[摘要] 中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用，如何有效留住核心人才成为中小企业发展的一个重要问题。
　　[关键词] 中小企业 核心员工 流失
　　
　　中小企业在我国的国民经济中具有重要作用。然而，由于人才流失，尤其是核心人才的流失日益严重，已经严重影响了中小的企业的可持续发展。如何才能留住人才尤其是优秀的核心人才便成为我国中小企业目前急需解决的一个问题。
　　一、中小企业核心人才流失的现状
　　核心人才是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工。与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点：首先，他们具有专业的知识和技能，了解自身的知识和技能对于企业的价值，工作上具明较强的自主性；其次，他们追求自我价值的实现，重视自身知识的获取与提高，追求终身就业能力而非终身就业饭碗，因此他们有很强的学习意愿，渴望获得教育和培训机会来更新知识；再次，他们的成功欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中更大的自主权和决定权；还有，他们希望到更优秀的企业中或是更有竞争力的岗位上去发挥个人能力，如果原有企业不能满足其需求，他们就可能会选择流动来获得自身价值的增值。
　　这些个性特征使核心人才本身就有较高的流动意愿，他们在企业的发展中往往不断的转换服务对象，在持续的轮回中追求一种个人期望与现实的结合，不希望终生为一个组织服务
　　2007年7月由中国青年报创业周刊编辑部与新浪网教育频道共同推出的主题为“你跳槽吗”的专项调查。调查显示，职业稳定性差、缺乏良性的企业文化、待遇低是中小企业吸引人才的三大软肋。外企受到人们的青睐，46.43%的人选择愿意到外企工作，而选择愿意到中小企业工作的不足30%。但调查也发现，近63%的人有过在中小企业工作的经历。
　　二、中小企业核心人才流失的原因分析
　　1.工作环境
　　(1)工作时间不明确
　　不少中小企业工作起来从没有时间“概念”，不仅礼拜天、节假日不明晰，就是一般的请休假也不准许，至于一天的工作时间，除了正常的上班、下班之外，就连晚上也不放过，通常是吃了晚饭后，还要继续工作。日工作时数达10小时甚至12小时的企业不在少数。此种作息时间，员工长期处于疲劳状态，苦不堪言。
　　(2)工作内容无界限
　　中小企业，尤其是小企业，由于自身规模较小，因此一人身兼数职的情况相当普遍，还要随时听命企业临时安排。一位民营IT企业的销后技术服务人员，不仅要负责产品售后的各项技术服务工作，回来后，还要干些销售、客服甚至文秘的工作，让人不明白他们到底是技术人员，还是“业务员”或“秘书”。这固然是可以帮助员工快速成长，但因此而造成的职责不清也给员工带来许多不必要的困扰。
　　(3)“人治”、“法治”混乱
　　笔者访谈过的中小企业的管理者们几乎都不认为企业制度不健全，他们甚至能说出一大串制度的名称。其实，现阶段我国很多中小企业已经不是有没有“法”的问题了，而是“法”到底有没有用，能不能用，用得如何的问题了。比如，有的企业制度不少，但缺乏执行力，责权利不清晰，奖罚不分明，执行没有组织，或者就是制度制定者、执行者同为一个部门，不能做到有效和公平执行，使企业看似有“法”，但实则无“法”。再比如，有的企业内部运营，也不是靠“法”治，靠机制、靠系统，而是个人靠权利、靠命令、靠指挥，来使企业正常运转。诚然，企业创立初期，“人治”因灵活、决策阻力小而使企业“船小好调头”，从而更容易获得发展机会，但企业再上一个台阶和层次之后，“人治”大于“法治”便暴露出诸多弊端：首先，用命令和指挥手段去操控企业越来越不灵，原因是企业大了，部门多了，命令有时“鞭长莫及”。其次，“人治”大于“法治”，使员工尤其是核心人才产生越来越多的不满情绪，他们迷茫、困惑和抱怨，而积怨一旦加深，人也就离走不远了。
　　2.人才管理
　　(1)信任危机
　　马斯洛的需求层次理论告诉我们人一般都有被尊重的需求，人人都希望得到尊重，感受成就。难以信任人，看得很紧，容易让员工缺乏尊重感、成就感。也是中小企业在人才管理方面的一个突出问题。
　　老板虽然都懂“疑人不用，用人不疑”，但“疑心病”会让其在实际工作中并不能真正做到这一点。安排“亲信”到关键部门、关键岗位；越级管理；越权管理等等屡见不鲜。
　　(2)人才“短视”
　　“人力”是资本，而非成本。但一些中小企业主用人“短视”，将人才视为成本，他们在用人上的只看眼前的有人可用，不顾将来的持续使用；只看眼前的收益多少，不顾将来的风险成本。没有持续的投资，又何来长久的收益呢？
　　(3)情感危机
　　在我国，中小企业的生存和发展压力普遍偏大。面对这些压力，有些老板经常会克制不住自己的情绪，喜怒无常的呵斥甚至是辱骂自己的员工，时常会表现得跟一个粗暴的家长似的。作为员工，既是员工，更是一名“社会人”。作为员工无论份内的事情做好做坏，无论干多干少，回到公司总希望得到尊重和认可；作为“社会人”，更希望得到理解和支持。但现实是老板关心的几乎只有结果，不问过程，不看原因，不愿沟通。
　　(4)发展危机
　　如前所述，核心员工追求自我价值实现，有很强的成就欲望和不断挑战自我的欲望。中小企业是非常锻炼人的地方，因为在这样的企业里面，员工往往当着一专多能，得到充分使用，相对大企业、外资企业的规范而言，中小企业的员工会接触和学习到更多的东西，成长相对更快。而对一些认真、有悟性、有能力、肯付出甚至是有野心的员工来讲，往往就会在短时间内得到一个比较大的成长。员工成长了，可是部门经理、副总经理的位置，还是被“开朝元老”或者是某些家族成员占着；员工成长了，可是可以供他们施展拳脚的舞台还是没有什么变化。如此这般，就只有“天高凭鸟飞”，飞出去寻找更高、更广更能实现自己职业生涯规划目标的平台了。
　　3.薪酬管理
　　(1)薪酬设计与企业发展战略相脱节
　　目前，越来越多的中小企业意识到了薪酬的设计事关人才的保留和吸引，却很少有中小企业将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。薪酬体系是企业人力资源管理系统的的一个子系统。如果薪酬体系与组织的战略规划相脱节，就不能使员工把他们的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去，不能使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。那么当其他企业拿出更高的薪酬时，人才的流失就不可避免。
　　(2)忽视了从个体层面思考薪酬留人
　　由于大多数中小企业规模小，资金实力有限，工资的制定主要是根据企业的经营状况和财务状况制定工资标准，缺乏对相关劳动力市场的的充分认识。据亚当斯的公平理论认为，一个人在自己岗位上工作不仅会思考自己的收入与付出的比率，而且将自己的收入—付出比与其他相关人员的收入－付出进行比较，从而来确定自己所得是否公平。员工通过比较，如果感觉到不公平，就可能会产生离职意向。
　　(3)忽视福利待遇
　　由于大多数中小企业处于资金积累的成长期，企业的成长是一切工作之首，因而对员工的福利投入较少。除了每月的工资，很难享受到社会要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等，节假日福利更是少之又少。即使有，只要企业一不景气，老板首先想到的就是削减员工福利来降低成本，而员工对此举的反应则很激烈。这是因为福利并不与工作绩效挂钩，并且具有普惠性，因而福利就成为员工薪酬中的保障因素。在中小企业的稳定和吸引人力资源方面有着不可忽视的作用。
　　
　　三、中小企业核心人才流失的对策研究
　　1.体制创新，法治管理
　　我国的中小企业要摒弃落后的家族式管理体制，根据自身的发展阶段适当引进现代的企业管理制度，转变用人观念，大胆使用有才干的外来人才，改变任人唯亲的状况。对留在企业里的各种近亲进行一次“清理”，能继续留用的视同外聘员工对待，根据其能力安排适合的岗位；对不能或不宜继续留在企业中工作的，要痛下决心坚决辞退。另一方面要建立和健全企业的各种管理制度，把“人治”转变为“法治”，明确规定各个岗位的职责和权限，做到权责对等。企业的高层领导应适当放权，不应越权管理，以便为核心人才发挥作用创造良好的环境。
　　2.更新理念，“以人为本”
　　知识经济时代，企业的核心人才已不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更多地体现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系：共同创造，共享成果。一个管理者只有真正认识到人才的重要性，充分承认和体现人才的价值，摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才能提出有助于人才实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住企业的核心人才。
　　3.绩效薪酬，双管齐下
　　核心人才一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和满足感。因此，我们需要建立一套完整的绩效评估体系，及时对员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。
　　虽然薪酬已不再是激励核心人才的最重要因素，但员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值的尺度之一。因此，制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核心人才的一种重要手段。
　　4.培训升迁，促进成长
　　随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的惟一手段。企业如何为核心人才创造一个学习及职业成长的工作环境，是否为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住人才的关键措施。
　　一方面，企业应根据自身的实际情况，关注员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让员工对未来充满信心和希望。
　　另一方面，企业聘用员工即是承认员工的价值，而承认员工就应为其提供“展示的舞台”。企业只有注重核心人才的个人发展，根据核心人才的兴趣、特长和公司的需要等制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，为其提供充分发展的空间和机会，让其能够清楚看到自己在企业中的发展前途，这样才能让核心人才与企业结成长期合作的伙伴关系。
　　防止核心人才的流失是一项系统工程，需要企业各部门密切配合形成合力。更需要企业对未来市场竞争的深刻认识和把握。留住核心人才，是企业发展壮大的核心动力，企业应以人为本，在制定、实施各项措施时，处处留心，只有留住人心，才能留住人才。
　　
　　参考文献:
　　[1]张德:人力资源开发与管理（第二版）[M].北京：清华大学出版社，2007
　　[2]欧阳辉:寻找与留住优秀人才[M].北京: 中国人民大学出版社,2004
　　[3]李建权程云英:确立“人才资源是第一资源”的人才价值观[J].生产力研究，2004 ,(7)

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