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控股公司财务预算管理分析(一)
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控股公司财务预算管理分析(一)
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控股公司财务预算管理分析(一)
控股公司财务预算管理分析(一)毕业论文范文介绍开始:
XCLW153569 控股公司财务预算管理分析
目录
内 容 摘 要3
第一章 引言4
第二章 企业预算和实际对比因素5
一、因素对比分析模型5
二、因素对比差异分析模型应用举例5
第三章 企业预算管理7
一 、预算7
二、营运活动与绩效目标9
第四章 预算方案11
三、成功的预算流程的特征11
第五章 预算的具体分析21
一、年度预算/总预算21
二、项目预算法21
三、作业基础预算法22
四、增量预算法23
五、零基预算法23
六、连续性(滚动)预算法24
七、弹性预算法24
七、弹性预算法25
如:Newtown 是一家家族餐饮连锁店。一项意想不到的道路建26
第六章 选择预算的分析及情况28
一、总预算28
二、营业预算28
第二季度期末=84000×50%=4200029
第七章结论30
内 容 摘 要
企业的财务分析应逐步向“深入化”转换,应该对各种因素进行深入剖析,从大量繁杂数据中提炼出管理层、决策层真正需要的“精华”,为管理层、决策层的经营、决策提供相应的数据支持,使财务分析的过程真正与企业价值最大化目标相一致,这才是财务分析的真正意义所在。
财务分析在企业财务管理中起着重要的作用。通过对企业财务状况分析,可以评价过去的经营业绩、衡量现在的财务状况、预测未来的发展趋势。所以正确的财务分析可以为企业经营管理层和决策层了解经营情况、挖掘潜力、及时发现企业存在的问题,找出经营的薄弱环节,改善经营管理模式提供依据。
财务分析按不同标准分为财务报表分析、比率分析、比较分析、偿债/获利/营运/发展/综合能力分析等各种分析方法。
关键字:企业、财务预算、分析
引言
为什么一些公司成就非凡而另一些公司却在困境中苦苦挣扎?那些卓有成效的公司取得成功的原因在于它们的战略制定建立在准确的内外部信息的基础之上。它们能够将其内部优势与外部机会很好的结合在一起。但是,仅拥有出色的战略尚不够。公司还需要将战略转化为行动,这就是预算。预算是为实现长短期目标而制定的详细计划。好的预算不仅能促成成本控制,还能确保公司的日常运营与公司总体目标一致。
第二章 企业预算和实际对比因素
一、因素对比分析模型
可以将预算数作为对比基点,一般来说,可以按照以下几项内容对利润差异原因进行分析:MMP差异、费用差异、其他业务利润差异和营业外收支差异。其中MMP差异又分为销售数量差异、销售结构差异、销售价格差异和销售成本差异等几项差异;费用差异中又分制造、物流、销售、管理、研发、财务等环节的费用差异。根据年初预算各环节的KPI指标,对各种差异因素进行分责任主体进行分析,为年终预算考核提供充足的量化依据。
二、因素对比差异分析模型应用举例
采购环节:增加收益65M,当然,这需要进一步进行分析,采购环节增加的利润是否全部都是采购部门进行主动谈判的业绩,是否有材料本身的市场价格波动而被动得到的收益?对此问题更详细的分析方法可以参考笔者在《国际商务财会》2014年第二期中的《预算管理实务中几个具体问题及其对策》一文,此处不做赘述。本文增利65M视同完全为采购部实现的超预算业绩;
销售环节:虽然销量提升了1000台,增加了30M的收益,但是由于A产品售价降低了5000元/台,直接降低了50M的收益,并且,由于对比预算销售结构有所恶化,盈利较好的B产品销售所占比重比预算降低不少,直接导致盈利恶化65M。也就是在销售环节,虽然销量提升了1000台并且尽量对与销售无关的费用进行了严格控制,但并不能弥补销售价格和销售结构恶化造成的损失,最终销售环节直接导致减利70M;
制造、物流环节:由于本分析模型是对材料边际收益,也就是MMP进行的分析,所以,组成MP的变动费用并没有参与量差、结构差的计算。通过深入分析,可以区分出哪些具体费用是和产、销量有直接关系的,这部分费用是应划归量差、结构差的,剩下的其他固定制造、物流费用,才是真正的制造环节和物流环节的费用节约或者超支,故此部分在进行KPI考核时,应予以剔除,具体计算方法不在本文论述范围之内。
总的来看,由于采购部门超额达成降成本,并且全公司进行严格的费用控制,使得销售环节(售价降低和销售结构恶化)和汇率的恶化两项因素的影响得以弥补,并且最终超额达成了2013年度的预算,根据上图,对采购环节、生产环节、销售环节以及产品物流环节其他业务等影响利润的各个环节进行了差异原因的深入剖析,从而为预算结果考核各个环节提供可行的指标量化结果;同时,在年度中可以按此口径每月进行预实算对比分析,从而为预算过程控制提供一定的量化根据。从而为经营层提供更有参考价值的财务分析数据。
第三章 企业预算管理
一、实施有效的预算机制能够提升企业内部控制能力。
这是因为实施有效的预算控制制度,则子母公司的财务活动能够在有效的预算控制下进行形成财务活动流程与权责明确的机制,实现财务运行的有效监督与改进,提升企业财务内部控制能力,辅助企业内部治理等,促使企业企业公司治理与内部控制的不断优化,这对于企业企业的现代企业制度的完善与深入具备重要意义;
二、实施有效的预算控制制度能够促使企业企业的管理决策更加优化。
在预算控制的量化数据基础上,有效的预算数据能够为企业经营管理决策提供更可观和量化的数据基础,促使企业对投融资活动等的机会成本与预期收益等进行全面评估后,进行科学的投融资决策,改善财务活动的风险控制能力;
三、实施有效预算控制能够改进企业企业整体的财务能力。
这是因为预算控制能够有效降低企业企业财务风险,并且促使财务管理决策科学化,在此情况下,企业企业内部资源配置会更注重结合市场发展能力等进行不断调整和完善,促使资源配置实现最优经济目标,促进企业综合竞争能力的改进等。
四、财务预算制度能够提升企业的财务管理能力及企业的财务能力等。
目前我国企业的财务管理上存在一定的缺陷,投资上面风险与盈利的控制不足,在运营资本管理上的不足也不断增加。通过有效的财务预算制度,企业能够根据企业发展的行业环境,制定有效的财务控制机制,促使企业的投融资决策等财务管理活动更加科学的进行。在全面财务预算制度下,企业的投资活动能够在更科学的数据分析基础上进行,缓解企业发展中存在的财务管理困境。
一 、预算
2.预算编制
是为制定预算所实施的步骤。除了清晰传达组织的目标,理想的
预算还包括预算控制。
3.预算控制
如果没有正式的控制,预算只不过是预测。预算控制是一个管理
过程,目的是:
(1)制定系统性的预算审批流程
(2)协调相关方的努力和相关营运活动
(3)分析实际结果与预算的差异并向负责方提供适当的反馈
(4)确保预算目标的实现
4.模拟报表
模拟报表是一种以历史信息为基础的预算财务报表,它会假设某
些事件已经发生过以对历史信息做出调整。
预算资产负债表、预算现金流量表和预算利润表是对未来期间资
源分配目标的预测。(不包括所有者权益变动表)
(二)预算周期
预算周期的步骤
1.对整个实体和子单位分别编制预算,所有管理者均同意完成预算
中应由自己负责的那一部分。
2.预算被用于比较当期绩效与预期绩效。
3.检查实际结果与预算间的差异,如果可能的话采取纠正措施。
4.收集反馈信息,重新检查预算,必要时修订预算。(三)公司编制预算的原因(作用或优点)
1.规划
能促使组织仔细地审查未来。通过规划,可以使组织中的各方均
能为组织的发展献计献策,并从不同的角度提出自己的看法。
2.沟通与协调
让所有部门均能评估其他部门的计划与需要对本部门的计划和
需要会产生怎样的影响。为实现预算目标,组织中的各方必须相互协
调彼此的行动。
3.监控
预算设立了标准或绩效指标,管理者据此可以监控组织目标的实
现进度。通过比较某一期间的实际结果与预算结果,管理者能明确组
织是否偏离了其目标轨迹。
4.评估
一旦确立预算,管理者就需承担与预算绩效相关的责任,管理者
需努力完成预算中应由自己负责的那一部分。通过比较实际结果与预
算结果,可以评估管理者的绩效。
企业可以将预算作为四种工具,即:
规划工具
沟通和协调工具
监控工具
评估工具
但管理层对预算的支持是预算成为工具的前提
(四)预算编制中需要考虑的经济因素
1.经济条件、行业状况、组织计划与预算编制之间存在诸多关联。
(GDP、CPI、汇率、利率等)
2.将预算编制同组织的整体战略联系在一起的预算编制流程将最为
有效。
二、营运活动与绩效目标
1.预算编制的前提是战略分析
(1)战略提出组织的目标,界定潜在市场,并考虑重大事件、竞争
对手以及总体经济状况的影响。
(2)战略分析是长短期规划的基础,长短期规划分别引导出长短期
预算。
2.预算中的评估标准
(1)预算的使用允许组织可使用预期结果作为评估标准。用预算代
替历史结果的另一个好处是过去的业绩并不总能揭示未来的结果。
(2)预算中的评估标准可考虑管理者能直接控制的变动成本和其他
可控成本为宜。可控成本对于绩效评估和预算编制十分有用:
在绩效评估中,用部门净收入减去可控成本来评估经理的资金使
用效率,这种方法更为合理,并能得到被评估者的认可。让经理
负责不可控成本起不到激励作用。
在预算编制中关注可控成本,可以将重点放在通过预算编制能获
得最大效益的地方。可控成本≠变动成本
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