[摘 要] 经理人作为企业兴衰的关键要素,对其薪酬进行合理设计,才能达到企业长远发展的目的。人力资本所有者拥有人力资本的使用权、支配权和收益权等系列权利,让经理人以资本所有者身份参与企业剩余收入分配是有效激励的制度安排。因此，本文试图从管理学和经济学的角度对经理人的薪酬进行分析，寻求一种满意的经理人薪酬的设计方案。
　　[关键词] 经理人 薪酬 剩余索取权 人力资本
　　
　　经理人作为企业兴衰的关键要素，对其薪酬进行合理设计，才能达到企业长远发展的目的。企业的契约是由物质资本所有者——股东、劳动力的所有者——工人、人力资本所有者——经理人和企业的资金提供者——债权人缔结而成。而经理人薪酬制度设计的准则就是尽量保证企业剩余利润的最大化，剩余利润长期最大化实际上是一个综合经理人薪酬制度设计的准则，如果将其细分则包括以下方面：必须有利于激发经理人创造更多企业剩余利润的积极性；必须有利企业长久的发展，保证企业能够具有持续的盈利能力；必须报酬股东获得一个满意的收益；必须让经理人有足够的动力为员工提供一个满意的工资，同时能够满足债权人的利益。
　　一、目前我国企业经理人人力资本薪酬激励的主要方式
　　年薪制 、股权、职位消费和福利保险这四种激励方式，对经理人具有不同程度的激励意义。但是由于它们满足经理人需要的内容不同，激励表现的手段和方法也不同，因此，作用特点和程度也各不相同。
　　从表1可以看出，目前我国企业经理人人力资本的薪酬方式主要有四种:一是年薪制，包括基薪(基本年薪或基本收入)和效益年薪(效益收入、风险年薪或风险收入)。基薪是一种固定性的、无风险收益；风险收入是一种浮动性的，有风险收益；二是股权收益，这是一种长期的、高风险收益；三是职位消费(特殊津贴)，这是一种特权收益；四是福利保险，包括商业保险、养老金、离职补偿等，是一种保障性收益。而企业经理人对激励方式的选择多集中在年薪制和股权激励。
　　注：此项调查为多向选择。
　　资料来源：中国企业家调查系统、中国企业联合会：《国有企业改革与管理：千户国有企业经营者的最新评价和建议—2000年国有企业经营者问卷调查报告》
　　二、我国经理人人力资本薪酬激励机制变革的主要成效
　　回顾我国经理人人力资本薪酬激励机制的发展历程可以看出，经过20多年的改革探索，我国企业经理人人力资本薪酬激励机制发生了比较大的变化，取得了一定成效，这其中最显著的两个特征是:一是企业经理人的薪酬收入水平有所提高。二是初步形成了多元化的经理人收入分配格局。经理人的收入构成由月薪或月薪加奖金的构成模式转变成了利息、债息、股利等多元素的薪酬模式，中国企业家调查系统2000年4月的调查报告显示，从对企业经理人收入形式和收入水平的调查数据看，收入水平与收入形式有一定联系。从年收入6万元以上的较高收入情况看，采用期权股份形式的比重最大，其他几种收入形式在6万元以上收入的比重依次为:股息加红利、年薪制、风险抵押承包制、月薪加奖金和月薪；从年收入2万元以下的较低收入的情况看，采用月薪形式的比重最大，其他几种收入形式的比重依次为:风险抵押承包制、月薪加奖金、股息加红利、年薪制和期权股份。由此可见，不同的收入形式体现着不同的收入水平，期权股份形式多是较高收入水平，股息加红利和年薪制形式多是中等偏上收入水平，风险抵押承包制和月薪加奖金形式多是中等偏下收入水平，单一月薪形式多是低收入。如表2所示:
　　资料来源：中国企业家调查系统：《中国企业家队伍成长现状与环境评价—2003年中国企业经营者成长与发展专题调查报告》，载《管理世界》2003年第7期
　　三、建立经理人人力资本薪酬激励机制的对策研究
　　建立合理有效的企业经理人人力资本薪酬激励机制是一个系统工程，必须为其创造良好的内外部环境。
　　1.内部环境
　　(1)完善企业治理结构
　　企业治理结构(Corporate Governance)是企业资产所有者与经理人及其他利益相关者之间关系的一种制度安排。经理人人力资本薪酬激励作为企业利益分配的一项内容，其激励方式和强度也是由一定的公司治理结构来决定的，所以健全合理的公司治理结构，是完善我国企业经理人人力资本薪酬激励机制的基本前提。
　　①完善公司股权结构。《2002年上市公司董事会治理蓝皮书》一书的研究表明，在所调查的1135家上市公司中，就董事会而言，从总体上看，国家股及国有法人控制的股权占39.21%,处于控股地位。从第一大股东股权所占比例来看，股权比例在50%以上的公司有455家，占40%。第一大股东平均股权比例为43.9%，而这些第一大股东80%以上是国家机构或国有法人。因此，这就造成了我国上市公司的股权集中程度较高，并且主要集中在国家和国有法人股东手中，“一股独大”现象十分严重。因此，如在一般性竞争领域，可以适当减持国家和国有法人股股份，支持机构投资者，还应采取措施提高公司股权流动性等;
　　②完善公司董事会，对其结构进行适当调整，强化董事会对薪酬机制的管理。《公司法》的规定，董事会是由股东大会选举产生的，受托制定包括企业薪酬政策和人力资源开发政策在内的战略决策和监督机构。企业可在董事会内设立专门的如审计、薪酬、提名等委员会，其中薪酬委员会的主要职责是负责制定企业薪酬激励机制的理念和原则，对经理人和员工业绩的考核，评估、决定公司主管人员的薪酬水平等。提名委员会则主要负责向股东大会提交每年改选的董事名单和候选人名单，并负责寻找和提出经理人(层)的继任人选，报请董事会考虑。此外，公司有必要通过建立健全独立董事制度以及规范董事会的程序和规则等措施完善董事会的结构与职能。
　　(2)建立企业经理人全面薪酬机制
　　一个完整的薪酬激励机制至少包括两个方面的基本内容:一是经理人的劳动薪酬，即基本工资、津贴和福利保险等，是对经理人基本生活的保障，是从企业成本中列支的；二是劳动薪酬之外的激励性薪酬，即风险收入、股息、红利、股票期权收入等。这部分薪酬是经出资人同意从企业利润中分配给经理人的，是企业经理人对人力资本薪酬激励机制剩余收益的一种占有，是企业经理人人力资本价值的实现形式，可以激发企业经理人的承担风险，追求企业的长远利益。在整个薪酬机制的安排中，这是一种终极激励手段。因此，按照现代薪酬理论，企业经理人薪酬激励机制应是一个薪酬组合(也叫全部薪酬，Total Compensation;或薪酬包Compensation Package)，这是基于企业战略和经理人自身需要的一个组合，一般包括给付依据、方式及功能特点等多个项目。
　　2.外部环境
　　(1)建立有效的经理人市场机制
　　经理人市场的形成和运作，一方面为企业投资者提供了一个广泛评价、筛选经营人才的平台。经理人的选拔和任用必须经过市场的评判和检验，形成一种公平竞争、优胜劣汰的用人机制。首先，必须积极推行领导人竞聘制，改变目前企业领导人主要由组织任命产生的形式，为保障经理人凭借其人力资本获得公平、适当的薪酬提供一个平台。再者，对经理人利益的保障也伴随着对经理人的“严格要求”，要求其行为必须有利于企业效益的实现。经理人作为“经济人”，不可避免地要追求自身利益最大化。在没有经理人市场的约束下，由于信息的不对称和契约的不完整，经理人有可能将“经济人”利益最大化的行为贯彻到底，在获得激励之后仍然采取不利于公司的行为。而经理人市场的存在，使经理人的各种机会主义行为容易被发现，而一旦被发现，就会遭到解雇，被其它潜在的竞争者所取代，而这不好的“声誉” 将会使经理人失去在未来的经理人市场中获得更高收益的机会。成熟的经理人市场是形成企业经理人声誉的有效途径，同时也是激励约束企业经理人的一种有效机制。

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