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大人力资源管理系统观及其构建(一)
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毕业论文范文题目:
大人力资源管理系统观及其构建(一)
,论文范文关键词:
大人力资源管理系统观及其构建(一)
大人力资源管理系统观及其构建(一)毕业论文范文介绍开始:
XCLW125310 大人力资源管理系统观及其构建
目 录
大人力资源系统观的内涵
大人力资源系统观的构成
大人力资源观的构建
结论
内 容 摘 要
在当今社会,人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词,原来的人事部已纷纷改称人力资源部, 如何系统的看待企业人力资源管理,以指导整个企业的人力资源工作?对此我们提出了大人力资源观: 大人力资源管理涵括组织建设、文化建设与系统建设,通过企业文化整合战略、组织和系统,落实到各个相互配套的操作系统。成功的企业是那些有着明确的战略目标,而又能稳步推动战略实现,在过程中业绩不断提升的企业。全面的人力资源策略对这样的企业之所以重要,是因为它把模糊、抽象的战略、使命(通过绩效管理体系)分解、实化到当前的工作中,使现在的行为指向现在及将来的业绩,使企业的各项活动不会因为一时的眼前利益而偏离或损害长期的关键成功因素。 我们从大人力资源系统观的内涵、大人力资源系统观的构成 、构建三个方面分析大人力资源系统观,从而推动企业长期战略的实现,促进企业经营业绩的提升。
大人力资源观 构成 构建
大人力资源管理系统观及其构建
在当今社会,人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词,原来的人事部已纷纷改称人力资源部,如果你去应聘,人力资源部的人也早已不再是高高在上地审视你,他们非常谦和,非常尊重你,甚至还会倒杯水给你,如果你的求职被拒绝,你也许还会收到一封告知信,信上会先感谢你对公司的信任,然后例行公事地夸你两句,最后做一些“由于名额有限”之类的解释,并说如果以后有机会希望能与你合作等等,虽然你几乎不能指望对方真会再来找你合作,但这种态度还是让我们感到非常舒服,因为我们终于感到自己是受人尊重的“人才”了,我们不再是任人挑来选去的砖头,我们成为了企业重要且急需的“资源”。然而,仅将人力作为资源还不够,还应将人力变成资本,使其成为企业的财富,让其为企业所用,并不断增值,给企业创造更多的价值。
一、大人力资源系统观的内涵
如何系统的看待企业人力资源管理,以指导整个企业的人力资源工作?对此我们提出大人力资源观:
1、人力资源战略是根据企业远景制定的,是企业经营战略的一部分,并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。
远景是要回答:企业将成为、想成为一个什么样的企业?经营战略则是实现远景的策略,人力资源战略是其中的重要组成部分。企业为实现其远景需要倡导的核心价值观是什么?采取什么样的理念来开展人力资源工作?如何制定人力资源规划?
例如,一家管理咨询公司的远景是成为向中国企业提供咨询方案的最佳服务机构。由于远景目标的知识性特点,其人力资源规划可以是初期选拔经验丰富并具有咨询业素质的专业人士,人力资源战略是根据企业远景制定的,是企业经营战略的一部分,并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。
随着公司的成长和专业技术的完善,再加入毕业生由公司自己培养,以便尽快壮大队伍。其核心价值观可以是"信任、团队、智慧、创新",以激发员工的价值认同感。一流企业之所以能吸引并凝聚优秀的员工,认同感是其中的关键因素。
2、 大人力资源管理涵括组织建设、文化建设与系统建设,通过企业文化整合战略、组织和系统,落实到各个相互配套的操作系统。 组织建设包括"硬"的组织结构规划设计和"软"的人力资源队伍建设,经营战略和人力资源战略决定组织建构并透过组织得以实现。文化建设首先确立核心价值观,再将其有系统的向组织渗透,并有意识的融入管理系统、制度和程序。系统建设既要求操作系统的科学与规范,更强调各系统间的配套衔接,这体现在两个方面:
1). 人力资源操作系统是对战略由宏观到微观操作层面的细化,其间必须经过一个更为基础的普适性的技术分析过程,我们称之为"人力资源平台"。人力资源平台即通过对工作、人、职位的分析、评估,整理、明确三者之间的关系,为各操作系统提供技术支撑。招聘、绩效管理、培训发展、薪资福利及人员管理等子系统就是建立在此平台上。
2). 操作系统是连贯一体的,如人才保留不仅是薪资待遇和发展机会的问题,在员工招聘时就应该加以考虑。面试评估标准应关注应聘人的价值观念是否符合公司的核心价值观,应聘人的发展期望是否是公司可以提供的;如果不相匹配,即使招聘进来也很难长期保留。只有综合、系统地制定各操作方法,才能保证其有效性。
3、 人力资源不只是企业人力资源部门的事,所有管理者,上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任。大人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作,其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时,各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。
4、人力资源问题。
一个公司中出现的看似简单的管理问题,其背后往往是非常复杂的人力资源问题,而人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。
1)文化。再优秀的公司在制度上也不可能做到天衣无缝,管理者再职业化也会带有主观性,不公平的现象无论哪一家公司都绝对存在,员工的抱怨更难以避免。但优秀的公司一般有强大的文化,借助文化的力量增强公司的吸引力和凝聚力,使员工愿为大"家"做出适度的个人让步乃至"牺牲"。文化建设是公司领导层的核心任务。
2)制度。优秀公司并不片面夸大文化的作用,深圳华为公司这样理解:提倡学雷锋,但决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。一家公司应通过制度和程序的设计与优化,确保高绩效者获得高待遇。面对员工抱怨时,请思考一下,公司的薪资制度是否不甚合理?"工欲善其事,必先利其器",好的制度、程序就是管理者的"利器"。公司人力资源部主要承担制度建设的责任。
3)人。文化与制度固然重要,问题是面对既定的文化与制度,管理者做什么与怎么做?管理者最紧要的是,用心做做"人"的文章,这里面就包含着领导艺术成分。相同岗位的员工拿相同的待遇,却经常性地担负不同数量和难度的任务,那些自感负荷大的员工就会感到管理者不公正,由此滋生不满情绪。 但如果管理者原本是想培养某个关键员工,并已通过沟通示意给该员工,即使面对更大压力,想必这个员工也不会有什么抱怨。
诊断此类问题的思路:管理者分配工作任务的程序是否公开、公正?是否向员工解释清楚工作分配的理由?是否考虑了员工的素质和需求特点?是否综合运用多种激励手段?给成就欲望强的员工委以重任,给有培养潜力的员工加大工作压力,给有特定专长和兴趣的员工安排对应的工作,并与员工面对面的充分沟通,这就是管理者解决问题的关键所在。当然,公司方面还应着重加强企业文化和人力资源制度建设。
所以,认为人力资源工作只是人力资源部门的事,员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是片面、错误的。当然,最重要的还是企业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。 简单来说,大人力资源观即战略性、系统性、全局性地看待人力资源管理。只有充分理解大人力资源观,才能建立起科学、有效的人力资源系统。某些企业寄希望于参加一两次培训,或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案是很难奏效的。这种零散、不完整的观点正是企业人力资 源工作效果不明显的重要因素。
二、大人力资源系统观的构成
现代人力资源管理的核心思想是支持企业长远发展,一个着眼长远的企业必须从全新的角度,以系统、全局的眼光来理解人力资源管理,这就是我们提出的"大人力资源观"。在它指导下如何建立个性化的人力资源系统?
1、战略性人力资源管理
企业远景是组织对自我角色的长期定位:想做到什么?想成为什么?这可以说是企业存在的根本目的。我们认为,这是为企业"价值"进行定义的依据所在。传统的衡量指标只关注短期财务价值,而企业的主要活动应该为达到未来目标而增值。战略目标是由人来实现的,人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认同的核心价值观,引导和塑造员工的行为,最终指向业绩目标。价值观是企业家、创业者作出的对人和组织的基本假设;而传递给公司员工进而影响员工行为的过程,就是企业文化的建设。文化是核心价值观的扩展和具体化阐释,它使核心价值观贯彻到员工的行为中,并由此产生或影响公司的管理理念、原则及人力资源指导思想。文化的价值在于融合硬的组织结构与软的人力资源,整合组织资源,使之成为一个整体服务于企业战略目标。实现战略目标,必须明确企业的关键成功因素。它回答的是:为达到战略目标,企业必须聚焦于哪些方面?这应该是我们评价企业现有活动是否有价值的根本标准。但更重要的是这些因素怎么衡量,也就是以什么标准评价绩效的问题,这是绩效管理体系的关键。关键绩效指标(KPI)体系是已为许多著名的成功企业实践证明为行之有效的途径,是具体的人力资源操作系统与企业战略相衔接的桥梁。
我们认为,成功的企业是那些有着明确的战略目标,而又能稳步推动战略实现,在过程中业绩不断提升的企业。全面的人力资源策略对这样的企业之所以重要,是因为它把模糊、抽象的战略、使命(通过绩效管理体系)分解、实化到当前的工作中,使现在的行为指向现在及将来的业绩,使企业的各项活动不会因为一时的眼前利益而偏离或损害长期的关键成功因素。譬如,在某些行业,短期销售额并不是市场地位的决定因素,长期来看,更重要的或许是良好的信誉和品牌价值。那么,一个达到了优秀的销售业绩,但却没有努力培养客户关系的销售经理在绩效考核中应该获得很高的评价吗?短期内只关注表面结果可能没有大的影响,但若全体员工都一直朝这个方向走,很快公司就会发现原先设定的战略目标(比如市场领先)流于形式。因此,现在的绩效管理体系就必须包括那些与短期业绩没有直接联系,但对长期成功至关重要的评价因素,这正是我们强调的大人力资源系统区别于"小"人力资源的关键所在。企业组织架构应基于核心业务流程,即从价值链的角度考虑组织设置。
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