目 录

一、企业激励机制的基本理论1

二、国外优秀企业激励机制的基本理论3

三、我国企业激励机制现状剖析7

四、完善我国企业激励机制的建议8

参考文献12

内 容 摘 要

如何建立有效的激励机制一直是企业管理者千方百计寻找的办法，激励机制设计的是否合理，关系到企业从初创走向发展、从发展走向成功。企业的发展最需要的就是人才，激励机制的建立就是要让企业在发展的同时，最大限度地留住人才。无论是国外优秀的企业，还是我国的企业，都在设计和运行符合各自企业利益的激励机制。现有的激励机制对我国企业的发展有符合、也有不符合的方面，如何完善我国企业的激励机制，使企业能更好、更快地发展，是企业应该重点考虑的问题。

关键词：激励机制

我国企业激励机制分析

激励机制无论对国外、国内企业都非常的重要，建立一个符合企业良性发展的激励机制，不但可以使企业得到发展，还可让员工保持相对的稳定，所以建立激励机制是企业不可缺少的部分。现在主要从以下四个方面对激励机制进行分析。

一、企业激励机制的基本理论

什么是激励?美国管理学家贝雷乐森和斯坦尼乐给激励下了如下定义：“一切内心要争取的条件、希望、愿望和动力都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。”在这个解释中，其实还是没有明确定义激励的概念，但是却解答了如何理解激励的问题。激励是通过满足被激励者的需求和愿望，以调动被激励者的主动性和积极性，从而使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，以满足或超过激励者的期望的行为。

激励主要把握以下两点内容：首先，激励针对的目标是个人，而不是集体。在工作中经常会听到对集体的激励，但是对集体的激励，最后还是要反应到对个人的激励来实现。所以，在激励的过程中，就必须充分考虑到个人的特殊性。其次，激励一定是要通过满足被激励者的需求或愿望来实现的。这就意味着，实现有效的激励，必须要充分了解被激励者的需求和期望。而对于被激励者的需求和期望，又可以从不同的角度来分类。一种分类是分为潜在的需求和明确的需求，原因在于明确需求是比较容易了解和把握的，因为被激励者非常清楚自已想得到什么，只要激励者有足够的能力让被激励者表达出自已的想法，而潜在需求的了解是比较难的，因为被激励者自身都不能非常清晰地表达出来。另一种分类是分为内在需求和外在需求，内在需求是指被告激励者自身在所从事的工作或活动过程中希望获得的自我满足，被激励者热爱所从事的工作或活动，从事这件事本身，就是满足其内心需求的过程，内在需求通常与被激励者的兴趣、爱好有关。外在需求指的是被激励者作为所属群体中的个体，在物质上、精神上希望得到满足，而这种满足又是和所在群体相比较得出的。无论内在需求还是外在需求，都有可能既有潜在需求，也有明确需求，识别出潜在需求，对于激励的针对性和有效性，会有很大的作用。对于管理者来说，按什么方式把激励归类并不重要，重要的是了解如何进行激励，在激励时必须掌握以下两点：真正了解和理解被激励者的需求点所在，从而做到因人而异；第二，在激励的过程中，必须要注意，激励手段的动用应该是灵活多变的，在满足不同被激励者的不同需求时，必须注意激励的差异化，从而才能发挥出激励的价值。

在实践中，有各种各样的激励理论，我们可以从内在激励和外在激励两个角度来分析如何达到激励的效果。内在激励，就是被激励者个人的兴趣与工作要求和目标有机地结合起来，从而使被激励者通过工作成果本身获得成就感，找到自我价值实现的快乐。在这种方式下，对于被激励者来说，工作成果获得认同就是最大和最强有力的激励，而且这种被认同，还不完全决定于别人如何评价，也会来自被激励者内心自我评价和判断，可以说这是一种自我激励。外在激励，是针对被激励者在所处群体或社会环境中对于外在环境和评价的相对性期望，给予激励。它的特点是，被激励者的需求来自在所处群体中的相对性比较，而这个群体可能是所处的组织或公司，也可能是社会中的一个阶层。在日常的工作中，奖金、职位的升迁以及为被激励者提供的职业发展机会等等，都是典型的激励性因素。对于不同的员工，内在激励和外在激励的效果是不一样的，从理论上说，内在激励的效果要比外在激励强，但这需要下面的前提条件：被激励者的个人目标等是否和企业的发展的目标或者工作要求相一致。所以，管理者必须具备的素质和能力，就是要判断自已的员工内心需求是什么，采用什么样的激励方法才是员工可以接受的最好方法。

二、国外优秀企业激励机制的基本理论

（一）微软公司的高压激励方式

盖茨的管理风格是独树一帜的达尔文方式—适者生存。与达尔文的进化论一样，微软的管理模式也是非常残酷的，“达尔文给世界的教训之一是，有机体神经系统的表现优异，可决定它察觉变化和快速反应的能力，因此才能活动下来或甚至更强盛。”盖茨运用的管理风格既不是美国的个人主义式，也不是日本的共识主义式，而是独树一帜的。有专家称这种风格为“武装休战”。微软的成功依赖全力投入的员工，而他们对这位具有领袖魅力的领导人极为信服。

 1、盖茨激发忠诚的员工，但相对地，他也以言语和行动表达他对优异表现的赞赏：“本公司公开发行股票之前，我做了一些安排，他将大部分股权分配给员工。那种做法让他们了解，他们的表现是那么重要。”

 2、盖茨认为，“奖励绩效的反面是，谨慎地管理或重新调派那些毫无贡献的员工。员工需要亲眼看到，他们的同事真的很强，所以如果某某人不称职，就必须做一番调整。”尽管大学时期的辍学让盖茨深感遗憾，但他并不认为非要取得商业学位：“让我这么解释，比方说你让我多活两年，并让我上商学院，我不认为我在微软的工作就会做得更好。

（二）巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很在程度上归功于它在长期发展中确立的激励员工的五项基本原则

1、激励应当因人而异，因时而异，因事而异

不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同工作能力的人。企业管理者的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。

巴斯夫极力反对许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。不能将全体员工简单地“一视同仁”，对科技人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。这样的话使科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击，他们追求的是事业的成就感。对于不同的个体应当具体分析，采取不同的激励方法。从工人的个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从公司利益考虑，从事简单劳动的工人，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。

因此公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还注重精神激励（如优秀员工奖）和工作激励（如晋升、接予更重要的工作），创造宽松的工作环境，提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。

2、激励应当论功行赏

每位职工都对公司的一切成就做出了自已的贡献，这些贡献与许多因素有关，如和职工的教育水平、工作经验、工作成绩等有关，但最主要的因素是职工的个人表现。巴斯夫公司的原则是：职工的工资收入必须看他的工作表现而定。他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越高。因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。另外，公司还根据职工表现提供不同的福利。

3、通过基本和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并且从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才

除了适当的工资和薪酬之外，巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内人员提供本公司和其他公司的课程。公司的组织结构十分明确，职工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自已在哪个岗位。该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的职工，因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。

4、不断改善工作环境和安全条件

一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。如果工作环境适宜，职工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车设施，并设立弹性的工作时间。

巴斯夫公司建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，例如：医务部、消防队、工厂高级警卫等。他们都明白预防胜于补救。因此，全部劳动力都要定时给与安全指导，还提供必要的防护设施。公司经常提供各种安全设施，并日夜测量环境污染和噪声。各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的职工轮流值班，负责安全。意外事故发生率最低的那些车间，会得到安全奖。所有这些措施，使公司意外事故发生率降到很低的水平，使职工有一种安全感。

5、实行抱合作态度的领导方法

在处理人事关系中，激励员工的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。上级领导应像自已也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。巴斯夫公司给领导者规定的任务是指定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决予盾、评定下属职工和提高他们的工作水平。

成功地对员工实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可称为激励因素。通过不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有什对性地进行激励，激励措施最有效。

巴斯夫公司认为，管理的主体是人，客体也是人，要真正达到调动员工的工作积极性，就要良好地运用起你手中的激励机制，调动好你的指挥棒。作为一个生产型的企业不仅要建立起科学有效的激励机制，还必须要进行科学的管理。

三、我国企业激励机制现状剖析

我国现阶段激励机制发展的现状和存在的问题可以归纳为以下几点：

1、激励机制尚不完整

企业激励机制的建设，不仅要将各种激励方式组合在一起，还要结合企业的制度环境，考虑如何选择激励对象，采用怎样的激励标准。目前我国企业所谓的激励机制并没有形成一个完整的机制，大多数企业的激励机制只是一个激励模式或者是零星的激励方式、手段的结合，甚至有的企业对不同的员工的激励没有什么区别，致使企业没有一个系统的、专门的激励制度。此外，在部分的企业只有激励没有约束，随着时间推移，没有约束的激励机制不但会降低激励的效果，甚至有可能产生相反的作用。

2、激励方式缺乏多样性

企业进行激励的方式有很多，如薪酬激励、股权激励、自主激励、事业激励、声誉激励、提拔和晋升的激励和文化的激励等。目前，我国大多数企业的激励仍然是物质激励为主，非物质激励为辅，而且非物质激励仅限于表扬、颁荣誉、发奖状等，忽视了其他激励手段的利用和补充，很少有企业同时运用多种非物质激励方法。

3、激励对象范围狭窄

企业激励的对象应当是企业所有的员工。但是，现在很多企业进行激励时，总是将激励局限在管理层或个别员工身上，各种奖励、荣誉和光环都集中在这些人身上。这种激励方式奖励了一部份人，容易使其他员工心理失衡。挫伤他们工作热情，甚至会影响同事之间的关系，破坏企业的整个工作环境。目前，我国企业普遍存在的现象就是高层人才激励多，当一个团队或组织在工作中取得一定成绩时，首先接受奖励的就是领导者，而那些一直在背后努力的潜在人才和普通员工们却难以得到企业的青睐。久而久之。企业难以达到奖励少数人，激励多数人的目的，最终员工们的工作热情被大大削弱，导致人才流失。

四、完善我国企业激励机制的建议

1、公开、公平的原则

公开的原则以国有企业为例，应该按照民主集中制少数服从多数的原则来制定，并且还要经过职工代表大会通过，公示后方可生效执行。公平的原则包括适度选择激励的措施和公平对待不同的激励对象两种情况。适度选择激励措施，就是要根据员工所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；公平对待激励对象，是指对待激励对象要做到奖惩公平，不因职位的高低和工作的性质而有所区别。如果员工对其所获得的激励不足，可能会产生不满而降低工作效率，严重挫伤其积极性，可有会导致员工辞职，离开公司，如果员工觉得激励不公平，不能得到平等对待，就会影响整个公司的团结和工作的进度。公开、公平的原则是公司建立激励机制的一个重要的原则，管理者应该根据员工对公司贡献的大小给予不同的激励，只有这样才能充分调动员工工作的积极性，为公司的发展注入强大的活力。

2、因时而异的原则

企业处在不同的发展阶段具有不同的特点和目标，其中财务状况、经营状况和企业环境制度尤为不同。初创阶段，企业主要的目标是提高产品的市场占有率，确保企业不断向前发展；成长阶段，企业的目标主要是扩大企业规模，增加产品销售量，提高利润率；成熟阶段，企业的发展趋于稳定，此时的目标主要是稳固其在市场中的竞争地位，为保持原有市场而继续开发新的产品；衰退阶段，对于企业来说首要的目标就是寻找新市场。正由于企业在不同阶段的目标存在差异，企业在设置激励机制时也应该按阶段划分而不同。激励目标的设置，必须体现企业目标的要求，否则激励将偏离实现企业目标的方向。要让员工树立艰苦奋斗的精神、与企业共命运的精神、与企业共同发展的远大理想，只有企业不断地向前发展，员工才能从企业得到自已满意的激励，才能形成一种良性的循环。

 3、物质激励与精神激励相结合的原则

根据需要层次理论，一个人基本的需求就是较低层次的需求，即物质需求，当这种基本需求得到满足后，便是更高层次的需求，就是精神需求。物质激励是最基本的激励方式，是满足人类基础的需要，它的激励是表面的，深度和强度也是有限的，但如果没有物质的激励，满足不了员工对于物质的需求，其他的需求也就失去了意义。现代社会飞速发展，只有不断创新才能顺应时代发展。企业的创新需要员工知识、技术水平的不断进步和更新。这就需要企业给员工提供一些免费的培训机会，既是对他们的鼓励，也能够有效提高员工素质和知识水平。在培训时需要注意应该对那些真正有能力和潜能的员工给予应有的培训机会，遵循“公平竞争，择优培训”的原则。

 4、关心员工生活，创造良好的工作环境，以情留人

企业要增强员工之间的社交联系，要经常举行各类培训和文体娱乐活动，增进员工之间的友谊，加强相互之间的了解，建立和谐的人际关系，增强企业的凝聚力，使员工在心情疏畅的环境中开展工作，在企业发展和个人发展目标相同的情况下，更能充分发挥自身的潜能，从而实现自我发展和企业的发展不断的攀升，形成利益的共同体。创造良好的工作环境，实现“环境留人”。企业要给员工创造良好的办公环境，最大程度激励他们发挥自己的聪明才智、创造出更高水平的业绩，就必须为他们提供舒适的工作环境。

 5、短期激励与长期激励相结合的原则

短期激励主要是随着当今社会经济发展迅速，职工生活水平显著提高，工资、奖金的激励成为大多数员工选择最直接的激励方式，然而，金钱需要只是人类生活的第一需要。公司要提高职工生产积极性，主要的方法仍然是通过工资薪酬的方式来激励企业发展的一个长期过程，对员工有激励不但要考虑短期的效果也要考虑长期的效果。为了克服员工只顾眼前短期化行为的发生，企业应该设计一种与短期激励相结合的长期有效的激励方式，如股票、期权等长期激励的方式。但是，长期激励需要较长的时间才能使员工获得收益，在短期内可能无法达到较好的激励有效性，这间接阻碍了企业的发展过程，从全世界著名的公司发展轨迹可以看出，在满足企业员工短期激励的前提下，企业必须制定长期的激励方式，让员工与企业向着同一个目标前进，这也是我国国有企业改制的一个最重要的方向。如果企业的员工没有取得企业的股票等长期激励的方式，要想让员工与企业共同的发展，那就不太可能做到，所以只有短期激励与长期激励互相结合才能发挥员工的积极性，企业才能更好、更快地发展。

 

参考文献

[1] 支晓强，蒋顺才.企业激励制度[M].北京.中国人民大学出版社.2005

[2] 刘俊勇，孙薇.企业业绩评价与激励机制[M].北京.中信出版社.2007

[3] 后东升.36家跨国公司的激励机制[M].北京.中国水利水电出版社.2006

[4] 徐鹿.人力资本激励机制有效性研究[M].北京.科学出版社.2013

[5] 郭淑娟.上市公司高管薪酬激励机制研究[M].北京.企业管理出版社.2013

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