第一象限的人就是谦和并外向的人了，这类人我们把他们叫友善型（Facilitation）：

这类人的优点是热心，宽容，比较有亲和力，人际关系好。缺点也很明确就是不够诚实。

第二象限的人很外向，而且喜欢支配别人，这种性格我们定义为表现型（ Promoting）：表现型的人有创造性，够开放，经常是一些活跃份子。而相应的缺点是不可靠。

第三象限的人，有点偏下，而且支配欲很强，我们称之为控制型（Controling）：。

此种人有领导气质，喜欢别人按自己的思维来做事情，效率高。但是第三类人不够宽容。

第四象限的人为分析型（Anakytucal）：

这类人喜欢用数据，事实说话，是最可靠的人。对应的弱点是不够开放。也许有人对四类人的缺点难以理解。认为不够诚实和不可靠，不够宽容和不开放不是相同的意思吗，这里我们要先给大家分析这几个词的涵义。

如何才能明确的分析一个人到底是属于哪一类人呢？那就要根据自己平时对一个人的细心观察，把他的沟通风格记录下来。比如他们的行为特征，对时间的运用，他们的基本需求，他们怎样去赢得别人的认可，如何做决定，及他们面对压力的表现等。然后根据四种风格来分类，看这个人的沟通风格主要落在哪些区域，那么他大概就是这一类的人了。当然一个人的风格不会是很单纯的只在一个区域，而且研究对象的情绪，能力，职位，工作内容，及年龄等因素都可能对我们的分析造成影响，所以实际应用过程中还需具备适当的灵活性来处理。

沟通开始往往是先了解对方，然后再通过设身处地和对方建立信任，然后化解沟通过程中出现的冲突，最后达成自己想要的目标。实施在这些过程中的技巧就是沟通的技巧了，包括设身处地和灵活性都是沟通过程中不可或缺的技巧。而我们对设身处地的定义是能理解对方，并把这种理解用肢体语言或眼神表现出来。并且不要过分的表现让对方觉得你在同情他。灵活性则是看一个人是否能做出因人，因事，因时，因地而并不习惯的举动。灵活性还表现在一个人为了达到深层次需求而放弃表层想要的明智。

“知己知彼，百战不殆”，知人知心也一样，通过对自己和对方的了解，运用适当的技巧，扬长避短这样才能在沟通中达成自己的需求。

三、沟通技巧

在管理“人”的过程中，需要借助沟通的技巧，化解不同的见解与意见，建立共识。当共识产生后，事业的魅力自然才会展现良好的沟通能力与人际关系的培养，并非全是与生俱来的。在经营“人”的事业中，我们绝对有机会学习沟通技巧，因此要把握任何一次学习的机会。以下提供几个有效沟通的行为法则：

自信的态度 

一般经营事业相当成功的人士，他们不随波逐流或唯唯诺诺，有自己的想法与作风，但却很少对别人吼叫、谩骂，甚至连争辩都极为罕见。他们对自己了解相当清楚，并且肯定自己，他们的共同点是自信，日子过得很开心，有自信的人常常是最会沟通的人。 

体谅他人的行为

这其中包含“体谅对方”与“表达自我"两方面。所谓体谅是指设身处地为别人着想，并且体会对方的感受与需要。在经营“人”的事业过程中，当我们想对他人表示体谅与关心，惟有我们自己设身处地为对方着想。由于我们的了解与尊重，对方也相对体谅你的立场与好意，因而做出积极而合适的回应。 

适当地提示对方

产生矛盾与误解的原因，如果出自于对方的健忘，我们的提示正可使对方信守承诺；反之若是对方有意食言，提示就代表我们并未忘记事情，并且希望对方信守诺言。 

有效地直接告诉对方 

一位知名的谈判专家分享他成功的谈判经验时说道：“我在各个国际商谈场合中，时常会以‘我觉得’（说出自己的感觉有助于我们建立良好的人际网络）。但要切记‘三不谈’，时间不恰当不谈；气氛不恰当不谈；对象不恰当不谈”。

善用询问与倾听 

询问与倾听的行为，是用来控制自己，让自己不要为了维护权力而侵犯他人。尤其是在对方行为退缩，沉默不语或欲言又止的时候，可用询问行为引出对方真正的想法，了解对方的立场以及对方的需求、愿望、意见与感受，并且运用积极倾听的方式，来引导对方发表意见，进而对自己产生好感。一位优秀的沟通好手，绝对善于询问以及积极倾听他人的意见与感受。

四、沟通在“人力资源管理”中的作用

人力资源管理的部门往往叫做“人力资源部”。这个名称暗藏的含义就是把人当成一种资源来充分利用。而事实上，这并不是一个好的idea——没有人愿意被别人利用，企业要发展，员工也要跟着发展。“人力资源管理”要努力创造出这种共同成长的局面。

虽然，从一般意义上讲，所有的管理人员都有沟通的责任。但人力资源部门作为企业管理的核心部门应责无旁贷的承担起“沟通枢纽”的职责，从员工一踏进公司大门到员工因为各种原因离开公司，只有人力资源部是始终伴其左右的，是时时与之发生联系的部门。

人力资源部门的管理者应该明白沟通对于职业成功的重要性，在当今的商业环境中如果不能成为一名有效的沟通者，就不可能提高工作效率。有效的沟通包含如下特征：帮助员工理解业务、管理层在组织出现变化的过程中表现出强大的领导力、解释和促进新的计划和政策。同时，还识别出那些有效沟通的公司通常所做的事包括：与员工就影响他们的事情及主要决策背后的原因所做的开放式沟通、提供沟通方面的培训、将福利、奖金与业务战略挂钩、对高管们就内部沟通战略上的咨询服务。

沟通既然是人力资源管理的有效手段，那究竟如何沟通才能更好的促进人力资源管理工作呢？下面就HR工作的具体方面做简单的论述：

（一）、招聘中的沟通：

需要平等、双向交流式的沟通。

其实，每一次招工的时候，招聘者和应聘者都是很平等的关系，因为只有相互满意才能达成协议。在与新员工初次接触的过程中，潜在员工和新员工通过与HR的交流，了解公司的文化、公司的发展情况，公司需要员工做什么等等。

从陌生到熟悉的过程就是理解和认识的过程，而良好的沟通可以加速缩短这个熟悉的过程。所以良好地发挥沟通的效力，通过各种各样的方式，主动和身边的同事进行交流和沟通，了解他们的经历、教育背景、工作能力、认识水平以及对工作、生活的想法，了解他们的长处和弱点。

招聘时首先应该对应聘者进行企业的介绍，包括业务部门、企业文化等介绍，让他们对企业有一个更深入的认识，然后应聘者直接和业务部门的领导对话，营造一种双方了解和沟通的氛围，让他们提出问题，以及对工作的要求，会对企业与业务有一个更完善、更深入的了解。通过这种方式，可以较快做出录用决定，那些没有被选中的应聘者，也得到了一个了解企业的宝贵机会，为下一次成功应聘奠定了基础。

（二）、培训中的沟通：

 需要有理论联系实际的沟通。

培训是最简单、也最有效，但花费很大的沟通方式。通过培训，不仅可提高员工的工作技巧，更能提高工作热情。

培训有很多方式，我们要在沟通中因不同员工的工作岗位、技术特点，找出其存在的不足之处，并结合本人意愿，理论联系实际地进行形式多样的培训，如角色扮演法，就是把理论联系到实际的好方法，针对在沟通中发现员工存在的哪些技能不足，而编写一系列角色扮演脚本，比如说惠普公司就曾经以业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对IT行业和公司的产品编写了充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成4－6个人一组，根据脚本，将若干人扮演成客户或合作伙伴，由这些优秀的销售人员亲自向员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，如开场白时，销售人员应如何争得客户同意拜访的日程安排；当客户有顾虑时，应怎样排除顾虑；当集成商坚持自己的利润时，应怎样处理等。使员工可以现学现卖，从而加速行为的改变。

（三）、绩效管理中的沟通：

需要有清晰、明确的沟通。

HR代表公司与员工就其工作表现、需要改进的地方、值得赞扬的地方进行沟通.这种沟通过程的好坏，实际上代表着公司对员工的态度，是不是公平的对待员工，是不是承认员工的价值。

1、目标

要有清晰明确的目标，要符合SMART原则：即具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）、可衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）、可实现的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）、相关的（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）、具有时限性的（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）等五项标准。 

2、绩效辅导

这一阶段沟通就是主管人员和下属共同工作，以分享有关信息的过程，它是连接计划和评估的中间环节。因为绩效目标设定以后，主管人员的主要工作就是辅导帮助下属提高绩效操作能力，实现季度工作目标及绩效考核表的内容。

要想做好绩效辅导这一环节不是一件容易的事情，它要求管理者与下属进行持续不断的沟通，同时该阶段也是管理者记录下属关键行为的重要时刻，同时也为绩效反馈阶段的沟通顺畅做好充分准备。 

绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终，因而绩效辅导的沟通也贯穿于整个绩效目标达成的始终。实际上，绩效目标的设定就是绩效辅导，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。通过沟通过程中主管人员和下属的共同努力，可以及时处理出现的问题，必要时可以变更目标和工作任务。上下级在平等的交往中相互获取信息，增进了解，联络感情，从而保证下属的工作能正常地开展，保证工作过程是动态的、柔性的和敏感的，从而使绩效实施顺利进行。 

3、绩效考核

绩效考核是透明的，目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。考核需要充分沟通，要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、亲近性、偏见等带来的人为误差；平时需要清晰地记录员工的日常工作业绩表现，形成绩效管理的文档，以作为考核的依据，确保绩效考核有理有据，使考核者与员工对绩效考核结果的看法尽量一致，公平公正，没有意外发生。

但是绩效反馈过程是非常复杂的，并且对于管理者和下属双方来说有可能都是非常不舒服的，因此，应努力尽量避免对抗与冲突的发生。有数据表明，鉴于主管人员的权威性，冲突很可能会以失败的局面收场，因此这一阶段应高度重视面谈策略的选择。在面谈与反馈的一开始，就应该将绩效考核的结果明确而委婉地表达给下属。同时努力营造一个适合沟通的氛围。要花一些时间讨论被考核者绩效好的方面，而不是只说一两句表扬激励的话；当讨论到被考核者投入大量时间和精力而恰恰是效果很差的地方时，应注意肯定其付出；要确保把时间和精力用在绩效有可能提高的方面，这样才会给绩效改进带来显著的效果。 

（四）、企业文化和团队建设中的沟通：

 需要有认同的沟通。

流畅的沟通能促进企业文化和团队精神的建设，而企业文化和团队精神的建设也是有助于沟通的流畅。好的团队来自好的关系，彼此信任，充分沟通协调，虽有不同看法但会互相尊重，得到共识。团队成员与成员之间之所以很默契，就是因为有一个共同方向，共同的目标，以及良好的团队氛围，这些都需要沟通来维系。

企业文化之所以能够为人们所感知，就是因为它存在于人们的交往和沟通过程中，离开了沟通，人们不可能知道何为该企业的价值观，何为该企业的经营理念，也不可能知道何为该企业的道德准则，何为该企业的形象。企业文化在人际沟通中形成、传播、演变、发挥其无所不在的影响。

通过内部的报刊、杂志等大力宣传企业文化、价值观、公司的经营理念等，清除多元文化带来的障碍，改变员工之间的信息阻隔现象，统一员工的价值观。

员工中找寻有代表性的事例，塑造英雄人物，增加员工的认同感。

通过一些特定的礼仪、节日来消除各种人际冲突，实现人与人之间的交流行为，减轻恐惧和忧虑，强化员工对企业的认识和认同。

团队制造一个公平、舒适、和谐的工作环境，善于听取员工的意见，消除各种人际冲突，鼓励员工参与和发挥工作的主动性，增强团队之间的向心力和凝聚力，激励团队成员把个人目标升华到群体目标中去，从而达到团队的最高绩效。

（五）、员工关系管理中的沟通：

 需要“以人为本”的沟通。

怎样才能做好员工关系管理呢？HR的沟通层次有上、中、下之分。上对老板，中对部门经理，下至普通员工，每个员工都有自己的利益和想法，HR要根据具体情况区别对待，在沟通中换位思考。学会从沟通对象的角度去考虑问题，针对经营层、管理中层、一般员工，尽量用对方能接受的语言去沟通。己所不欲，勿施于人。

要做好员工关系管理，“攻心”是关键：

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念，虽然心理契约不是有形的，但却发挥着巨大的作用。HR要清楚地了解员工的需求与愿望，据此采用柔性的、激励性的、非强制的手段，来传达公司的管理策略及对员工的要求，从而提高员工满意度，支持组织管理目标的实现。再者，企业对员工的需求和发展愿望尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望，并进而实现员工对组织强烈的归属感和对工作的高度投入。

员工关系管理中的沟通也有赖于良好的机制：

第一种就是通过正式的沟通渠道，如月会、周会、座谈会。第二种就是通过非正式的沟通渠道。如电子邮件、周末旅游、小型聚会等。无论是通过哪种形式沟通，就是要让员工说话，并且是说自己愿意说的话。只有员工敢于表达，HR才能得到真实的反馈，根据这些反馈及时建议领导层调整人力资源管理的策略，让员工参与进来，至下而上，而不是至上而下，在企业内部形成运行的机制，就可实现高效的员工关系管理。一句话，让员工把工作当成一件快乐的事情就获得了最大的成功。

协助高级管理层进行沟通:

员工关系管理中沟通是网状结构的，上下级之间也有着频繁的沟通，但沟通也是有风险的。很多公司之所以在沟通中被无意识的言语所阻碍、从而造成沟通误解的原因，是因为HR人员没有在计划和传递那些消息时参与其中。一个消息的内容、时间、频率、传递者和传递的方式能够尖锐地影响接收者对公司管理层的感知和信任度。

没有人会故意说“让我们传递一个坏消息给员工吧”，但即使是最细微的行为和最平常的决策有时也会向员工传递出想不到的“刺耳”消息，而导致这种敏感的结果往往是作为信息发出者的“管理层”无意的、始料未及的。比如，对管理阶层特殊的健康福利待遇、或是包租停车地点的决策都会向低一些层级的员工传递他们是二等公民的信息。HR需要发现、并抑制“管理层”无意识中传递出的、会降低员工信任度的信息。因此，无论是“管理层”疏忽、还是有意识，HR都有责任发现它。作为HR，无法总能了解每个个体是如何解释他们所看到的和听到的言语。然而，如果真的很好地了解组织及其文化，就要确保那些关键信息如愿地传递给了员工。”

结 论：

人力资源管理的工作目标就是创造一种发挥“人力资源”最大能力、获得最大价值的工作管理机制。就是做“人”之“事”。作为对企业员工最了解的部门，HR有义务协助企业的高层管理者设定组织策略，同时也要清楚的认识到必须与组织内所有部门和员工进行有效沟通，HR要充分发挥“高效沟通”这个行之有效的利器，营造和谐关系，使之能吸引人才、留住人才、激励人才，使团队融为一体，无往而不利，在“沟通”中创造企业财富！

参 考 文 献

[1]《现代人际关系学》黄华新、朱法贞主编 浙江大学出版社 1995年12月第一版 

[2]《高效沟通企业培训》清华大学光环国际管理培训中心 

[3]《情感管理》陈桂玲 主编 中国纺织出版社 2002年7月第一版

[4]《有效沟通》R·勒德洛 等著 中信出版社 1998年第一版

[5]《管理就是沟通》托马斯.D.兹韦费尔 著 中信出版社 2004年7月第一版

[6]《有效管理沟通指南》张作俭 主编 科学技术文献出版社 2004年12月第一版

[7]《人力资源管理》 加里.德斯勒   中国人民大学出版社 2002年5月第六版

[8]《人力资源管理》 中国社会科学出版社 2006年2月

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