳大酒店要想生存发展，就必须进行成本费用控制的变革，变传统的被动式成本费用核算管理为主动式的内部控制制度管理，加强酒店各个经营环节的成本费用的内部控制，实现成本领先，取得竞争优势，达到降本增效的目的，提升经济效益，从而提高酒店竞争力，促进酒店成本管理效益的整体提升，为创造利润最大化奠定坚实的基础。

参考文献

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