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试论人力资源管理的薪酬激励机制构建(二)

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毕业论文范文题目：试论人力资源管理的薪酬激励机制构建(二)，论文范文关键词：试论人力资源管理的薪酬激励机制构建(二)
试论人力资源管理的薪酬激励机制构建(二)毕业论文范文介绍开始：

从上面看出，企业一般采用职位定薪制，不同的职位采用不同的薪酬方式，坚持按劳分配与经济效益为中心、绩效考核、按生产要素分配相结合的原则。薪酬激励分配在向苦、脏、累、险生产一线岗位倾斜的同时，向技术含量高、脑力劳动强度大、责任重、贡献大的岗位倾斜；拉开从事便轻劳动繁重劳动、简单劳动与复杂劳动之间的工资差距；理顺各类人员之间的工资关系，充分发挥薪酬的激励约束作用。
2、企业广泛采用员工持股
股票期权和员工持股主要是针对中高层管理与技术人员的，但公司的效率不仅取决于这些人，还取决于所有员工，分享制正是一种要激励所有员工的激励机制。分享制实际上是一种全员分红制。在分享制之下，所有员工的收入分为两部分：每月的固定工薪和年终（或某个时期）分红。分红的多少则取决于企业效益的好坏。历史上晋商票号和现代日本企业都成功地采用了分享制。分享制的中心是把员工的个人利益与企业的效率密切联系在一起，让员工树立一种“只有企业发展才有个人收入增加”的观念，自觉地避免机会主义行为，分享制下并不是每个人平等地分红，不同职务与地位的人分红并不同。企业中不同的人分享企业发展的不同成果，也承担企业所面临的不同风险。
3、实行年薪制度
在我国，深圳市的国有企业进行年薪制试点已经7年，目前已进入全面推行阶段。深圳市国企“经营者”指企业的董事长和总经理。经营者的年薪由三部分组成：基本年薪、增值年薪和奖励年薪。基本年薪是对经营者基本劳动的认可，起保底的作用，无论企业经营状况如何，经营者都会得到这个最低收入。增值年薪是指按企业净资产和利润增长率的一定比例给予的追加，是对经营者劳动质量的认可，一般最高不超过基本年薪的3倍。奖励年薪是指当企业净资产和利润增长率超过一定幅度时给予的奖励，是对经营者劳动风险的认可。
三、目前我国企业薪酬激励存在的问题
（一）激励方式单一
目前，企业的工资分配形式单一，物质激励与精神激励有失偏重，主要偏重物质激励，对人们其他方面的需要重视不够，并且没有体现知识、技术生产要素参与收益分配的原则，使职工没有得到与其付出相应的报酬，尤其集中表现在高科技企业。一些高科技企业片面地认为，激励就等于物质激励，因此企图用高薪、高福利待遇留住人才，但效果依然不理想，不利于实现激励效应的最大化，这正是因为忽视了高科技人才的个性特征与其需要特征。
（二）薪酬激励缺乏公平性和竞争力
公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得薪酬的员工来说，没有让其得到与付出相应的薪酬，这会使他们对企业缺乏信任度，以及对工作责任感和工作积极性、主动性大打折扣。同时在薪酬激励机制上，低于在本地区同行业的市场平均薪酬水平，难以保证薪资在市场中保持竞争力，难以吸引并留住所需要的核心员工。
（三）缺乏符合员工需要的福利项目
马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求之后，才能考虑更高的层次需求。对于一般的员工而言以金钱或实物为形式的员工福利，足以让他们满足其需求；而部分员工除经济型福利以外，则需要一些非经济型福利——多以服务或环境改善的方式不涉及金钱或实物。包括咨询性福利、保护性福利、工作环境保障等。
（四）没能建立健全员工交流制度
所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流,并获取理解的过程。也就是说，薪酬沟通主要指企业在薪酬战略体系的设计、决策中就各种薪酬信息(主要指企业薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等内容以及员工满意度调查和员工合理化建议)，跟员工书面沟通、面谈交流，让员工充分参与，并对薪酬体系执行情况予以反馈，再进一步完善体系；同时，员工的情感、思想与企业对员工的期望形成交流互动，相互理解，达成共识，共同努力推动企业战略目标的实现。
四、完善薪酬机制的对策
（一）完善企业员工薪酬机制
1、健全考核评价的内容
要坚持以员工的实际为考核的核心，以德和才为基础，要进一步细化考核内容。同时根据岗位职责的不同，确定客观的评价标准，便面考核过于笼统、繁琐和抽象，使考核的内容和等次相结合，力求减少考核的误差。也要注重平时考核，把对员工的年终考核和平时考核结合起来，加强考核的全面性。
2、充分运用考核的结果
考核结果能否充分合理运用直接关系到整个考核工作的准确与否。同时，考核的积极作用也是主要体现在对考核工作的运用上。首先，考核结果要与员工的奖惩相结合。对考核优秀的给予奖励，对考核不合格的给予相应的惩罚。再是考核结果要与企业员工的晋升晋级相联系，考核要真正与员工的任用、奖惩、交流、培训挂钩、拉开奖金分配的档次，促使在组织内部形成竞争向上的环境。
3、尝试增加级别设置
在不改变个人岗位、职务的基础上，增加现行岗位级别总数的设置，增加每一职务对应的级别，从而提高员工晋升的登记，拓展其晋升空间，从而调动起他们的工作积极性，提高工作热情。
4、加强岗位竞争
岗位的竞争可以为员工创建展示才能的平台，可以使员工在岗位竞争的过程中，既能实现自我控制和自我调节，又能产生围绕组织目标而不懈努力的激情。企业要严格执行好员工辞退制度、辞职制度、降职制度和免职制度，使企业员工能进能出，能上能下，实现合理流动。
（二）提供公平性和竞争力的薪酬
企业员工对薪酬分配的公平感，也就是对薪酬发放是否公平的判断和认识，是和积薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公平性可分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同植物所获得薪酬应正比于各自的贡献，只要比值一直，便是公平。也就是说，在薪酬激励中，要敢于张扬人才优势，要重点突出“人才优势是员工薪酬的分水岭。”在企业内部，使薪酬分配合理拉开差距，首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。分析岗位工作的复杂性、工作的难以程度、工作所需承担的责任以及所需要的知识能力、工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估，也就是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。对外公平性，实际是企业所提供的薪酬具有竞争力，薪酬水平能够高于市场的平均薪酬水平，就能吸引和留住所需人才。除此之外，把员工作为企业经营者的合作者，尤其是技术骨干、高层管理人员。善用股票奖励形式。在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行“员工持股”制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。
（三）设计符合员工需要的福利项目
员工个人福利项目一般分两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、提供公车或报销一定的交通费等。那么企业的自行设计的福利可以着重注意以下几个方面：
1、加强对员工的培训，积极拓展个人发展空间
作为企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制。随着经济的发展，企业的生存、发展与壮大的关键因素已不再是土地和资金，而是更多的依赖于人力资源。企业必须多方面的为员工提供实现自身价值的舞台，为他们创造“工作再设计”的机会，使其把工作看作是自己的事业而不是负担。通常年轻的员工就倾向于这方面的，希望自己的工作符合自己的志向，工作有前途。
2、支付薪酬上要满足层次需要
薪酬可以满足人们不同层次的需要，它提供员工衣食住行的同时，也为员工发展业余爱好，追求更加层次的需求提供条件。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；面对高层次人才，应将经济性薪酬与非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。
3、员工自由选择组合企业福利项目
企业福利设置根据员工的不同年龄、性别、素质的员工以及不同行业，不同市场环境提供细化的适合的福利项目。采用自助式福利，根据员工的特点，列出一些福利项目，并规定一定的福利数额，让员工自由选择，各取所需，直到花完其个人的额度为止。
（四）将“薪“比心，构建员工沟通机制
沟通很重要，要让员工知其然，也知道其所以然。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。做好沟通必须注意以下三点：第一、是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；第二、将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。从而还要注意绩效评估和信息反馈。
五、结束语
毋庸置疑薪酬的力量是巨大的，薪酬绝不是仅仅是一种工资，它还代表着员工个人的地位和荣誉。总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，才能使大多数员工对薪酬感到满意，促使他们进一步努力工作，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现企业的可持续发展。

参考文献：
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3、张玉科：浅谈企业员工的激励措施[J].中国人力资源开发，2001（5）
4、黄维德，董临萍：人力资源管理[M ].高等教育出版社，2005
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6、贾凡：企业激励机制浅探[J]。大众科学，2007（9）
7、王焕霞：知识员工的薪酬激励模式研究，2006年6月1日，豆丁网
8、弗朗西斯赫瑞比．管理知识员工 [M]．北京机械工业出版社，2000

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