一、企业核心员工流失的原因

二、员工流失对企业的影响

三、留住核心员工的具体措施

四、小结

内 容 摘 要

现在企业，特别是民营企业处在一个人力资源决定企业成败的时代，人才竞争加剧，核心员工“跳槽”日益频繁。如何吸引和留住企业的核心员工，培养他们对企业的忠诚度，激励他们不断创新、奋斗，与企业共同成长，已成为大多数民营企业面临的一大挑战。

民营企业如何留住核心员工

随着我国加入世贸组织，我国企业特别是民营企业将面对更为激烈的国内、国际竞争。在经济一体化的进程中，民营企业要想取得一席之地，求生存、求发展，关键在于人才，在于如何吸引和留住核心员工，与企业共同成长。一般来说，核心员工是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源，对企业产生深远影响的员工。笔者针对民营企业中出现的核心员工跳槽频繁，人员流动率高的现象，谈谈民营企业如何留住核心员工的几点看法。

一、企业核心员工流失的原因

笔者就职于一家国企下属集体企业，随着国家国企主辅分离改制，这家集体企业转换为一家民营企业。改制后，公司内抓管理，外抓市场，多元化经营，发展势头较好，然而，公司在迅速发展的同时，人力资源方面却逐渐暴露出一些问题，员工素质及岗位现有配置状况不能满足公司发展的需要，员工满意度下降，离职率提高。近来，核心员工的流失更让人力资源部门伤透了脑筋。据初步统计，2005年1月～2006年12月收到约120份员工辞职信，员工辞职的理由有以下7大类：

(1)工作环境不适应。主要是不能很好地融入该企业文化氛围，孤立感强，遭受他人排斥，没有给予提供良好的发展空间。

(2)中层管理人员缺乏管理艺术。中层管理者管理方式简单粗暴，使员工有不被尊重的感觉。

(3)生活上的种种不方便。如居住路途问题，家庭子女求学问题，或自身的身体情况等。

(4)酬薪与自己的期望差距甚远。这些辞职的人员大多是应届大学毕业生。

(5)工作或学习上想有新的发展。主要有出去自己创业或读研等。

(6)自我感觉自己不能胜任此项工作。

(7)企业要求其自动辞职。这部分主要是企业为了减员增效，提高企业员工的整体素质。辞退人员大都为年龄偏大、文化素质较低的一部分非核心员工。

上述这7个情况都是辞职信上的表面现象，从人力资源管理专业角度来分析，究其原因可以归纳为以下几个点：

(一)追求自身价值的实现

由于民营企业经营者还没走出“地缘、人缘、亲缘”的传统框框，狭隘的亲缘观念和乡土观念根深蒂固，对外来引进人才将信将疑，不予重任。在选拔人才上讲究“论资排辈”，任人惟亲。同时还存在企业本地员工对外来员工种种排斥，没有给人才创造良好的用武之地和广阔的发展空间，最终导致人才纷纷跳槽。

在员工晋升方面，由于家族式的管理，所有权和经营权不分，亲朋好友似垄断着企业的高层职位，而一般员工提升到中层领导想更上一层，那只能是“可望而不可及”了。这在很大程度上不利于形成良好的竞争机制和员工创造性的发挥，最终挫伤员工的积极性和忠诚度。

(二) 希望获得更的薪酬福利待遇。

企业吸引和留住核心员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得到应有的尊重和地位。但目前，很多民营企业小打小闹或大团体一锅饭的思想还没有彻底根除，员工的酬薪并不是与业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也不是完全由其贡献决定的，尤其是在激励机制方面向核心员工倾斜力度不够。由于没有形成科学合理的激励机制，没能为核心员工提供富有刺激性的奖励方案，结果严重挫伤员工的工作积极性，最终导致人员流失率的不断上升。

(三) 谋求良好的工作环境。

1、民营企业不太注重培育自己的企业文化

许多民营企业其共性都是只注重物质层面的发展，而对于企业精神的塑造却等闲视之。企业精神是企业文化的体现，企业文化是企业的灵魂，是现代企业竞争的核心竞争力。在企业内部表现的重要形式是企业与员工有着共同的价值观念，行为准则等。企业文化能增强员工的归属感和满意度。尽管很多民营企业已经给予了企业文化足够的重视，但在企业文化的建设中却出现重形式轻内容，过分追求统一，对员工的个性尊重不够，等级观念严重及教条僵化等现象。由于企业文化得不到员工的认可，企业就缺乏足够的向心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致人员的不断流失。

2、外来企业文化与本企业文化发生冲突

一般民营企业在广纳人才的时候，缺乏有序渐进的原则，很少去考虑外来企业文化有可能会与本企业文化产生矛盾，发生冲突。企业一般都是通过各种渠道从其他单位、尤其是同行企业中挖来核心员工，在引进一个高级人才的同时有可能也带来了他原单位的企业文化和原来的下属。从而会在一定程度上冲击本企业的文化，严重时发生冲突而导致新老员工关系不和，出现企业原有核心员工的离职现象。

二、员工流失对企业的影响

(一)不利影响

1、成本损失

员工流失给企业造成的成本损失主要包括以下几个方面：

（1）历史成本，是指在离职员工身上发生的费用，包括雇佣前发生的广告管理活动费用，招牌费用，培养费用等；

（2）重置成本，是指为了再获得发挥同样作用的员工而需要花费的成本；

（3）机会成本，是指新进员工与离职员工在绩效上的差异及员工流失对企业造成的间接性的成本损失。严重的是企业的高层管理人员或技术人员的流失，会使一些企业取消原来的投资项目而给企业带来长远的巨大的间接损失；

（4）直接离职费用，是指离职过程中发生的费用，包括离职前的面谈费用，与离职有关的管理活动的费用。

2、降低工作绩效

员工流失除了给企业带来成本损失外，更严重的是会对企业的整体绩效产生影响。

（1）员工流失前的消极态度会降低工作绩效。

（2）员工流失可能带来商业失密和市场流失。技术人员流失到新单位的同时，有些带去的原企业的经验和资料，给企业带来严重的损失。销售人员的流失，往往使企业部分市场流失，市场占有率下降。

（3）员工流失会给企业内部人际关系产生消极影响，若某工作团体中核心人物的流失，会导致该工作团体效率的下降，会对团体的凝聚力产生消极作用。

（4）员工流失有损企业士气特别是当人们看到流失的雇员得到更好的发展机会，或更多的报酬时，企业原有员工就会人心不稳，也会准备跳槽。

(二)积极影响

（1）更替低素质员工；

（2）调动员工积极性和创造性；

（3）激发组织活力；

（4）促进企业机构的合理化设计；

（5）减少人际冲突和员工消极行为。

三、留住核心员工的具体措施

从以上员工流失给企业带来的正负两方面影响进行分析，可以看出员工流失虽有不利的方面，但也有有利的方面，那么，企业在员工流动管理方面要把控制核心员工的流失率做为工作的重点，采取有利措施，最大限度地稳定员工队伍。

(一)把好招聘关

留住人才的前提是招聘到合适的员工。招聘企业很需要且留得住、稳定性好的人才，将可能在本企业呆不长的人才在招聘时就淘汰掉，避免因挑选过程粗糙而带来对企业不利的流动。

1、确定正确的招聘政策。坚持少而精，公开公正的招聘原则，并要明确招聘的决策内容及科学的招聘程序。

2、了解应聘者的真实信息，包括其专长，过去的离职原因、个性、价值取向、有无家庭等。在面试时还要注意其他方面，如道德、心理等。

3、向应聘者客观介绍有关情况。如企业现状及发展概况、报酬、岗位和工作内容以及发展机会和公司基本管理制度等，以免日后节外生枝。

4、招聘工作要循序渐进，尤其是从其他企业挖来的中高级或技术核心人才，他们可能带来其他企业的企业文化，要注意做好不同企业文化的兼容并蓄，以免破坏企业原有的良好企业文化，造成企业内部工作混乱。

(二)摆脱民营企业原有的落后用人观念

1、作为企业经营者要冲破狭隘“亲缘、地缘、人缘”观念。变“伯乐”相马为“伯乐”赛马机制，逐步建立起一个“公正，公平，公开”的赛马机制，要敢于用才，为人才创造宽松、和谐的环境。用人方面要做到“用人不疑，疑人不用”，要给予员工足够的信任。对核心人才，要放心启用他们，这些人才为企业的腾飞提供了有力的保障。

2、经营者要有宽广的胸怀。不能对外来人才抱有排斥心理，同时也要积极引导本地员工扫除对外来人才的排斥思想，营造核心员工的归属感。

3、敢于打破家族式管理，实现所有权和经营权分离，建立良好的竞争机制，敢于提拔核心员工进入企业高层岗位。

(三)提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间

随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业留住核心员工的主要手段，其他的如福利、住房补贴、员工持股也日趋平淡。这些一般都是以往民营企业经常使用的杀手锏，而现在民营企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住核心员工的关键措施，具体做法有：

1、企业应根据自身的实际情况关注核心员工的职业生涯发展，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心和希望。

2、企业要注重员工的个人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力。为每个员工提供发展的空间和机会，让员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前途，这样才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系。

(四)建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水平

核心员工一般都希望自己的能力能得到充分的发挥，自己的工作能得到企业及时的认可，在事业上有成就感和满足感。

1、企业要建立一套完整的员工绩效评估体系，及时对核心员工的工作进行评价。评估应该更多地关注员工的工作业绩，能够对员工的工作给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业绩情况，从而激发员工工作热情。同时考核中要加强考核者与被考核者的良好沟通，及时消除各种有可能产生的误会和歧义。

2、薪酬方面。首先，企业的薪酬体系要解决内部的公平性、统一性和外部的竞争性，应在企业和市场不断变化中进行相应的维护和调整。其次，薪资要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结合起来，让员工明确自已的努力方向，调整员工的行为习惯和工作目标。再次，薪资也应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代的挑战。

(五)培育独特的企业文化

企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。企业文化建设应着重培养核心员工的归属感和成就感，企业要与员工建立有效的沟通渠道；让核心员工参与重大事情的决策；要敢于重用核心员工，授予一定权力，赋于其相当的责任；同时企业要注意对其工作成绩给予及时充分的肯定，让员工从工作中得到满足。只有这样才能使员工与企业共命运、共发展。

(六)设置一些相应约束机制，增加核心员工流出的难度

企业除了营造良好的组织环境，制定有效的薪酬策略外，也应建立一些约束机制，增加人才流出难度。

四、小结

随着改革开放的不断深入和我国国民经济近年来的持续增长，民营企业作为中国经济中不可缺少的一部分，为我国国民经济的增长作出了应有的贡献，同时在宏观调控下也带动了产业的发展。但是，由于我国的民营企业尚处在发展初期，企业规模、资源优势以及人们观念等原因，在社会地位、管理、薪酬等方面与国企、外企等大企业相比还不具有优势，留住人才显得更为困难一些。因此，针对这些不足，民营企业要突出管理灵活的优势，扬长避短，在人力资源管理上不断吸收新的管理理念，策划企业对应人才流失方案，建立人力资源开发系统和人力资源管理体系。在留住员工方面不追求大而全，而是有选择的、有重点的采取措施来留住所需的核心人才，只有这样，民营企业才会在当今人才竞争中立于不败之地，才有可能将企业逐步做大做强。

 

 

参 考 文 献：

[1]陈建华，马建军。企业如何减少员工流失[J]。企业经济，2002，(7)：86。

[2]唐效良。如何留住企业核心员工[J]。中国人力资源开，2002，(8)：53～55

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