内容摘要

一、企业人力资源与人力资本的概念及比较

二、企业人力资源向人力资本转变的必要性

三、 人力资源向人力资本转化所存在的问题

四、人力资源向人力资本转化的途径

结束语

参考文献

内 容 摘 要

21世纪是知识经济的时代，知识经济是以知识资源为前提、以知识创新能力为关键、以人才为载体的经济，企业与企业的竞争，供应链与供应链的竞争，乃至国家与国家的竞争是靠人的知识和智慧来创造获取的。谁拥有具有丰富的理论知识和实践经验的人力资源优势，不但能极大的获取货币资本，而且还直接拥有人力资本，再创竞争优势。人力资源和人力资本是不同的概念，只有稀缺性人力资源才是人力资本。一个企业要发展，就必须将其人力资源开发起来，转变为人力资本，这是企业能否提高经济效益和竞争力的一个关键。

本论文通过对人力资源与人力资本的概念阐述和关系分析，结合其对企业效益的影响，指出了人力资源转化为人力资本的必要性和内在机理，并在此基础上，提出了企业人力资源开发与管理的对策。 

【关键词】人力资源、人力资本、人力资源向人力资本转化

企业人力资源和人力资本的概念及比较

（一）企业人力资源与人力资本的概念

企业人力资源的概念

人力资源在广义上，通俗地说就是劳动力。人力资源是指存在于人体的智力资源，是人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。企业中的"人力资源"就是具有一定劳动技能，能为企业提供价值的劳动者能力的总称。

企业的人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 

根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：

1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 

2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

人力资本的概念

所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。通俗地说人才所拥有的才能如同金钱一样，可以作为"资本"投入到企业，参与企业的生产经营活动，获取相应的回报，承担相应的风险。 

这种能力是生产增长的主要因素，也是具有经济价值的一种资本。从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和。在企业里，人力资本主要指两种人：一种是职业经理人，另一种是技术创新者。这两种人以他们超凡的见识和卓越的才能为企业创造了巨额的财富。人力资本是依赖于人们的体力能力和脑力能力，因而的有具有劳动能力的劳动者都具有人力资本的依附基础；这不只是企业的所有职工，而是全社会所有劳动能力的人都拥有人力资本，在拥有量上有多与少的差异，没有质的区别；人才是人力资源中的精华，因而人才也是人力资本依附基础较优秀者；企业家和技术创新者具有更为优秀与难得的人力资本依附基础。

（二）人力资源与人力资本的联系与区别

1、联系

人力资源”和“人力资本”的管理观念都是产生于美国的经济、管理学成果。

人力资本是人力资源开发的结果。只有当人力资源在它不断运用的过程中不断创造出更大的新价值来，人力资源才具有资本的属性。

人力资源是人力资本的基础和源泉，人力资源只有投入到生产经营中，得到合理开发和有效配置后，为生产经营带来利润，可以转化为人力资本，使用价值能转化为剩余价值。

2、区别

人力资源与人力资本之间的区别首先在于将“人力”视作“资源”还是“资本”。资本与资源不同，资本是一种社会状态，是一无形物；资本可以积累、需要经营，会随社会环境和历史条件而改变或丧失，也会当条件恢复时再次重建；资本可以带来剩余价值，能够计算，不可与所有者分离而且无法共享，但是可以 发生转移或转让。人力资本除不可转移和转让外具备资本的上述所有特征。因此，人力资本与人力资源虽只是一字之差，却有着天壤之别。

第一、构成人力资源和人力资本的主体不完全相同，人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。

第二、从资本是稀缺性经济资源这一逻辑不难推导出这样的结论：人力资本是稀缺性人力资源。企业所有的员工（无论处于什么岗位、什么层次）都是人力资源，但只有稀缺性的人力资源才是人力资本。

第三、人力资本仅仅是人力资源中的一部分，只有当人力资源在它不断运用的过程中不断创造出更大的新价值来，人力资源才具有资本的属性。企业承认人力资本，就意味着人力资本的所有者与物质资本的所有者一样，也是企业的股东或老板，也有资格分享企业的税后利润。也就是说，他不再只是一个按劳取酬的打工者，他所获得的经济回报不再只是单纯的劳动回报，还包括相当大部分的资本回报。

（三）企业人力资源管理与人力资本管理的比较

通过对人力资源与人力资本之间的联系与区别，可以看到，人力资源管理与人力资本管理相比，主要区别在于人力资源的功能是通过对人事政策与流程的部分管控发挥作用，重点在于处理事务、提供服务和输入信息。人力资本则关注整体人员管理流程的规划与管理，它不但包括传统意义上的人力资源功能，还包括人力资源决策、直线经理的行动与行为管理以及人力资源外包。人力资本管理的重点在于注重结果，强调人事管理政策和流程与业务战略的一致性。此外，人力资本管理的有效输出是确定企业所需的战略特质，其中包括合适的文化以及建立使员工忠于组织使命的机制。两者之间的最大区别是传统的人事管理主要是人员的招收、任用、调配和奖惩的静态管理，把人视为管理控制的对象；而人力资源管理则将人看作是一种关键的资源来经营，努力发掘员工所具备的现实的和潜在的能力。传统的人事管理视人力为成本，往往以事为中心，注重现有人员的管理；而人力资本经营把人视为一种稀缺的资源，是以人为中心，强调人和事的统一发展，特别注重开发人的潜在才能。人力资源的开发与利用，就是让人的才能在生产经营中发挥作用，提高劳动生产率，实现更大的利润，在这个过程中将人力资源转换为人力资本。与人力资源管理不同，人力资本管理是要把员工看成资本，从人力资源管理成本的控制来达到企业价值的创造。

因此，如何有效的将人力资源管理提升到人力资本经营必将成为企业运营中的重要战略组成。 

二、企业人力资源向人力资本转变的必要性

人力资本概念的出现，并得到社会的承认和运用，是生产力发展的必然结果。以知识为主导、以高新技术及其产业为基础和支撑的知识经济，将成为新世纪经济发展的主导力量。科学技术这个第一生产力在经济发展中也将越来越起到决定性的作用。当今世界经济全球化加快发展，科技技术突飞猛进，产业结构调整步伐加快，国际竞争日趋激烈。这种竞争主要表现在人力资源的竞争，人才的竞争，最后集中表现为对人力资本的竞争。人力资本就是在这种背景下产生的。它既是生产力发展的必然结果，也是人才竞争的必然产物。因此，把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不能简单的作为劳动力来使用，更不能把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而创造更多的人力资本都是非常重要的。许多前沿企业，纷纷将其人事部门改为人力资源开发部门，就是因为认识到“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”。过去人事部门只是消极地“管理”人，现在认识到必须对“人”培训教育和开发，提高和发挥人的潜能。在知识经济时代，人的使用必须与不断培训开发相结合，才能在激烈的竞争中，使企业长盛不衰并不断发展。 

从人力资源管理向人力资本管理转变这一观点，这是一个基本观念的转化，在美国也是如此。人力资源管理部门原来是人事部，主要目的是控制人，在规定的时间完成一定任务，薪酬多少与完成任务成正比。人力资本概念则不同，每一个人具备自己的能力，不象以前有个铁饭碗，人的流动性很大，员工为了自己的发展，不只需要企业保护，还要培养、投资，希望在企业内有收获。这样双方都有责任，员工有责任给企业带来价值，企业有责任给员工带来发展。很多成功的企业，就是因为具备了这一能力，重视员工人力资本质量的提升和人力资本作用的发挥，从而获得了超乎寻常的经济回报。沃尔玛公司就是一个实例：1979年，沃尔玛公司只是一家在美国南方享有一席之地的小零售商，仅有229家商店，各店的平均收入约为360万美元。而在当时，平价零售业的创造者凯马特(K-Mart)是行业之王，拥有1891家商店，平均每家的收入为沃尔玛公司的两倍。然而，仅仅10年之后，沃尔玛创造了平价零售业的奇迹。如今，沃尔玛是全球规模最大、利润最高的零售商。沃尔玛公司能够取得如此巨大的成功，除了应当归功于他的创始人，天才的萨姆·沃尔顿的远见卓识和公司正确的战略决策之外，还应当在很大程度上归功于公司人力资源管理的成功：公司除了为员工提供大量培训之外，还通过员工持股、分享利润等方式增强组织的凝聚力，激励员工更好地对顾客需求做出迅速反应，创造了独特的“合伙人文化”。

可见，在当今全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源，但是，要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力，进而转化为人力资本，就必须加强人力资源的开发与管理。一个企业经济效益的好坏与该企业的人力资源状况有着很大关系，它不仅取决于企业员工的人力资本存量的大小，而且很大程度上取决于人力资本利用的程度。当一个企业人力资本存量一定时，如果该企业的人力资本利用率小于1或等于1，说明企业人力资本的价值小于或等于人力资本存量，亦即人力的产出小于人力成本或自给自足，这时人力资源就没有转变为实际意义上的人力资本，只有当人力资本利用率大于1，企业人力资本的价值大于人力资本存量，且企业的劳动生产率超过一定水平时，人力资源才能真正转变为人力资本，才能为企业带来更多的利润，创造更多的财富。

因此，企业只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、企业文化建设等手段有效配合起来，就可以大大提高企业劳动生产率，将人力资源真正转变为人力资本，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。

三、人力资源向人力资本转化所存在的问题

在企业组织配置形式下，人力资源向人力资本转变存在以下几个重要问题。

（一）培训投资力度的问题。人力资本的多少，取决于人才对知识与经验的积累和知识的更新速度。而国内还有不少企业对员工培训的意识和力度不够，从而造成员工的工作积极性和效率无法得到充分的发挥，直接影响到企业的经济利益。另外，员工的素质和水平参差不齐，也导致了一些企业工作效率低的问题，企业只有要投入更多的资金，建立与完善有效的培训教育机制，创造良好的再学习环境，才能使员工逐渐满足企业的需要。

（二）人力资源管理方面的问题。首先，国内目前一些企业不重视人力资本的作用与价值。这些企业仍然将员工简单的作为劳动力来使用，把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才的社会价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而创造更多的人力资本是非常不利的。还有许多企业没有完善人才激励机制和约束机制。干好干坏一个样，久而久之，员工失去了工作的进取心和激情，没有了动力，会使工作效率大大下降。另外，一些企业没有给员工提供良好的工作与发展平台，追求眼前利益，没有企业文化，企业经营与工作不透明度，使整个环境没有工作氛围，员工的才能得不到充分施展。这些人力资源管理方面的问题，也大大制约了人力资源向人力资本的转化。

四、人力资源向人力资本转化的途径

人力资源转化为人力资本是人力资源开发、利用的过程，同时也是一个复杂的系统工程。用人力资源的开发、利用来表述这一工程主要内容基本上是恰当的。

人力资源的开发包括人力资源的培养教育、发掘提高。人力资源的利用，就是让人的才能在生产经营中发挥作用，提高劳动生产率，实现更大的利润，在这个过程中将人力资源变成人力资本。实现人力资源向人力资本转化可以通过以下途径。

（一）人才的合理流动。人力资源开发完成，如何把人力资源转化为人力资本，让人力资源发挥创造利润的作用，关键在于人才的合理流动。实现人才的合理流动则在于健全的市场机制，让市场机制发挥人才配置的基础性作用，使用人单位能选择到适合自己生产经营所需要的人才，而各种人才也能被选拔到适合自己特点能充分发挥作用的工作岗位。只有统一、开放、竞争、有序的劳动力市场才能担当起这项任务。

1、数量调节。人力资源的经济投入，是提高劳动生产率的第一个基本途径。不管是何种企业，人力都不能投入太多，各种生产要素的能力必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平，才能充分发挥人的作用。另外，企业的各项资源投入还要根据市场需求及生产任务决定。人力投入太多就会造成劳动生产率及经济效益下降。但是，人力也不可投入太少，社会化大生产要求发挥分工协作的作用，人力太少就难以形成专业化分工优势和协作优势，有时还会影响其他生产要素如厂房、设备的利用率。因此，企业人力资源开发与管理的第一项任务就是要重视人力资源规划的制订，根据市场需求、企业战略及生产率状况，分析现有人力的余缺，余则分流，缺则补充，确保企业在恰当的时间、恰当的地方，招聘到合适的员工。例如，我国许多企业投入人力过多，因此，减员增效是人力资源转变为人力资本的重要措施。

2、合理配置。由于每个企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，企业各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足，就会影响到其他各部门的产出而导致整个企业生产率下降。企业人力资源开发与管理的另一个任务就是要根据企业目标和任务，按照量才录用，用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，努力发挥他们的专长和才能，做到事得其人，人尽其才，才尽其用。

（二）大力发展教育、培训。加大人才培训等人力资本投资力度。西方现代经济学家普遍认为，通过人力资本投资而形成的人力资本，同物质资本一样，都是经济增长的主要因素，而且它对经济增长的贡献比物质资本更大。美国蓍名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨曾在《人力资本投资》一书中指出：“美国的国民收入，新增加的财富有80％是由人力资本投资所提供的，只有20％左右来自物质形态”。在书中，舒尔茨还特别强调指出：“不发达国家的经济之所以落后，主要就在于它们重视物质资本投资而忽视人力资本投资”。他说：“在发展中国家，人力资本投资常常不受重视。这些国家的领导和主管人员都认为，物质资本投资才是经济发展的重要因素，人力发展水平赶不上资本的增长，造成经济发展的贫瘠。教育是一切资源中最重要的资源”。

现代企业的经营需要具有知识、品质和创造力的人才。知识、智能资本是指企业花费在教育、培训等人才综合素质再提高方面的开支所形成的资本。它比一般的人力投入会带来更长期的收益。因为知识和智能资本是人们原本拥有的技术、知识、能力和价值的继承，它是有人才知识的积累。现代企业的发展不仅需要先进的技术装备和一定素质的劳动者，而且需要超出常人的、高素质的综合人才。用丰富的人才资源优势，转化、替代物质资本、自然资本和技术的优势势在必行。所以人们都把对知识和智能资本的投资视作“一本万利”，看成未来制胜的基础保证。

企业只有大力进行人力资本投资，才能先行开发出人才，使广大员工的素质不断得以强化和提高。企业人力资本投资，就是为培养企业人才，提高员工的质量和高质量员工的比重，抽出一定的人力、物力和财力，用于员工的教育、训练等各种智力、知识、技能开发活动。从这个意义相讲，也可以把人力资本投资视同为人才投资、素质投资、教育投资等为改变人本身的种种投资。 

人力资本教育投资，具体包括以下几方面的内容：

1、正规教育投入；2、在职培训投入；3、岗前培训技人；4、专项训练投入。

（三）抓紧人力资源规划。人力资源规划是人力资本经营中一项最为重要的工作内容，它是进行人力资本经营的基础。是预测组织内的人力资本要素，并且决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。人力资源规划包括编制和实施各种计划项目，以保证当企业中某一职位空缺，或者发生某类人才短缺时，能够尽快地解决这类问题，使得组织中的各项工作得以顺利进行。人力资源规划主要是减少由于人员方面的原因而组织带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，如人员短缺或人员过剩，以免造成人力资源的浪费。同时，如何把人力资源转化为人力资本，让人力资源发挥创造利润的作用，关键还在于人才的合理配置。实现人才的合理配置则在于健全的岗位分析和流程设计，使用人单位能选择到适合自己生产经营所需要的人才，而各种人才也能被选拔到适合自己特点并能充分发挥作用的工作岗位。因此，就必须有统一、开放、竞争、有序的人力资源规划。人力资源规划是人力资源转化为人力资本必须跨过的门槛。而在人力资源规划方面人才招聘是其中很重要的一个环节。

1、在人才招聘方面，招聘前进行规划：现在许多企业尚无能力做全面的人力资源规划，但起码在招聘前应有一个针对本次招聘的规划，这个规划应包括招聘的目的；应聘者的工作任务；对应聘者要求等等

2、追求“门当户对”，招聘人才不要一味追求水平高，而要追求经济适用。根据企业的需要确定招聘条件。在前面我们已经分析过，过高的要求将造成人力成本增加或人员流动频繁。 

3、增加透明度，充分确认合作意向。人力资源部应该尽力为企业吸引人才，但吸引人才应靠有竞争力的人力资源政策，而不要仅靠招聘技巧。在招聘时应与招聘者充分沟通，首先，应让应聘者了解他到公司后将要完成什么工作任务，需要具备哪些技能，以使应聘者能判断自己是否喜欢并胜任这份工作，其次，应该向应聘者客观地介绍公司能提供的待遇和发展机会，这样，虽然损失一些人才，但愿意进入公司的人会相对稳定地为公司工作，从而减少因人才流动造成的招聘和培养等费用的损失。

（四）建立起良好的人力资本激励和约束机制。人力资本作用的发挥需要其创造性劳动。这就意味着需要不断的适时调整对人力资源的激励与调配，建立、健全薪资福利制度，完善人才激励机制与约束机制。例如制订全新的人才薪酬方案与晋升方案、改变人才考核方法与评估制度，以有效的吸引人才、培养人才和留住人才。同时，在约束机制方面，也要通过完善的规章制度、道德宣导等体系，进行不断的纠正人力资源中不良之处，有效预防和杜绝人力资本价值的流失。

激励可以通过满足员工物质需求和精神需求两种方法去实现，满足物质需求可以通过工资、奖金、福利等多种方式实现，满足精神需求可以通过提供晋升或发展机会、感情关怀、工作成绩认可等方式来实现。具体来讲，以下三种激励机制，充分体现了在现代生产力条件下人力资本的重要性。

1、产权激励。人力资本，既是资本，收益就不应该是工资(劳动报酬)，资本的收益应该是产权，所以人力资本在企业中要拥有产权。这样就打破了一个提法，“谁出资谁拥有产权”，这个提法已经过时，因为有的人没有出资，但是他拥有产权，就是人力资本。现在已允许经营者持股，既人力资本持股。但要克服两种偏差：一是搞厂长、经理持股，但厂长经理往往是任命的，不一定懂经营管理，让不懂经营管理的人持股，企业越持越糟糕，因为他不是人力资本。人力资本同厂长经理是两个概念。另一个偏差是搞员工持股，实际是第二种大锅饭，没有任何好处和意义，这两种偏差都要克服，做到真正的人力资本产权激励。 

2、人力资本的地位激励。这种激励出现新的概念叫首席执行官

以上为本篇毕业论文范文浅议企业人力资源向人力资本的转化的介绍部分。

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