一、企业员工激励理论综述1

二、发达国家企业员工激励经验借鉴2

三、我国企业员工激励现状的剖析4

四、改善我国企业员工激励有效措施7

内 容 摘 要

本文在简单回顾了企业激励理论的基础上，从公司治理结构和现代人力资源管理两个角度，阐述了我国企业激励机制的现状及其成因，并提出了我国企业激励机制构建的有效途径。

21世纪是知识经济的时代，在知识经济的潮流下，企业的生产要素、生产形式、信息传递与交流，以及人们的思想观念都发生了变化，这些变化要求企业在组织结构、激励与分配机制等都要做相应的调整和改革。现代企业的竞争是知识资源的竞争，也可以说是人才资源的竞争，如何科学合理地设计和使用好企业的竞争激励机制，以更好地发挥人才资源的优势与效益，是我国企业在市场竞争中需要解决的关键问题。

关键词：企业员工 员工激励

我国企业员工激励分析

21世纪是知识经济的时代，在知识经济的潮流下，企业的生产要素、生产形式、信息传递与交流，以及人们的思想观念都发生了变化，这些变化要求企业在组织结构、激励与分配机制等都要做相应的调整和改革。现代企业的竞争是知识资源的竞争，也可以说是人才资源的竞争，如何科学合理地设计和使用好企业的竞争激励机制，以更好地发挥人才资源的优势与效益，是我国企业在市场竞争中需要解决的关键问题。

一、企业员工激励理论综述

 “激励”在英文中为“motivation”,有两层含义：一是提供一种行为的动机，即诱导、驱使之意；二是通过特别的设计激发激励对象的学习兴趣。具体而言，企业的管理激励就是指一个组织系统中的管理者通过合理利用各种资源与手段，引导、激发、强化被管理者的工作动机，以实现组织目标的管理过程。

按照各个理论的不同侧重点及其与被激励人行为之间的关系，可以将其归纳和划分为内容型、过程型、行为改造型、综合型四种类型。内容型激励理论是研究人的心理需要而形成激励的基础理论，他着重对激励诱因与激励因素的具体内容进行研究。过程激励理论着重研究人的行为动机形成和行为目的选择的心理过程。行为改造型理论被认为是激励目的的理论，重点研究人的行为动机产生到目标行为选择的心理过程。综合激励理论主要是将上述几类理论综合起来，把内外激励因素都考虑进去，系统地描述激励全过程，以期对人的行为做出更为全面的解释，克服单个激励理论的片面性。

各种激励理论运用于其他国家和文化环境下的员工时，必须要结合所在国家地区的文化特征进行相应的调整，以突出激励的重心。如在日本就要特别注意企业内的等级设置、团队精神、员工对企业的归属感和荣誉在激励员工中巨大作用，个人主义则往往不会被企业和员工所认同。

二、发达国家企业员工激励经验借鉴

美国企业员工激励机制中大多数处于发展阶段的公司都会遇到一个同样的问题：如何把人才留着技术岗位上，以便充分利用其所积累的专业知识为公司效力。以美国微软公司为例，在微软公司不断发展壮大、不断聘用雇员并将之培育成优秀的技术人员之后，也遇到了同样的问题，解决这一个问题，微软公司的独到之处就是把技术过硬的人员推上管理者的岗位。比尔.盖茨与公司其他早期的领导者一直都很注意提升技术过硬的员工担任经理职务，这一政策的结果也使得微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性。微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，时刻把握本产业技术脉搏，同时又能与公司利润最大化相结合，形成一支既懂技术又善经营的管理阶层。例如集团总裁内森.梅尔沃德是普林斯顿大学物理学博士，师从诺贝尔物理奖得者斯蒂芬.霍金。他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等，但是这一方法对于那些只想固守本专业并且只想升到本专业高位置而不必担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的，这样，职业管理的问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径。在只能部门里典型的晋职途径是从新雇员变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理。在这些经理之上就是产品单位的高级职位，这包括职能领域的主管或者产品单位中的某些职位，他们负责Excel和Word等产品组并且构造用于Office应用软件的共同特性。

同时，微软既想让人们在部门升迁以产生激励作用，还想在不同的职能部门之间建立起某种可比性。微软通过在两个专业里设立不同的级别（按照不同职能部门，起始点是大学毕业生的9或10级，一直到13、14、15级）反映人们在公司的表现、基础技能和经验阅历。升迁要经过高级管理层的审批，并与报酬直接挂钩。这种制度能帮助经理们招收开发员并“建立与之相匹配的工资方案”。由于级别是与报酬和待遇直接挂钩的，这样微软就能确保及时合理地奖励优秀员工并能成功留住优秀人才。

 日本企业员工激励机制特别注意企业内的等级设置、团队精神、员工对企业的归属感和荣誉在激励员工中巨大作用，创造一个能使员工感到是在为自己工作的环境，并使他们感到在工作中是他人平等的合作者，就能提高员工努力水平，进而提高组织效率。松下公司对员工提供的物质条件在日本算不上最好的，而公司却可以网罗一大批优秀人才。公司上下充满了活力，每个员工都表现出强烈的责任心和事业心。松下公司正是以一套激励机制为杠杆，借助高水平的管理手段，为员工创造良好的工作环境，充分开发每个员工的潜能，鼓励员工为公司创造价值，同时使员工自我价值得以实现。

三、我国企业员工激励现状的剖析

对现代企业而言，激励的主体为企业的所有者和经验者。企业所有者的激励对象是企业的经验者，而企业的经营者激励的对象则是企业的员工。在这两个层面的激励关系中，企业经营者起着承上启下的作用，既是第一个层面激励关系的激励对象，又是第二个层面激励关系的激励主体。因此企业所有者对企业经营者的激励机制是企业激励机制的中心环节。它为企业内各种管理活动尤其是激励机制的建立，提供了初始的制度环境和动力机制。然而我国企业由于其天然的家族制企业色彩加之发展时间相对较短，从公司治理结构相关方面来看，我国企业的激励机制存在以下几个问题：

（一）、从我国企业公司治理结构角度分析我国企业激励机制

现代企业制度不规范，家族式管理盛行，所有权与经营权不分，造成企业无法构建对高级管理人员的有效激励机制。我国我国企业中70%以上是家族企业。我国企业家由于绝大多数都是企业的创始人，因此公司的第一大股东和公司总经理往往就是他本人，而公司其他董事则是其亲属或者下属。第一大股东和总经理的合二为一导致公司管理带有过强的个人色彩，并在实践中造成企业核心职位全被家族成员占据。一方面无法吸引优秀管理人才来我国企业工作，另一方面也造成本企业非家族优秀管理人员的快速流失。据有关专家测算，优秀企业的人才流失率在15%左右，而我国企业远远高于这一水平，有的高达50%。

职业经理层缺失的同时也缺乏对职业经理人的有效激励和约束机制。多数我国企业没有相当的职业经营者，虽然有些我国企业从外部聘请职业经理人，但多数并不成功，甚至有的经理人损害公司的利益，造成这种情形的员工主要有两个方面。一是双方追求的目标不一致，从表面上来看是双方对企业的眼前利益和长远利益的看法不一致，对利润和企业规模的追求目标不一致等等。但从根本上指的却是我国企业追求的是企业的发展和积累，而职业经理人追求的是自身的利益和享受。二是双方信息不对称，职业经理人所掌握的信息远超过企业老板。职业经理人一般比老板更了解世界潮流、技术、市场和资本运作，也更了解企业内部运作的情况。

（二）、从现代企业人力资源管理角度分析我国企业激励机制

 我们从我国企业选人、用人和留人这三个方面来进行分析，可以发现他们普遍存在如下问题：

选人方面存在的问题。在招聘员工之前，我国企业往往缺乏建立在深入详细的岗位分析书基础上的员工需求分析，在招聘时往往缺乏规范的招聘流程，招聘方式单一(往往就是采取传统的面试法)，不能对应聘者的心理素质、身体素质等进行全方位的综合性科学考察。这些都容易造成企业在招聘员工上的重复性浪费和个别岗位上的员工短缺。与此同时，我国企业的老板在招聘员工时也存在“唯学历论”和员工也是企业成本的错误认识。

用人方面存在的问题。现在许多我国企业要么将员工看成企业的成本而非资本，忽视员工对企业价值贡献的潜在巨大力量，要么虽然认识到了员工的价值，但却不知怎么使用员工当中使其潜在的巨大力量发挥出来。不能发挥员工的巨大潜力正是我国企业在内部员工管理中激励机制缺失或者失效的真实表现，具体体现在绩效考核与评估体系健全上。许多我国企业根本没有规范的绩效考核与评估体系，对员工的考评完全是靠管理者的主观意向。有的即使有绩效考评，即使绩效考评结果也与工资、晋升、奖惩等挂钩，但给谁涨工资、提拔谁往往老板直接干预，极大挫伤了员工的积极性。

留人方面存在的问题。员工的流失在我国企业显得特别严重。我们可以从我国企业现行的人力资源管理机制中寻找原因。

首先，绝大多数我国企业缺乏在员工使用过程中的人力资源规划，使得在员工管理上存在随意性，员工不能结合组织的战略需要来规划自己的职业生涯发展，缺乏有效的制度性激励。其次，现行我国企业的薪酬制度不仅人才市场上缺乏竞争力，薪酬体系也有待完善。我国企业的薪酬在工资水平上比不了外资企业，在福利水平上也不如国有企业，这样实际上导致我国企业在对员工物质激励上的劣势。此外一个科学完善的薪酬体系必须杜绝企业老板在给员工增减工资上的随意性行为，在实行薪酬的制度化上要兼顾企业薪酬水平在企业内外的公平性问题。这些都是我们我国企业需要去努力的方向。再者，我国企业容易忽视员工培训，即使有员工培训的制度安排，也存在培训缺乏针对性和形式化而导致的效果不明显问题。许多老板担心培训出的员工离开企业，所以不重视员工培训。

四、改善我国企业员工激励有效措施

激励性的薪酬政策的制定

传统薪酬只是一种保健因素，不会对员工有激励作用，传统的薪酬体系设计也缺乏激励因素，只要对薪酬体系进行科学的设计，同样是可以起到激励作用的，企业应该做的以下方面：

为员工提供满意的工作岗位

企业为员工创造一个良好的工作环境是员工满意工作岗位的一个前提。很多其他只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持，员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生负面影响，员工会有持续的不满。当员工总是感觉到环境的不适时，企业无论怎么做激励都不会有良好效果。

企业需要挑选安排与岗位职务想匹配的员工。企业往往认为员工的素质越高越好，工作越出色。我们可以假想一下，让一个高素质人才去干一份平淡、简单的工作，结果会是怎样。长时间工作后，这位人才一定会弃企业而去。现代企业的岗位需要的是最合适的人来干。

保证公平的前提下提高薪酬水平

研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当。对内公平，要求企业按贡献定薪酬，如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是，仅仅保证公平是不够的，要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。

薪酬要与绩效挂钩

想要使薪酬系统具有激励性，薪酬体系必须与员工绩效结合起来，绩效薪酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造价值，可以达到一种双赢的目的。绩效薪酬实施的同时建立科学的绩效评估体系。

设置具有激励性质的福利项目

福利是员工报酬的一种补充形式。不同的员工对福利的需要是各种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。采取弹性福利制度就能很好解决这个问题，弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。企业还可以把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利于长期激励。

参考文献

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徐兆铭.企业绩效与激励机制：战略的观点【M】北京：中国税务出版社，2006

魏杰.企业存亡诊断书【M】.北京：中国发展出版社，2002

赵曙明.人力资源战略与规划【M】.北京：中国人民大学出版社，2003

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