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控股公司财务预算管理分析(二)
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毕业论文范文题目:
控股公司财务预算管理分析(二)
,论文范文关键词:
控股公司财务预算管理分析(二)
控股公司财务预算管理分析(二)毕业论文范文介绍开始:
第四章 预算方案
1.预算必须与公司战略保持一致。
2.预算流程相对独立,但应根据战略规划和预测来编制预算。(符合
战略,利用预测)
战略计划是高层次、长期、面向整个公司的结构性规划。
预测的准确性往往比预算低,预算必须利用从全面的预测中所产
生的前瞻性信息,利用的预测必须足够准确,如销售预测。
3.预算能用来缓解潜在的“瓶颈”问题,并将资源分配到能最有效地
利用的领域。
4.预算中所给出的数据和事实在技术上必须正确无误且足够准确。
5.管理层必须充分认可该预算,这意味着他们有责任实现预算目标。
6.员工应将预算视作一种规划、沟通及协调工具,而不是压力或惩罚
措施。
7.预算应能起到激励作用,促使员工为实现组织目标努力工作。
8.预算应作为一项内部控制工具,应以可控成本或任意成本为基础实施绩效评估。
9.销售和管理费用的预算应足够详细以使关键假设能得到更好地理
解。
10.预算编制团队的上级部门必须审查并核准预算。
最终预算不轻易变更,但应足够灵活。
三、成功的预算流程的特征
1.预算期间
最常见的是编制各个财年的预算,但也存在3 年期、5 年期甚至
10 年期的预算以及期限短于1 年的预算。
管理层必须考虑最适合组织需要的预算期间。
预算通常会进一步分解为月度或季度预算,或者采用连续性预算
或滚动预算的形式。
【滚动预算举例】
产品1 季度2 季度3 季度4 季度合计
产品A 800000 200000 600000 500000 2100000
产品B 500000 1300000 400000 500000 2700000
合计1300000 1500000 1000000 1000000 4800000
产品2 季度3 季度4 季度1 季度(下年) 合计
产品A 200000 500000 600000 700000 2000000
产品B 1400000 500000 600000 600000 2900000
合计1600000 1000000 1200000 1300000 4900000
2.预算流程
(1)权威式预算:最高管理层将战略目标整合到预算中能更好地控制决策 ,用指令代替沟通,员工不满意不受激励,较低组织层级可能不会严格地遵循预算,不推荐这种方法,但该比较适用于方法适用于小型企业或环境相对稳定的企业。
(2)参与式预算:在预算流程中不优先考虑战略目标,来自低组织层级的专业信息使预算决策更为可靠,较低组织与管理层的全面沟通(产品/服务视角或市场视角)员工参与受激励,高层管理者过松或过严的审批(过严的审批是指压缩较低组织层级的预算申请)会导致预算松弛,适用于高度波动环境中的各个责任中心,在这种情况下,各个领域的经理拥有最为完善的营运数据。
(3)混合式预算:自上而下沟通战略目标,并自下而上实施该目标,保留了对预算编制的控制权,同时能获得各个组织层级的专业信息,缺点是预算编制流程会比较长,双向沟通:最高管理层理解预算流程参与者的困难与需要;预算参与者理解管理者的两难境地,较低组织层级的参与使他们能更好地接受预算,而对预算的普遍接受又使他们能对实现预算目标做出更大的努力,员工对预算具有责任感,加上高级管理层的全面审查,这使得严格的预算能得到遵循,适用于大多数公司;能实现战略与战术间的平衡。
预算编制方法会有所不同,但都介于完全权威式预算和完全参与
式预算这两个极端之间。
(1)权威式预算(自上而下的预算)
(2)参与式预算(自下而上的预算)
(3)混合式预算(介于以上2 种预算之间,结合以上2 种预算的
优点)
预算松弛产生的原因:
管理者因为内心害怕失败,完不成预算的心理倾向,而在预算中
给自己留有余地
预算松弛表现方式:
成本预算过高销售预算过低
如何避免预算松弛:
严格的预算审批(不能过于严格);
高级管理层制定有一定挑战的预算目标;
采用零基预算或者作业基础预算方式;
预算和实际结果对比后对预算准确度的奖惩等措施。
混合式预算法的5 个步骤:
①确定预算参与者(制定规则),包括各个组织层级的代表以及在
特定领域拥有专长的关键员工。
②最高管理层与预算参与者就战略方向相互沟通。
③预算参与者制定预算初稿。
④较低组织层级将预算提交到较高组织层级审查,上下反复多次,
双向沟通。
⑤通过严格而公正的预算审批形成最终的预算。
问:以下都是命令式(权威式)预算相对于参与式预算的缺点,
(1)可能导致预算不可实现。
(2)减少了员工与管理层的交流。
(3)可能限制了下层员工提出建议。
分析:减少预算所需时间体现的是预算的优点。
3.预算参与者
预算的制定或废除由三方决定:董事会、最高管理层以及预算委
员会。中低层级的经理也是预算流程的重要参与者。预算协调者和流
程专家可能需要参与到预算的制定中。
(1)董事会
并不制定预算,拥有审查、批准或退回修改的责任,任命预算委
员会的成员。
某证券公司组织架构:
(2)最高管理层
最高管理层(CEO、CFO、COO、CHO 等)对预算负有最终责任,确
保每个管理层都能理解并支持预算和整个预算控制流程。
需要避免的常见问题是预算松弛:预算中预留一笔额外的资金以
应对非预期事件。
与适度的弹性预算相比,预算的僵化执行可能会给组织带来更高
的长期营运成本。
(3)预算委员会
大型公司通常需要组建一个由高级管理层组成的预算委员会,并
且往往由首席执行官或一名副总裁领导该预算委员会。
预算委员会的规模取决于组织的规模。
预算委员会指导预算编制工作,核准预算,裁决不同的意见,监
控预算,检查结果,并审查修改的预算。
(4)中低层的经理
中低层级的经理将会做很多具体的预算编制工作。
这些经理遵循预算指导方针,指导方针是最高管理层或预算委员会为各个责任中心制定的总的预算编制指南。
责任中心、成本中心或战略性业务部门是公司的组成部分,它们
的管理者被授权确定成本、收入和/或投资决策,也有权制定预算。
(5)预算协调者
参与预算流程的人越多,就越需要某个人或团队能识别并解决不
同责任中心在预算上的分歧以及总预算不同组成部分间的衔接。
(6)流程专家
流程专家则是对特定领域的成本有非常细致的了解,尤其是那些
复杂多变的领域。流程专家的参与增加了预算在营运层面得到遵
循的可能性。
问:高级管理层在预算编制过程中的作用是:
答:需要参与预算,并在预算编制过程中与员工沟通企业目标
分析:董事会及最高管理层(作用)
董事会并不制定预算,但它们拥有审查预算,或予批准或者退回
去修改的责任。
通常由董事会任命预算委员会的成员。
最高管理层对预算负有最终责任,确保每个管理层都能理解并支
持预算和整个预算控制流程。
需要避免的常见问题是预算松弛:预算中预留一笔额外的资金以
应对非预期事件。
与适度的弹性预算相比,预算的僵化执行可能会给组织带来更高
的长期营运成本。
问:下列哪一群体是最有可能引入预算松弛的?
答:中低管理层
分析:预算松弛是当预算绩效与实际绩效不同时产生的,这是因为
每个经理都会在其预算中预留一笔额外的资金以应对非预期事件。所
以中低层管理者是最有可能引入预算松弛的。
4.预算编制步骤
(1)预算提案
首席执行官确定了公司战略之后,一份备忘录或指示会传达到每
个业务条线经理或责任中心处。
各个责任中心将根据公司战略编制预算提案,预算提案中要兼顾
内外部因素。
内部因素包括价格变化、可用资源的变化以及生产流程的变化,
新产品或新服务,相互关联的责任中心的变化,以及员工的变化。
外部因素包括总体经济条件及劳动市场的变化,商品和服务的价格与供给的变化,行业趋势以及竞争者的行为。
(2)预算商议
预算提案呈递给高级管理层或预算委员会,后者就会检查预算是
否符合组织的战略目标,是否在可接受的范围内,以及是否与类
似的预算相一致。
检查者还会确定预算是否可行,与较高组织层级的目标是否冲突。
预算商议会占用很多时间。(双方博弈的过程)
(3)预算审查与批准
预算需经过逐层审查与批准,最后一个审查层次是预算委员会。
预算委员会将审查预算与预算指导方针、长短期目标以及战略计
划间的一致性。
一旦预算委员会和委员会的领导批准了预算,预算就被提交到董
事会等待最后的批准。
(4)预算修正
预算刚性因组织和具体情况而异。
僵化地执行以及频繁地变动,都会带来灾难的后果。
如果组织允许定期修改预算,那么一定要确保设置足够高的预算
修改门槛。
在定期修改预算时,应保留原始预算的副本,以便在期末比较预
算结果和实际结果。
问:下列哪项不是预算编制流程的步骤中?
答:预算标准
分析:步骤包括:最初的预算提案、预算商议、审查并核准预算,以及修正预算。所以预算标准错误。
5.成本标准
组织会设定各种类型的标准并努力实现这些标准
标准可以是仔细确立的价格、数量、服务水平或成本。
制造业的标准通常以单位产品为基础制定。
成本标准是一项操作或服务所应耗费的成本,或者是在假设所有
事项都按计划运行的情况下预期会发生的成本。
预算编制人员利用成本标准制定预算,并随环境的变化相应更新。
标准类型对比
问:某公司管理层代表提出了本年度预算方案,其中不包括工作
延误、中断、浪费和机器故障等问题。这是哪种类型的预算(标准)?
答:命令型理想预算
分析:预算是由管理层提出来的,所以对应的是命令型预算。同时
预算中提出“中不包括工作延误、中断、浪费和机器故障等问题”,
这说明该预算是理想的。
(1)直接材料与直接人工标准成本
可以通过确定单位产出所需要的各类投入的数量来度量。然后用
投入的数量乘以单位投入的标准成本。
例如:如果3 单位的投入生产出1 单位的产出并且单位投入的成
本为10 元,那么单位产出的标准成本为30 元。
对于直接人工,如果投入0.7 人工工时能得到1 单位产出并且人
工工时成本为10 元,那么单位产出的标准成本为7 元。
真实标准成本要将多个直接材料和直接人工成本相加。
①直接材料标准成本
标准成本由质量、数量以及价格共同决定。
质量是第一决定因素,它对数量和价格这两个变量均有影响。
质量水平取决于产品的目标利基市场。
数量标准由工程师、生产经理和管理会计师根据生产设施、产品
质量、制造成本以及所利用的设备等进行确定。耗用标准应考虑
到正常生产流程中预期会发生的损失、损耗、废料以及浪费。
价格的设定需要参考所有前期数据,包括质量、数量以及供应链
成本。
而供应链成本取决于是否每次都选择成本最低的供应商(成本会
变化)或者与一个可信赖的供应商建立长期合作关系(成本会比
较稳定)。
②直接人工标准成本
产品复杂性、人工技能水平、设备的类型和条件以及制造工艺等
对直接人工成本均会产生影响。
管理会计师、工程师、生产经理、工会、人力资源管理以及其他
因素也会影响到直接人工标准成本。
人工使用标准应考虑到正常的设备停工以及工人的休息时间,这
会导致生产流程减慢。
直接人工成本以毛基本工资为基础,而不是净基本工资。福利费、
加班费和轮班津贴一般作为与人工相关的间接费用处理。
(2)标准设定中的支持信息
①作业分析
是作业成本法(ABC)的一部分,它是指确认、整理以及分析完成
一项工作或操作所需要的作业。
工程师参与计算产品的组成成分并确定生产过程中所涉及的具体
步骤。
管理会计师帮助分析各项投入的直接成本以及将一定数量的间接
成本分配到该操作中去。
作业分析是最彻底的成本计算方法,实施费用也最昂贵。
②历史数据分析
相对较容易,但该信息没有作业分析可靠。
为提高可靠性,可以利用历史数据确定的平均成本或历史成本的
中值。
为实施持续改进,可将历史上的最佳业绩作为标准或至少是理想
标准。但无法排除过去的低效所具有的负面影响,或者未能考虑
到新技术的影响。
③市场预期与战略决策
采用市场预期与战略决策能确定产品的最大可允许成本水平,这
与目标成本法类似。
如果公司在市场上是价格接受者(须接受现行的原材料价格和人
工价格),目标成本在设定标准时就必须考虑到市场实际成本。
④标杆分析
是以最佳绩效水平为标准,对产品、服务以及各项实务予以持续、
系统化的量度的过程。
标杆可以取行业领先公司的外部标杆,或行业外具有类似流程的
其他组织的内部标杆。
好的标杆可以引导公司实现持续改进。相反,不好的标杆会导致显
著的负面效应。
标杆分析一般无法促成重大突破,这类突破能给组织带来可持续
的竞争优势。
五、资源分配
稀缺性资源的配置可通过战略的实施得以实现。
资源分配是通过战略、长期规划、短期目标以及总预算来实现的。
1.资源分配的流程
(1)战略
一旦公司知道如何将自己所具备的优势与市场机会相匹配,它就
拥有了可据以制定预算的战略。实施战略需要制定明确的长期计
划,并利用预算流程实施该项计划。
(2)长期规划
为确保战略的顺利实施,还需要制定一项长期计划。一般为期5~
10 年,计划中会明确为实现公司目标所需采取的行动。通常涉及
使用资本预算。
(3)短期目标
短期目标是长期计划中的变动部分,这些变动由资本预算、过去
的营运结果以及预期的未来结果引起,而预期的未来结果又由当
前的经济环境、社会环境、行业环境以及技术环境决定。这些变
动应纳入到每年的总预算中。
2.总预算的组成要素
总预算是公司及其业务部门在一个年度、一个营运期间或更短期
限内的总体营运计划。
与长期计划相比,预算更精确,预算期间较短,预算更专注于责
任中心。
总预算由营业预算、财务预算两个部分组成。
(1)营业预算
确定营运所需资源以及如何通过购买或自制获得这些资源。生产
预算、采购预算、销售预算以及人员配置预算都属于营业预算。
(2)财务预算
将资金来源与资金使用相匹配以实现公司目标,财务预算包括现
金流入预算、现金流出预算、财务状况预算、营业利润预算以及
资本支出预算。资本预算用于规划如何给具有长远意义的重大项
目投资提供资源支持,包括采购新设备和投资新设施。
第五章 预算的具体分析
一、年度预算/总预算
针对一年或不足一年的期间编制的综合预算,也称为商业计划或
利润计划。
开始于销售预算,结束于一系列的模拟财务报表。
2.预算制度
项目预算法&作业基础预算法:关注成本动因
增量预算法&零基预算法: 编制基础不同
静态预算法&弹性预算法:业务量是否调整
定期预算法&滚动预算法:起止时间
二、项目预算法
项目预算包括特定项目预期所发生的所有成本,例如一架新飞机
的设计或一艘船舶的建设。
总预算关注整个公司的成本,而项目预算通常只关注与项目相关
成本。
有明确的起始时间,跨年度的项目应按年度分解编制预算。
优点:
包含所有与项目相关的成本,无论项目规模的大小,都容易度量每
个项目的影响。
缺点:
公司通常需要分配间接费用给不同的项目,导致项目预算不一定
准确。
如:某造船厂把生产一艘游轮作为独立项目,相关预算如下:
职能1 季度2 季度3 季度4 季度合计
设计800000 200000 1000000
工程500000 1300000 400000 2100000
生产2100000 1500000 1500000 5100000
市场100000 200000 200000 500000
会计100000 100000 100000 100000 400000
人力资源20000 20000 20000 20000 80000
合计1420000 3720000 2220000 1820000 9180000
三、作业基础预算法
ABB 法关注作业而不是部门或产品,理解每一项作业都有相应的
成本动因。
关注于增值作业并按作业成本确定预算编制单位。
优点:
预算编制相对准确,可解决预算松弛的问题。
跟踪增值及不增值作业,改进企业运营。
缺点:
实施和维护成本高。
通常需要系统的支持。
如:某工厂生产A,B 两种产品,相关数据如下表所示:
A 产品B 产品
产量40 件60 件
单位售价20 元/件27 元/件
单位直接材料8 元/件12 元/件
单位直接人工6 元/件8 元/件
间接费用300 元
机器工时400 小时600 小时
机器调试300 元2 次8 次
1.传统的间接费用分配方法(机器工时、工人工时、产量等)。如按
机器工时分配。
A 产品单位间接费用=300×400/(400+600)÷40 件=3 元/件
A 产品单位利润=20-(8+6+3)=3 元/件
B 产品单位间接费用=300×600/(400+600)÷60 件=3 元/件
B 产品单位利润=27-(12+8+3)=4 元/件
2.作业成本法的间接费用分配方法(成本动因)。按调试次数分配。
A 产品单位间接费用=300×2/(2+8)÷40 件=1.5 元/件
A 产品单位利润=20-(8+6+1.5)=4.5 元/件
B 产品单位间接费用=300×8/(2+8)÷60 件=4 元/件
B 产品单位利润=27-(12+8+4)=3/件
间接费用
问:以下那种预算编制法中可能会用到成本动因“调试次
数”,以度量某些分批混合生产工作的成本情况?
答:作业基础预算法5
分析:需要用到成本动因“调试次数”的是作业基础预算法。
四、增量预算法
增量预算以上一年度的预算为起点,根据销售额和营运环境的预
计变化,自上而下或自下而上地调整上一年度预算中的各个项目。
优点:
简单高效,有参考基准。
缺点:
当业务发生变化时不宜使用。
暗含的预算松弛不宜解决。
如:某工厂今年的生产预算是5000 件产品,在年末做明年的生
产预算时,若预计生产6000 件。
在增量预算法下,只需以5000 件的预算为起点,增加1000 件相
应的成本和费用预算。
在零基预算法下,则不考虑之前的预算,重新按6000 件的产量从
头制定各项成本和费用预算。
五、零基预算法
零基预算指在每个预算周期从零开始编制的预算,关注每一个项
目在当期的成本合理性。在政府机构和非营利组织很受欢迎。
优点:
促使管理者审查所有业务元素,剔除不合理或不太重要的项目,
有助于创造高效、精简的组织。
按重要性程度的高低列出部门的所有活动清单,按成本效益原则
或标杆指标分配成本。
关注每个预算项目而不仅仅是例外,从零开始关注各领域成本的
合理性。
缺点:
管理者倾向于用光预算期的所有预算资源。
由于并不参考前期的预算结果,之前的经验教训无法在零基预算
中得到反映。
年度审查流程长且极费成本,不宜频繁使用。
六、连续性(滚动)预算法
滚动预算是在每期的期末,删除已过期的那部分预测,加上新一
期的预算,这样预算中所包含的期间数不变,还能根据营运环境
变化持续更新预算。而定期预算的周期是固定不变的。
优点:
更强的关联性, 可以反映当前发生的变化及时调整未来的预测。能从更长远的视角而不是年度预算的视角来审视决策。
缺点:
费时费力, 需要预算协调人员, 分散管理者的精力。
【滚动预算举例】
产品1 季度2 季度3 季度4 季度合计
产品A 800000 200000 600000 500000 2100000
产品B 500000 1300000 400000 500000 2700000
合计1300000 1500000 1000000 1000000 4800000
产品2 季度3 季度4 季度1 季度
(下年)
合计
产品A 200000 500000 600000 700000 2000000
产品B 1400000 500000 600000 600000 2900000
合计1600000 1000000 1200000 1300000 4900000
七、弹性预算法
1.静态预算法
实际成果静态预算差异(静态-预算)差异方向
销售数量24000 30000 6000 不利
销售收入3000000 3600000 600000 不利
变动成本
直接材料1491840 1800000 308160 有利
直接制造人工475200 480000 4800 有利
变动制造费用313200 360000 46800 有利
变动成本总计2280240 2640000 359760 有利
边际贡献719760 960000 240240 不利
固定成本684000 690000 6000 有利
营业利润35760 270000 234240 不利
七、弹性预算法
1.静态预算法
实际成果静态预算差异(静态-预算)差异方向
销售数量24000 30000 6000 不利
销售收入3000000 3600000 600000 不利
变动成本
直接材料1491840 1800000 308160 有利
直接制造人工475200 480000 4800 有利
变动制造费用313200 360000 46800 有利
动成本总计2280240 2640000 359760 有利
边际贡献719760 960000 240240 不利
固定成本684000 690000 6000 有利
营业利润35760 270000 234240 不利
2.弹性预算法
与静态预算不同,弹性预算可以反映不同产量水平下的情形,为
特定产出水平确立一个基准成本预算。
弹性预算只调整变动成本,固定成本保持不变。
最常见的应用是为准确地匹配组织的销售预测。
更多作为一种分析工具以确定实际结果与预算间的差异。
【弹性预算举例】
实际结果弹性预算弹性预算
差异
静态预算(100%)
销售量差异
销售数量24000 24000 0 30000 6000U
销售收入3000000 2880000 120000F 3600000 720000U
变动成本
直接材料1491840 1440000 51840U 1800000 360000F
直接制造人工475200 384000 91200U 480000 96000F
变动制造费用313200 288000 25200U 360000 72000F
变动成本总计2280240 2112000 168240U 2640000 528000F
边际贡献719760 768000 48240U 960000 192000U
固定成本684000 690000 6000F 690000 0
营业利润35760 78000 42240U 270000 192000U
问:和静态预算相比,弹性预算?
答:为经理人员提供更加切合实际的可控收入及成本项目的预算和
实际的比较。
分析:弹性预算只调整变动成本,固定成本保持不变,并且弹性预
算的产能跟实际产能一致。
如:Newtown 是一家家族餐饮连锁店。一项意想不到的道路建
设项目,使得经过位于Newtown 的饭店的客流量大为增加。结果,
饭店的业务量也异乎寻常地显著增加。下面哪一种类型的预算最适合
用来帮助饭店经理计划好人工成本?
答:弹性预算
分析:饭店业务量增加需要增加的主要是人工成本,而固定成本不
会发生变化,而其他的零基预算、滚动预算、作业预算都需要做全面
的预算,所以最适合的是弹性预算。
第六章 选择预算的分析及情况
一、总预算
总预算是实体的所有预算及其子公司单位的经营活动计划的全面
汇总,包含两个主要组成要素:营业预算与财务预算。
营业预算是总预算的主要构成要素,包括销售预算、生产预算、
直接材料预算、直接人工预算、间接费用预算以及销售管理费用
预算这6 类预算信息。这6 类预算信息最终会在模拟(或预算)
利润表中体现出来。
财务预算包括现金预算、资本支出预算、模拟(预算)资产负债
表和模拟现金流量表。
二、营业预算
1.销售预算
销售预算是营业预算的基本驱动因素,为其他预算的编制奠定了
基础。
编制销售预算考虑因素:不仅要考虑到历史销售趋势、还要考虑
到经济和产业状况以及相关指标、竞争者的行为、不断上升的成
本、定价和信用提供政策、广告与市场营销支出额、未履行的订
单数量以及销售渠道中的销售机会。
预测技术:统计分析技术如回归分析和时间序列分析等;还依赖
销售经理对所在市场和客户需求的准确了解。
销售预算的两个关键要素:
(1)下一期间的预计销售数量;
(2)预计的销售价格。
销售预算示例:
Robin 公司三季度销售预算
7 月8 月9 月季度
销售数量70000 72000 77000 219000
单位价格$110.80 $110.80 $112.00 价格有变化
总销售额7756000 7977600 8624000 24357600
2.生产预算
【生产预算示例】
Robin 公司三季度生产预算
7 月8 月9 月季度
预算销售数量70000 72000 77000 219000
加:预期期末产品存货10000 11000 12000 12000
需生产的数量80000 83000 89000 231000
减:期初成品存货8000 10000 11000 8000
预算生产量72000 73000 78000 223000
问:一个企业预算下两期的销售分别是50000 个和55000 个,这
个公司的政策是期末存货是下期预测销售量的20%,这个政策是被
满足的,则第1 期的预算生产量是多少?
答:51000 个
问:公司从事微波炉的塑料转盘的生产。公司明年的四个季度的
销量分别预计为65,000,72,000,84,000,66,000 单位。公司在每
个季度末的产品库存量要保持为下一个季度销量的50%。请问第二季
度应该生产多少单位?
答:78,000 单位
分析:第二季度期初=72000×50%=36000
第二季度期末=84000×50%=42000
本期预计销售量72000
本期预计生产量=72000+42000-36000=78000
第七章结论
本文列举了预算与实际对比的因素分析,但是这种对比的前提是企业内部重视预算,并且预算相对比较贴近实际,这样进行对比分析才有实际意义。同时也可以将预算数换成上年同期数、环比数、对标数等。
企业的财务分析应逐步向“深入化”转换,应该对各种因素进行深入剖析,从大量繁杂数据中提炼出管理层、决策层真正需要的“精华”,为管理层、决策层的经营、决策提供相应的数据支持,使财务分析的过程真正与企业价值最大化目标相一致,这才是财务分析的真正意义所在。
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