一、人力资源与人力资本的区别

二、人力资源向人力资本转化的必要性

三、企业人力资源转化为人力资本的途径

四、结论

内 容 摘 要

在当今社会，人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词，原来的人事部已纷纷改称人力资源部，人力资源部的人也早已不再是高高在上地审视你，他们非常谦和，非常尊重你，我们终于感到自己是受人尊重的“人才”了，我们不再是任人挑来挑去的砖头，我们成为了企业重要且急需的“资源”。然而仅将人力作为资源还不够，还应将人力变成资本，使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。人才资本作为重要的生产要素,能够迅速激活和聚合其他资本。要在对人才资源与人才资本加以区别的基础上,促进人才资源向人才资本转化。

 企业人事管理向人力资源管理转变机制构建

在新经济时代,企业之间的竞争,归根到底是人才的竞争,人才的竞争又表现为人才数量和质量的竞争。企业有没有竞争力、竞争力是否能持续,人才起着决定性的作用。目前,人才已成为企业发展的第一资源,成为一种比资金更重要的资本。如何更好地开发利用企业的人力资源,做好人力资源向人力资本的转化工作,使人力资源真正成为一种有更大效用的人力资本,是现代企业人力资源管理的首要任务,也是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,获得快速发展的关键因素。

 一、人力资源与人力资本的区别

经济学家认为,凡能带来收益的任何因素,都可视为资本。有表现为自然资源、产品形式的物质资本,还有表现为生产者的天赋和后天能力形式的人力资本。人力资本不仅表现为劳动者的数量,更重要的是质量;人力资本的形成是通过人力投资而实现的。因此,人力资本是指在劳动者身上教育与技术等方面的投资,是存在于人体之中的具有经济价值的资源。人力资源与人力资本存在着以下区别:

1.两者的含义不同。所谓人力资源,是指能够被企业通过一定手段加以控制的具有体力和智力劳动能力的人;所谓人力资本,是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力(健康状况)等资源,它是人力价值的表现形式。人力资本是和货币资本处于同一层面上的资本。在企业中,人力资源是指企业中的所有人,而人力资本则主要是指技术创新者和职业经理人,人力只有经过培训,才能真正成为资本。因此,人力资本是经过培训具有经济价值的人力资源。可见,“人力资源”与“人力资本”,两者是根本不同的,一个是“资源”,一个是“资本”。经济学上讲生产力三个要素,即劳动工具、劳动对象和劳动力。能够构成生产力要素的,就称为资源。所以人力资源实质是指作为劳动力的人,是属于生产力要素范畴的。那么,人力资本就不同了,它属于资本范畴,它是一种新型的资本,这种资本附着在人的身上与人紧密地联系在一起。

 2.两者的管理手段不同。传统的人力资源管理主要是人员的招收、任用、调配和奖惩的静态管理,把人视为管理控制的对象;而人力资本管理则将人看作是一种关键的资本来经营,努力发掘员工所具备的现实和潜在的能力。传统的人力资源管理视人力为资源,往往以事为中心,注重现有人员的管理;而人力资本管理是以人为中心,强调人和事的统一发展,特别注重开发人的潜在才能。而人才开发管理除具有人力资源开发的特征外,更加注重人的智慧、技艺和能力的提高与人的全面发展,尤其是人的智力资源开发。众所周知,未来企业的资本不仅仅是物的资本和货币的资本,而是要求人的智能和发挥人才智能资本的作用。如果说传统产品属“集成资源”,而未来的产品则属“集成知识”,正如有的国外学者所说的那样:智能资本将导致“世界财富的一次大转移”,即企业的成功将从自然资源的拥有者手里转到那些拥有思想和智慧的人的手中。也就是说,未来企业的发展,不只是主要靠设备好、技术强、资本雄厚,而是主要靠那些具有高智慧的人。

 二、人力资源向人力资本转化的必要性

 （一）、避免人才的浪费和流失

 我国现有的人力资源管理现状，不仅造成人才的浪费，也不利于人员的积极性的提高，从而影响企业的发展。这种不合理的现象也会导致人才的大量外流，过去的%&年里，流走的主要是技术人才，现在流走的将主要是高级管理人才。随着经济全球化的到来，这种现象会越来越明显。

 （二）、国际竞争概念的变化

 过去国际化的含义主要表现在与外国的产品竞争上，因为中国的劳动力便宜，劳动密集型产品有一定的优势，入世之后，竞争将不单单是产品市场，更多的将表现在要素市场，特别是人力资源的竞争上。中国企业过去享有的真正优势是对高素质的人才支付低质量的价格，即所谓的“价廉物美”。入世之后，“价廉物美”的人才不会再有了。树立新的人力资源管理理念和建立新的管理体制势在必行。

 （三）、确立企业核心力量的必备条件

 在市场经济条件下，一个企业要增强竞争力，关键是要拥有别人没有的核心技术。企业之间的竞争在某种程度上是核心技术的竞争。核心技术包含：技术的科技含量和技术的市场性，这直接体现了人力资本的重要作用。货币资本是被动性资本，而人力资本是主动性资本，货币资本没有人力资本的推动是运作不起来的。核心技术的科技含量要靠技术创新者，市场开拓靠职业经理人来完成两者相结合，来推动货币资本的不断增值。

西方的一些先进企业，继设立CEO（首席执行官）、CFO（首席财务官）、CTO（首席技术官）等职位后，又设立了CKO（首席知识官），主要负责将员工的知识变成公司的资本。由此可见将人力资源转化为人力资本的重要性。只有将人力资源转化为人力资本，将人才看作是投资而不是成本，将人才转化为企业的资本，企业的竞争力才能得到提升。

三、企业人力资源转化为人力资本的途径

企业要将人力资源转化为人力资本，使人才成为企业的资本，不仅要研究如何吸引人才，更重要的是要考虑如何留住人才，使人力资源成为企业的资本。

（一）、现代化人力资源观念的形成

在经济全球化的背景下，人力资源的管理和开发，必须要有国际化概念。也就是说，用全球化的标准和适应国际经济竞争的要求来衡量中国的人力资源开发与管理。在制定人才战略时要注重前瞻性，关注未来的发展。现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分，这就要求企业围绕战略目标，系统地看待人力资源管理和开发。意识到人力资源的投入不是花费而是一项投资，而且这种投入是有产出的，并能不断产生出更多的回报。

（二）、建立良好的企业内部工作环境

人才资本的本质是指人才在实际工作中具有较强的解决实际问题和为企业创造价值的能力。在企业价值创造活动中,人才资源的创造力只有在一定环境下才能得到体现,这些环境包括与人才的能力相适应的职位、权利等精神上的“软环境”,以及工作条件、研究设施等物质上的“硬环境”。由于人才在企业中的价值创造能力的高低具有相对性,需要在企业价值创造过程中进行动态比较,才能鉴别孰优孰劣;同时,“软环境”和“硬环境”在企业内部也是“稀缺资源”。因此,只有在企业内部形成尽可能完善的公平竞争机制,让真正的人才在企业价值创造活动中不断获得“稀缺资源”,企业才能充分享有人才资本所特有的创造力。

(二)营造尊重人才的企业氛围

“以人为本”最重要的一点是尊重人。“管理”的真正意义并非是压制人、管束人,而是引导人、激励 人。一个成功的管理者,他不仅仅是员工的上司,同时也是员工的朋友。管理者在与员工彼此之间的真诚交流可以拉近心灵上的距离,相互激发灵感、热情和信任,使管理者产生一种亲和力,让每位员工都亲近之并愿意为之服务。只有尊重员工的管理者才能真正调动员工的工作积极性。

 一方面,给员工提供独立思考、发表自己见解和创造性地开展工作的机会,使人才从中脱颖而出如果一个管理者总是把自己的思维方式强加给每一个员工,久而久之员工思维模式,就会形成“仿造性思维”或“再造性思维”,而缺乏“创造性思维”。没有创造性思维方式,就很难有创造性思维成果。

另一方面,为人才提供学习和教育的机会。企业要想生存与发展,必须把学习和教育当成企业的 接力棒,让员工一棒一棒传递下去。如果企业不注重新知识的学习、创造力的培养,无论初始值有多大,总有能源耗尽的一天。在学科交融,技术交融竞争激烈的今天,只有企业家自己和全体员工一起 坚持学习,不断提高企业整体素质,才能保证企业整体创造力的提高。 

（三）、注重教育和培训

中国有丰富的人力资源，如何有效开发，将人力资源转化为资本，教育是关键。教育需要多管齐下。首先要重视基础教育，我国的基础教育还需要扩大教育面，并向纵深发展，提高教育质量；其次要注重教育与经济发展相结合，注重教育为经济服务，机遇不能与市场脱节；再次要加强国际交流，因为任何一个国家，不管多么强大，都不能拥有所有的信息，互相之间需要交流；最后，除了教育外，新经济所涉及的体制问题也很重要，为了充分发挥我国的人力资源，我们需要政府、企业与教育界三方相互合作，进行人力资源建设，加快人力资源向人力资本的转变。

人力资源如果不经过培训，人力更多的是成本而不是资本，只有经过培训才可能变成资本。培训作为现代企业管理的重要内容和手段，已经越来越为企业所重视。通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益；也可以增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视。培训越充分，对员工就越具有吸引力，越能发挥他们人力资源的高增值性，从而为企业创造更多效益。培训是素质弹性的调节器，员工的培训收益是递增的。培训是一种回报极高的投资。美国一汽车公司有这样一组数据：一年中对员工的培训花了*+万美金，但是当年就节省成本支出*++万美金，第二年又节约成本支出!++万美金。任何设备的功能是有限的，但是人的潜能是无限的。在培训中，必需注重培训的目的

和效果，不能为了培训而培训。

（四）、建立良好的人际关系

人际关系影响着个人的人力资本投资方向和投资效果，人际关系还会导致人际关系网中各成员人力资本差异的缩小。即如果某个成员的人力资本的存量或潜量较大，就会成为其他成员的榜样，从而提高其他成员的人力资本。良好的人际关系有利于形成人的健康的身心。员工的不良情绪和压力在朋友之间可以得到发泄。良好的人际关系有利于信息交流，增加知识量，也可以降低信息收集成本。由于机会的短暂性，只有有意识构建的、高能量的关系网才能及时抓住机会，个人的人力资本才能有效地产生收益。人际关系不仅能提高个人的人力资本，而且还可以提高人力资本的利用率和收益能力。人际关系是未来差别性最大的人力资本投资形式。因为人际关系的建立和维持具有很大的艺术性，除了受客观环境的影响，更受个人性格、爱好、价值观、个人理想等主观因素的影响。

良好的人际关系可以减少迁移、流动成本，促使人力资源的合理配置或人才流动。人们总希望迁移到最适合自身人力资本发挥作用的地方，以使人力资本投资产生最大的效益。但是现实中迁移、流动存在成本和风险，如果人无法承受，那他们就会安于现状。如果个人的人际关系网，能覆盖到迁移地或目的地，一般可以降低成本和风险，使迁移或流动成为可能。

(五)采取灵活多样的人才激励机制

企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时,应千方百计稳住企业的核心员工,防止人才流失。人才的工作动力来源于自身需要的满足程度。人的需要是多样化的,因此激励的措施也应该是灵活多样化: 1.薪酬激励机制。薪酬的高低是衡量人才价值的尺度。事实证明,能使人才感觉到自身所得与其 所付出相平衡的报酬制度是最具有吸引力的,也最能调动人才的积极性。企业可以根据自身的实力和人才使用的实际情况,制定“一种企业多种制度”的薪酬福利制度。如:针对高层次管理人才和技术人才采用“年薪制”;为完成某个特定的科研项目或进行某项技术攻关,采用“特聘制”;营销人员实行“挂钩制”;对一般人员则采用“基薪+奖金”方式,等等。不管是采取何种形式的薪酬制度,目的都是要使人才获得合理报酬,从而调动其工作积极性。

2.职位激励机制。人人都有被尊重和自我实现的需要。企业对能胜任复杂的社会劳动,有较强的组织能力、协调能力、应变能力、开拓能力等有发展 潜力的人员,要把他提拔到管理岗位上来。通过提拔可激励人才去实现他们追求的目标,促成他们形成自己的成就感。一方面,企业内部要营造一种公开、公平、公正的竞争环境;另一方面,根据人才自身的素质与经验,结合企业内部的实际情况,依照企业的目标策略,给人才设置挑战性的工作或职位,使其能够在工作中得到发展的空间。职位激励机制不但能满足了人才自我实现的需要,而且有使人才在工作中得到锻炼从而推动企业的发展。 

 3.人才持股激励机制。在西方发达国家,持股、分红被誉为是人才的“金手铐”,是培养员工忠诚企业、减少人才流失的成功经验。人才持股,一方面 从本质上承认了人才“智能”也是资本;另一方面,使人才的个人收人与公司的经营活动联系在一起,使人才认识到公司的兴衰与自己密切相关,感到自己是企业的主人,有利于激发人才的工作热情。 

（六）、注重员工职业生涯的设计

职业生涯设计已经成为人力资本投资的核心。所谓生涯设计就是使员工在为公司发展做贡献的过程中实现个人的目标，让员工和企业共同成长，用事业来留住人才。

行为科学家赫兹伯格的双因素理论就认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激励因素。著名的马斯洛的需求理论也认为人的需求是由低到高的。据调查，50%左右的友爱满足感，56% 的归属感，70% 的实力、胜任、自信、能力发挥满足感，是通过职业生涯设计得到满足的。新员工对通过挣工资获得生活必需品等低层次需求满足感达到85% ，而对自我实现等高层次需求满足感只有10% 。由此可见，企业要留住人才，使人力资源转化为企业的资本，就必需通过对员工的职业生涯设计，来满足员工的更高层次的需要，为员工创造展现自我的机会，使员工和企业共同发展，这样员工对企业的忠诚度自然会提升。对员工进行职业生涯设计实际就是管理人本主义的体现，是现代管理理念创新。

（七）、沟通

 创建和谐、宽松、奋发向上、具有强大精神凝聚力的企业文化,是现代企业必备的素质,同时也是人才成长、 留住和发展的不可缺少的环境。企业管理层只有充分体现对人才的关心、诚心和爱心,才能换取人才对企业的“忠心”。松下幸之助认为,愿不愿与人合作是以是否具备管理者的能力水平的问题。1994年波音公司经营遇到了困难,新总裁康迪一上任,便邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐,然后在屋外面围着一个大火坑讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火坑里烧掉,以此埋葬波音历史上的“阴暗”面,只保留那些振奋人心的故事,下属们因此受到鼓舞,企业也因此渡过了难关。通过有效沟通,能更有利于搞好企业的人力资源工作,进而促进人力资源向人力资本的转化。 

 （八）、加强人才资源开发

 人力资源开发是通过一系列的方法和途径来系统地开发和人与工作有关的能力,从而使之能更有效地实现组织和个人的目标。一些发达国家纷纷将其人事部门改为人力资源开发部门,就是因为认识到“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”。过去人事部门只是消极地“管理”人,现在认识到必须对“人”进行培训教育和开发,提高和发挥人的潜能。在知识经济时代,人的使用必须与不断培训开发相结合,只有通过开发将人力资源转化为人力资本,才能在激烈的竞争中,使企业长盛不衰并不断发展。

 （九）、加大对人力资本的投资力度

企业应加大人才培训等人力资本投资力度。现代企业需要具有知识、优秀品质和创造力的人来经营管理。知识、智能资本是指企业花费在教育、培训等再提高人的综合素质。

 （十）、借鉴成功企业的经验

最直接和最有效的方法是学习西方发达国家成功企业的经验。但是必须要结合中国企业的具体情况，有所取舍，不能全盘西化。因为东西方文化上存在很大的差异，企业的发展水平和阶段也不同。

四、结论

 投资是形成人力资本的必要条件。激励是将潜在的人力资本转化为现实生产力的关键，人力资本激励的关键就是重视人力资本的产权，这是长期激励的核心。人力资源转化为人力资本后，才可以为企业创造价值，才可能促进社会和经济的发展与进步。中国是一个人力资源大国，但不是一个人力资本强国，在知识经济时代，将人力资源尽快转为人力资本是一项重要的任务。

参 考 文 献

[1]冯子标.人力资本运营论[M].北京:经济科学出版社,2000.

[2]人才与管理——构建现代企业的两大基石[OL].中国金融网,://.zgjrw.com2005/4/11.

[3]人才资源管理理念及模式的转变[N].HR管理世界, 2004-09-23.

[4]胡慧平.怎样减少人才流失[N].金融时报,2005-02-04.

[5]谢德仁.企业剩余索取权:分享安排与剩余计量[M].上海:三联书店,2001.

[6]人才是企业又一资本留住人才从尊重人开始[N].解放日报,2003-08-22. 

 

 

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