[摘 要] 项目驱动型企业员工的知识共享就是知识传递和内化吸收的过程,阻碍项目驱动型企业员工知识共享的因素有三个主要来源:员工本身固有的特征造成的分享意愿不够;组织气氛和企业文化中缺乏信任和协助精神;企业管理机制中鼓励沟通共享的渠道不畅或举措不够。在知识共享的每一个阶段都离不开人的参与，促进项目驱动型企业内知识共享的关键还是在于其人力资源管理策略。
　　[关键词] 项目驱动型企业 知识共享 人力资源管理
　　
　　一、项目驱动型企业员工的知识共享行为
　　项目驱动型企业员工的知识共享就是知识传递和内化吸收的过程,即知识共享=传递+吸收。项目驱动型企业员工的知识共享行为实际包括两个主体(知识的拥有者和知识的需求者)和两个过程(传递和内化)。至于所分享的知识则可能是不同类型,可以是外显的也可以是内隐的,最终的指向都是项目驱动型企业内智力资本的增加。在项目驱动型企业内,知识这种特殊形式的资产并不会因为使用和分享而产生衰减,相反,它的价值还因为交流、传递和分享而呈增加态势,导致项目驱动型企业内人力资本的增殖和结构资本的优化。知识本身并不是一个静态的概念,而有相对延展性和流动性,对于一个组织来说,在某一个时点,既有总的知识存量,也有知识流量。
　　二、影响项目驱动型员工知识共享的主要因素
　　阻碍项目驱动型企业员工知识共享的因素有三个主要来源:员工本身固有的特征造成的分享意愿不够;组织气氛和企业文化中缺乏信任和协助精神;企业管理机制中鼓励沟通共享的渠道不畅或举措不够。
　　项目驱动型企业内员工本身固有的特征对知识共享的影响因素包括他们个性中的合作精神、开放性及风险偏好。通常项目驱动型企业中如果很少有员工具有团队合作精神、个性的开放性及有过低的风险偏好倾向,则知识分享就非常有限。从社会交换理论来看,主体之间的互动基于相互信任与长期交换的基础上,一方的不信任和不作为,将限制成员之间的互动和沟通,在项目驱动型企业中,这种负面行为具有非常强的传递性,不利于组织知识的共享,更不利于广泛的项目驱动型企业成员良好关系的建立。
　　项目驱动型企业文化中限制知识共享的因素主要有企业内信任度和公平度不高,组织气氛不够开放和民主,鼓励个人成功的竞争文化占主导地位等等。当员工,尤其是新进员工的组织社会化过程中,组织文化和气氛是第一位的影响因素,从交易成本理论来看,在开放互助的组织文化中,个机会主义行为倾向降低,环境的不确定性也降低,从而进行知识共享的交易成本也降低,知识分享行为自然会增加。
　　影响项目驱动型企业知识共享的组织与管理机制主要有组织结构刚性、部门条块分割、非团队导向、专制的管理风格等。组织结构对于项目驱动型企业知识共享有直接的作用,团队导向的组织机制有利于员工之间进行沟通和交流,建立自我管理团队、跨功能团队和问题解决团队等工作团队能解决因组织内部门分隔引起的知识分享困难。
　　以上三个方面的因素相互交织,对项目驱动型企业内知识分享发生影响,知识最基本的载体是项目驱动型企业内的员工,知识最直接的发送端和接收端也是个人,因此可以将三方面因素融入人力资源管理实践中,利用组织人力资源管理的调控和指向功能促进员工的知识分享行为。
　　三、促进内部知识共享的项目驱动型企业人力资源管理对策
　　如上所述，人是知识最直接的载体,发挥知识管理的最大效能、促进项目驱动型企业内知识共享的关键还是在于其人力资源管理策略。在知识共享的每一个阶段都离不开人的参与，因而如何通过人力资源管理创新促进知识共享的项目驱动型企业人力资源管理的核心目标和发展方向。
　　1.组织结构的调整与完善
　　（1)设立知识主管的职位。知识主管也叫首席知识官，在项目驱动型企业中，知识主管既是企业知识管理的重要参与者，又是知识管理活动的组织管理者。知识主管的最重要任务在于建立知识共享和知识激励的机制，最大程度激发项目驱动型企业企业的知识创新动力，在企业内部建立一个有利于交流的组织结构和文化氛围，使员工之间的交流畅通无阻。只有这样才能最大限度的使信息和知识在交流和共享的过程中得到融合和升华，使知识交流者得到启发和提高。
　　（2)组建项目团队。在项目驱动型企业中，项目团队由为完成某项任务而集合起来的不同工作领域的员工组成，为员工提供了一个隐性知识共享的环境,使他们能够相互交流、不断对话、促进反思。团队成员通过对话和讨论激发新的观点,将各自的信息存储在一起,并从不同的角度进行审视,最后将不同的见解统一起来,形成新的集体智慧。
　　（3)建立重叠式的开发小组。在项目驱动型企业中, 建立重叠式的开发小组,即企业信息、业务活动和管理职责的有意识的重叠,由于组织成员共享重叠的信息,他们更能够理解别人努力想要表明的隐性知识。重叠式开发小组能激发频繁的对话和沟通,有助于在员工中形成一个“共同认知基础”。战略性轮换是实现重叠的一种途径,尤其是在不同技术领域之间以及像研发和营销这样的不同部门之间进行轮换,战略性轮换有助于员工从多个角度理解企业的业务,使企业内的隐性知识更容易传播与共享。
　　2.员工招聘与培训
　　项目驱动型企业首先要对新加入的成员的知识结构进行探查,对其知识共享能力和学习能力进行评估;其次,根据不同的工作岗位确定成员必须掌握的知识和技能,对不同级别的成员在掌握知识的深度和广度上有不同的要求;再次, 项目驱动型企业和成员本人根据上述要求以及知识探查和能力评估的结果共同制定个人的知识发展计划,该计划应引入导师制,为该成员在项目驱动型企业内确定一名或多名导师以指导其学习,这样可以把成员所缺的知识与现实中的导师联系起来,通过导师的形象加大知识对成员的感召力,以此在组织内部培育有利于共享知识的氛围;最后,项目驱动型企业要对照拟定的计划跟踪成员的学习情况和知识发展情况,并完善不足之处和补充新内容以保证计划对成员的效用。人力资源管理实践中就要善于抓住个案，树立典型，逐步把组织建成学习型组织。企业选择学习型员工，逐步创建学习型企业文化，是建设学习型企业的必不可少的条件。
　　3.薪酬与激励机制的创新
　　深植于成员个体及其心智模式的高度个人化特征决定了知识的垄断性。对知识的拥有者来说，传授知识不仅需要耗费时间和精力，也无形中培养了一个潜在的竞争对手，给自己现有的利益及特殊地位带来威胁。同时，出于对自己在组织中的前途忧虑及组织对自己的重视程度考虑，企业组织中的那此掌握着独特关键技术的员工，为了维护其特殊地位，也就不会轻易将自己拥有的知识、技能与他人分享，尤其是当他的技能会给他带来收益时更是如此，所以，基于对知识的所有权、控制权、特权地位及优势地位等的本能考虑，知识的拥有者不会主动传播知识。因此，企业中知识的有效共享需要激励，对共享知识员工的激励水平愈高，愈有利于企业共享知识。
　　对员工的考核指标除了视其自身拥有多少知识外，还应看他传播了多少最新和有用的知识。从创造业绩来看，不仅看其个人的成果比例，而且还考察他在协调、组织和提供思想等方面所做出的贡献。面向团队的薪酬策略同时也是激发团队精神、促进个人与团队成员协同的有效手段。
　　4.创立组织知识共享的文化
　　创立组织知识共享的文化，在员工之间建立相互信任的关系。人与人之间的交往和沟通、知识的交流和转移以相互信任为基础,一方面,从知识的转移来看,尤其是第二类隐性知识,它很难通过正式的网络进行有效的转移,而只有通过紧密的、值得信赖和持续的直接交流等非正式网络才能实现隐性知识的传递。而知识有效转移的前提条件就是知识转移的双方必须相互信任;另一方面,人与人之间的相互信任能有效降低任何一方采取机会主义的可能性,从而提高人们合作的效率。但是,由于我国传统文化的影响,除血缘关系外,人与人之间的信任度比较低,因此,需要在组织中建立新型的组织文化。组织文化是组织及其员工行为准则的判断标准和体系,它时刻指导着组织及其员工的行为。组织文化的核心是价值观,组织文化的建立应以有利于知识共享的价值观为指导,并使这样的价值观融合于组织和组织员工的价值观之中。
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