目 录

一、招聘的原则

（一）“程序规范”原则

（二）“公平竞争”原则

（三）“能岗匹配”原则

（四）“未雨绸缪”原则

二、企业有效招聘的误区分析

（一）招聘人员素质偏低

（二）故意提高招聘标准

（三）忽视求职者的价值观

三、造成有效招聘误区的原因分析

（一）企业招聘缺乏目的性、系统性和规范性

（二）企业招聘一味抬高标准，滥用手段

（三）招聘人员对岗位职责认识不足，对工作要求缺乏全面的理解

（五）缺少正确的人力资源规划，部门定位不准确

（六）组织安排不当，出现错误心理效应

（七）用人要求不明确，了解应聘人员不够

四、企业实施有效招聘的具体措施

（一）做好人力资源规划，准确界定企业人才

（二）明确招聘标准、建立科学有效的招聘体系

（三）寻求企业文化的认同者，礼退落选人员

（四）树立招聘营销观念，选聘标准明确而合理

（五）选择合适招聘队伍，建立规范的招聘系统

（六）明确树立企业人才价值观，设定用人标准

（七）完善人力资源管理系统，作好前期招聘准备工作

（八）细化招聘实施工作，适当用人

内 容 摘 要

*人才招聘是人力资源管理中的首要环节，它关系到企业如何吸引到优秀人才，使企业在人力资本的储备上能够满足企业发展的需要。在当今人力资源配置社会化、市场化程度不断加强的社会里，有效的企业招聘工作不仅能解决企业劳动力资源紧缺的问题，还将影响到企业发展战略能否顺利实现。随着招聘工作越来越多地被社会各行各业所重视。人才与企业同时发出难觅“知音”的呼声也越来越高。探究求职者痛苦的求职历程和企业的万般无奈，我认为是招聘出了问题。本文从招聘的原则、企业招聘存在的误区及形成误区的原因分析入手，提出有效招聘的具体措施。

浅析企业的有效招聘

一、 招聘的原则

（一）“程序规范”原则

组织人员的编制、招聘申请的程序、招聘进行的过程、面试评估的过程和记录、业绩考核的方法、资信调查的步骤，以及录用上岗的程序等一系列过程构成了完善的招聘制度。企业为了公平选拔优秀人才，就必须遵循科学合理的选拔标准和聘用程序。

（二）“公平竞争”原则

有效的招聘必须对候选人进行德、才、体、能全面考核。同时，通过一系列公平、客观、可测量的标准来确定候选人的优劣和决定人员的取舍。

（三）“能岗匹配”原则

能岗匹配原理的核心要素是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优的选择。所招聘的人的知识、素质、能力与岗位的要求相匹配。同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同的要求，不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求。

（四）“未雨绸缪”原则

人力资源战略是现代企业战略的一项重要职能战略。企业的招聘，必须服务于、服从于人力资源战略和企业战略，对于那些稀缺、高科技、怀有特异技能的人才，虽然企业暂时用不上，但为企业的未来发展着想，应做好人才储备工作。

二、企业有效招聘的误区分析

（一）招聘人员素质偏低

招聘者的行为经常被视为组织“人格”的延伸，应聘者对公司的初步印象通常全部来自于招聘工作人员。现实中．招聘人员自身的许多问题直接影响着招聘工作的效果。其一，招聘人员对求职者的尊重不够，“惟我独尊”。其二，招聘者考虑应聘人员对自身职位是否构成威胁。对于条件明显高于招聘者的应聘者结局往往是悲惨的。其三，凭主观好恶决定录用与否。面试本来就是存在主观偏差的一项工作，如果根据自己的喜好对面试者作判断 就会有失公平。

（二）故意提高招聘标准

公司招聘条件与实际要求存在差距。在技能要求上．公司要求应聘者需要具备较高的学历和工作技能，而实际岗位是一些简单的重复性工作。 “高门槛”现象具有普遍性，有些企业把招聘条件高作为提高身份、美化公司形象的手段；有些企业盲目随从．认为用高级人才干低级工作可以提高工作效率。在期望值上，公司惯于给予求职者较高的期望或是极其模糊的承诺，在工资标准和奖励办法问题上含糊其词。到实际工作中，员工落差较大。

（三）忽视求职者的价值观

公司在招聘人员时，主要看求职者的学历、知识水平、专业技能、工作经验等方面的内容，很少有公司去关心求职者的价值观能否融入公司的核心理念、企业文化；性格特征是否适应特定的岗位等。如果一位求职者在应聘的时候询问有关该公司的企业文化、培训制度、激励措施等，招聘者一定会非常诧异地将你拒之门外。因为你所提到的这些只有开始上班后靠自己去观察和体会。在实际的企业管理中，当你发现公司所倡导的价值观与你希望的相差甚远时，自己非常后悔在应聘时期所花费的时间和精力。招聘企业同样付出了广告费、招聘人员工资、考试、面试、培训费等，难道说这不是一种恶性循环吗？

三、造成有效招聘误区的原因分析

（一）企业招聘缺乏目的性、系统性和规范性

当前，许多企业在招聘时，没有动态的、系统性的人员招聘规划作前提，只是等到急用人时再去招聘，也只是收简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门就了事。员工需求量不仅包括企业当前所需员工的数量，也包括企业长远发展而需的人才储备。

（二）企业招聘一味抬高标准，滥用手段

合理的招聘应该遵循“能岗匹配原则”。但很多企业在开展招聘工作时由于缺合理的招聘标准，在招聘中出现了“人才高消费”的现象。不但对文凭、年龄、身高、职称等有量化的指标，还规定了相貌、气质、经验、应变能力。同时，企业没有根据具体情况来确定合宜的招聘手段，增加了招聘成本。

（三）招聘人员对岗位职责认识不足，对工作要求缺乏全面的理解

由于有些招聘人员缺乏专业知识，不能充分了解招聘的具体岗位的责任，不能准确表述招聘岗位的具体职责，从而给应聘者留下不好的印象而影响了招聘效果。有些企业根本就没有对岗位进行分析。

*******************************************************************************************************************************（四）忽略企业文化理念，不关心求职者的价值观

企业在招聘人员时，比较关心的是求职者的学历、工作经验、知识水平、专业技能等方面的内容， 却忽略了求职者的价值观能否融入公司的核心理念、企业文化，性格特征是否适合特定的岗位等；而求职者往往比较关心薪酬，却忽略了对企业文化的了解与熟悉。

（五）缺少正确的人力资源规划，部门定位不准确

许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下就进行所谓的规划过程。其结果要么预测不准，要么会造成资源的浪费。很多企业对现有能力和未来需要的全面评估不准确，测算不出人力资源短缺程度，不能与未来人力资源的供应结合起来，无法可以拟订出行动方案。实践证明，没有正确的人力资源规划，无法进行正常的招聘程序。部分企业的领导层没有认识到人力资源管理部门是企业的资源配置中心和经营管理中枢，造成有效招聘过程中缺少人力资源成本的预算和工作效率的度量这一重要环节，造成企业的人力资源部门不明白有效招聘到底需要多大资源的投入，要么对众多有效招聘方式都一视同仁，认为大投入就是高回报；要么不知道选择哪种适合自己企业的有效招聘方式，干脆全放弃，无法招聘。

（六）组织安排不当，出现错误心理效应

不少企业在招聘组织方面往往存在很多不足。人才交流会上的“守株待兔”和冷面待人，招聘广告上的诸如“高薪、高福利待遇”等的不切合实际的允诺。面试考官的凭空拔高而造成“二次招聘”。对本企业的介绍不实事求是或不得要领等，会挫伤应聘者对企业的信心，或对企业招聘产生怀疑，可能使企业失去优秀人员。由于主观因素影响，面试考官会出现错误心理效应。比如：（1）首见效应。面试考官被应聘者最初阶段的表现所迷惑，先人为主而不注重其全过程的表现。（2）晕轮效应。应聘者的某一突出特点容易引起考官注意，而其它素质所提供的信息被忽视。（3）类比效应。面试考官习惯地把应聘者与自己曾经交往过的人简单地作类比，进而进行评价。（4）反差效应。面试考官在对应聘者进行测评时，会受前一个考生的影响。当一个潜能一般的应聘者被编排在一个能力差的应聘者之后面试，会获得过高的评价。

（七）用人要求不明确，了解应聘人员不够

很多企业在进行招聘前，往往没有对本企业人员进行综合考考评，不作深入全面分析，没有制定出以一合理的用人计划，包括所需的人员结构、层次、类型要求和条件，以及数量和轻重缓急。不明确哪些是企业当前急需的人员，哪些是企业潜在需求的人员，往往是重眼前轻长远．重显才轻潜才。企业招聘人员的主要途径，一是去人才市场，二是去学校，三是举荐。但企业招聘人才接触的除学历、职称和专利等有证可查之外，其他情况凭应聘者自我介绍，企业急于要人而没有足够的时间去调查了解和实地考察每个应聘者，难以确定他们的实际工作能力，可能出现名不符实甚至假象。这也无疑增加了招聘的难度。所以一般都有试用期和对重要岗位应聘者的面试来弥补。

四、企业实施有效招聘的具体措施

（一）做好人力资源规划，准确界定企业人才

要做好人力资源规划，必须处理好一些关系：一是要区分“专业与一般”的关系。一般人员供应源多，素质要求相对较低，而专业人员相反；二是要搞清“主要与次要”的关系。关系到企业关键管理岗位、关键技术要列为首要考虑对象。三是要处理好“即用与储存”的关系。即要着眼于企业当前需要的人才，也不可忽视储备型人才的吸收，建立企业的人才储备库。求职者能否成为企业的人才，除专长，能力符合企业标准为，还要看求职者是否具有较强的事业心、责任感，是否愿为企业效力。要将“德”这一标准贯穿于企业的经营管理、技术开发和生产等不同方面。经营管理人员必须知识面宽、工作经验丰富；技术研究开发人员则要有较高的专业素质高和技术专长；生产组织人员则注重实际的组织和管理能力。

（二）明确招聘标准、建立科学有效的招聘体系

确立好招聘标准后，招聘能否成功，主要取决于企业是否建立规范的招聘体系和招聘流程。一般而言，企业完整的招聘流程主要包括：人员需求调查、人力资源规划、选择招聘信息和渠道、实施招聘、筛选简历、确定面试人选、实施面试与甄选、人事决策和确定录用人员。这些环节相辅相成，每个环节都要有详细的计划、操作方式，以保证工作的有条不紊，提高招聘质量和效果。

（三）寻求企业文化的认同者，礼退落选人员

良好的企业文化氛围是企业健康发展、良性运作的重要条件。因此，有效的企业的招聘，绝对不能脱离企业文化。在招聘时，企业应当把无形的却至关重要的企业文化、用人风格在第一次面试时先与求职者进行沟通。只有与企业价值理念相吻合或者经过熏陶可以认同的求职者，才能继续进行技能测验。经测评表明不能认同企业文化的求职者让其结束应聘过程，这能减少双方的成本，高效率地达到理想的效果。对于落选人员，在面试结果出来后，企业可以采取电子邮件和电话的方式尽快给予他们礼貌的答复和感谢。应聘者就会通过企业在招聘工作中的行为表现对企业给予一定的肯定，即使他最终没能加入该组织，他们将有可能成为忠实的消费者。另外，也可以将落选人员的资料录入人才储备系统，以备在岗位出现空缺时企业能够及时招聘到合适的人选。只有尊重人才、爱惜人才，企业才能赢得社会的赞赏。

（四）树立招聘营销观念，选聘标准明确而合理

应聘者是公司潜在的消费人群，来你公司申请是对你公司的兴趣，应该得到感谢。这要求在招聘过程中始终把握自己，别让你的应聘者难堪和失去自尊。因为他们会把你假想成未来的工作伙伴，粗鲁的举止让人感觉这个工作场所不令人偷快。如果这样，再诱人的职位和待遇都大打折扣；以后，你也别指望他成为你公司忠实的顾客了。确定明确的选聘标准，最重要的是有准确的职位描述，缩小筛选范围，确定关键的考核点，鉴别主要的才能。第一步是任务分析，即编写组成该工作任务职位说明书。根据职务标准确定不同的选聘标准，选聘标准可以确定为不同的等级，可以根据市场的供需，以及企业的不同情况选择应聘者。这样，不至于遗漏合适的应聘者。

（五）选择合适招聘队伍，建立规范的招聘系统

招聘队伍是公司的一面广告，决定招聘质量。他们不仅仅是招聘者，而且是人才管理者，必须对其进行全面培训。方式有三种，可以是集中的方式，即专门的招聘部门(如人力资源部门的招聘组)；可以是分散方式，如各部门自己招聘人员进行招聘；也可以是联合方式，即各部门拥有自己的招聘人员的同时，也有一个强有力的中心招聘机构存在并提供服务和协调。相对来说，联合方式具有一定的优势。为了让招聘工作更有效率，你可以在确定招聘需求、发布招聘信息、选择评价手段、寻找合适的招聘人、背景调查、告知聘用结果、对招聘工作本身的评估、新进员工的追踪服务等各个步骤上下工夫(规范化)。在发布招聘信息时，对不同的职位考虑不同的渠道。在评价招聘者时，不同的职位可以采取不同的方式和组合，分公用测试、心理测验、专业技能测试、面试、情景模拟等；也可以借鉴绩效考核的一些方法，在聘用方式上可以选择多样的人员配置，如临时工、独立签约人、外聘兼职人员等。

（六）明确树立企业人才价值观，设定用人标准

首先，企业效益的最终成果是一个群体效应，是通过企业的经营管理、技术开发、生产等不同功能的各个方面共同努力而体现出来的，是企业中各种不同类型人才作用而产生的综合效应。因此，企业在用人的观念中应该树立“人无完人”的人才价值观，不能过于求全，而应注重其一技之长，并以其有无一技之长作为能否满足企业岗位要求的标准。其次，设定合理的用人标准。根据企业战略目标，作好人力资源规划，设立人力资源战略。只有在明确整体战略和企业战略部署的基础上，才能明确企业需要什么样的人才。而在具体的操作中，企业又要根据内部岗位空缺的情况，招聘相应的人才。为了提高招聘的质量，吸引高素质、适合空缺工作岗位要求的人才，企业要避免出现人才的高消费。另外，在衡量人才时，除专长、能力外，还应看在其内在的标准，即德。简单地说，就是要注重人才本身的个人品德，包括事业心、责任感、团队协作能力，并愿为企业所用。第三，招聘也要注重人才与组织的兼容。企业在招聘中也应关注人才的文化和价值追求与企业文化的融合程度。为什么各类组织中能力杰出、业绩优秀的人才流失的现象时有发生？这不仅会给组织造成经济损失，更会给组织中的其他人员造成影响。究其原因，主要是人才不认可组织的文化和价值追求。而能力强、业绩佳、认同组织文化的人才也不一定就是企业拟聘任的合适人选。

（七）完善人力资源管理系统，作好前期招聘准备工作

1．详细的工作分析和职位说明书。招聘人员在招聘前要做好详细的工作分析和制定职位说明书。这一项工作为招聘提供的信息包括了工作的任务，以及具备什么样条件的人才能完成工作的任务。这些与工作说明书和工作规范有关的信息实际上决定了招聘中需要什么样的求职者来从事空缺岗位的工作。同时也应注意职位说明书的及时更新。

2．建立人才储备库。建立人才储备库是企业作好人力资源规划的重要工作。建立人才储备库可以让企业及时招聘到空缺岗位所需要的人。企业从发出招聘广告到新员工上岗还有一段时间，在此期间，如果没有合适的人选来补充到空缺岗位，则会严重影响到组织的正常运转，从而造成不必要的损失。而建立人才储备库则能够有效地解决这一问题。并且从另一方面来说，人才储备也促进了人力资源规划的有效实施。企业只有在具备足够的人力资本后，才能对人才进行择优录取，企业选择人才在完成这一项工作后将会变得更加具有可行性和规范化。

3．为员工设定个人职业发展规划。企业也应该给每位员工设立完善的职业发展规划来吸引人才的加入。在了解清楚被录用者的详细情况后，企业可以根据个人的特点为其在进入企业后制定具体并独具特色的职业发展规划体系。根据现代求职者选择企业的标准来看，更多的求职者看中的是个人发展前景。在建立个人职业发展规划时，企业可以加入相关的不同发展层次的工作培训，一方面，促进个人的在职业道路上的成长和发展，另一方面，员工整体素质的提高也能促使企业同步发展。

（八）细化招聘实施工作，适当用人

1．招聘渠道多样化。企业在选择招聘渠道时，要考虑到每种招聘渠道都有利弊。如果要做到合理使用人才、尊重人才、留住人才，企业应当考虑先从内部选拔人才，通过内部晋升和选拔。同时，在选择外部聘用时，企业可以根据自身发展阶段、人才市场发育情况、需求状况、招聘预算费用等来衡量。

2．选择合适的招聘人员。企业在安排招聘工作时，应针对应聘人员的心理特点，通盘考虑招聘工作人员的个性特点、个人修养、知识能力结构和年龄层次，使其合理搭配，形成理想的层次分布，全面提高招聘人员的综合素质，增加对应聘人员的吸引力。另外，在安排招聘人员时也应根据空缺岗位的性质来安排相关的专业人士。特别是在招聘技术工作岗位时，因为人力资源部门的招聘人员缺乏其他部门的专业知识，对岗位所需的技术水平没有明确的定义，相应的在招聘时也不会招到企业真正需要的人才，所以企业也可以另外增加相关部门的专业人士或高层人士参与到招聘中。企业也需要对招聘人员进行全面的培训，包括仪表、提问方式、交谈语气、面试技巧、各岗位的要求及变化、招聘部门的作用和职责、招聘的具体工作内容和方法、招聘流程、企业文化、市场宣传策略等。招聘人员在进行对外招聘时代表的是公司的形象，利用招聘加强企业的对外宣传工作也是招聘工作的主要目的之一。

3．加强对应聘者的背景调查和诚信考察。企业在选择人才时除了关注他的专业技能、文化价值观外，也应注重人才的道德品质，特别是诚信度的考察。招聘人员在档案履历核查的过程中可以采用电话回访的方式，根据求职者提供的相关信息来考察应聘者的诚信度，以此作为企业用人的标准之一。实际的背景调查和推荐信核查有许多形式，大多数招聘人员可以通过电话向候选者目前的所在单位证实候选人的当前职位和工资。而其他的招聘企业通过向候选人当前和以前的主管进行电话询问，来了解关于候选人求职动机、技能，以及与人合作等方面的信息。企业也可以引进科学的人员素质测评技术，对应聘者的履历材料或填写的相关资料进行“测谎”工作。把人才测评技术运用于招聘工作可以为招聘工作节省大量的人员预选工作，从而提高整个招聘工作的效率。

4．规范招聘体系和流程。招聘是否成功，在很大程度上取决于企业是否建立规范的招聘体系和招聘流程。一般而言，完善的招聘体系主要包括：人员需求调查、人力资源规划、选择招聘信息和渠道、实施招聘、筛选简历、确定面试人选，实施面试与甄选、人事决策、确定录用人员，这些环节相辅相成，每个环节都要有详细的计划、操作方式、标准或说明，以保证招聘工作能够顺利进行。在作出招聘决策时，应分析招聘的可行性，确定招聘内容；分析招聘工作的成本，使成本最小化；发布招聘信息时，应根据企业自身特点和招聘预算费用选择最有效的招聘渠道。在实施招聘和甄选工时，应设计好招聘测评方法、问题、标准，使甄选程序达到模式化、结构化；在最后人事决策时，应对照招聘决策，参考测评结果，查核档案资料，进行体格检查，确定最终人选。

参 考 文 献

[1]斐敬.人力资源招聘研[J].科技情报开发与经济，2006（2）.

[2]李粹，陈戬.人力资源招聘中的目标营销思想[J]．经济师，2005（7）.

[3]吴立宏.民营企业招聘中的问题与对策[J]．人力资源开发，2005（5）.

[4]高强.关键细节决定招聘成败[J]．中外管理，2005（6）

[5]计淑玲，刘彦国，韩兴国.企业招聘中存在的问题与对策[J]．石家庄经济学院学报，2004（1）.

[6]徐君.企业在人员招聘中存在的问题及对策[J].价值工程，2003（3）.

[7]崔祥民. 创新招聘模式[J]. 人力资源，2007（2）.

[8]古银华. 企业人员招聘中的常见问题及对策研究[J].2008（1）.

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