（一）缺乏创新思维 

 改革开放以来，特别是加入WTO以后，我国服装行业虽然发展很快，但是总体来说相对于国外发展比较成熟的欧美国家来说，在广度与深度的涉及面与影响力上都还是发展不足，特别是渠道管理方面没有形成自己的思路，抄袭国外的现象很严重，在渠道选择，渠道开拓等方面严重缺乏自主创新的思想，大多数服装企业没有意识到渠道管理的重点是渠道终端的管理，而把大部分精力花在如何去选择渠道上，执行力比较差，大多数服装企业只是停留在做好高层的理论研究，而忽视了终端的实践操作，因为顾客直接接触的是终端，只有终端才能更好的反映市场的需求和变化，终端缺乏灵活变通的能力，遇到顾客投诉或是紧急问题时，没有承担责任的勇气，总是按部就班的一步一步向上级反映，造成问题不能在第一时间得到有效解决，影响到企业的形象。   

（二）信息化技术落后  

目前国内主要品牌服装基本采取的是：开订货会，生产，供货，这种产销模式，由于这些环节都缺乏数据管理，下单方面通常感性因素居主导地位，往往产生巨大库存，终端商和企业之间也缺乏信息化管理，和沟通，往往到年底企业就感性的加大产品的市场投放量，而终端商也不能及时将市场实际情况反映给企业，结果也往往会造成库存压力。这样不仅会给企业造成资源浪费，而且因为急于甩出库存会采取一些打折降价的措施，这样会降低品牌的影响力。  

信息化落后另一重要体现是，企业常常不能知道终端的销售情况，有时会造成断货不能及时补货，各区域之间也不能及时交流沟通，大家不能互相借鉴经验，企业要想改变终端销售策略，也没有可靠的数据依据，工作难以正常顺利开展。  

（三）对渠道管理不够重视 

 现在很多服装企业现在仍然将眼光放在产品、价格、促销上，往往忽视渠道这一环节，在激烈的市场竞争环境中，产品、价格、促销都是一些显性的因素比较容易模仿和替代，而渠道则是比较隐形的难以模仿，他们认为产品、价格、促销这些环节都比较容易入手和竞争对手抗衡，因此在制定企业市场营销战略计划时，往往忽视渠道管理这一环节，对渠道结构的优化和调整就更是不够重视。服装行业的特殊决定了企业不能一味的把眼光放在产品、价格、促销上。很简单的例子，今年流行什么款式，只要时装周一开，一周之内就会有很多小企业生产出相似的衣服，产品是极易模仿的，对于高端服装企业来说，价格方面就更没有优势和空间了，价格战已经过时，并且是不能在采取的竞争手段，你不能以低价来占据市场，世界著名服装品牌，他之所以著名被很多人追逐，并不是他的价格优势，再贵的衣服只要是大牌的，照样有人愿意购买，促销只能对于比较低端的企业所采用，因为他们没有资本在其他方面做出改变，只能靠促销打折来维持生计，这样的企业最终是会被社会所淘汰，唯有企业看到在渠道方面加强管理，才会占据市场，赢得消费者，获得更大的利润。因此服装企业在今后的的发展道路上一定要重视营销渠道的管理，得渠道者得天下。 

渠道商是联系企业与消费者的中间纽带，很多企业对渠道商不够重视，没有制定一套合理的奖罚系统，对渠道商的激励措施不到位，不能刺激渠道商为企业效力，因此在中间环节上出现信息滞后，沟通不畅等，严重影响企业的利益。    

渠道物流管理从仓储到原料处理再到订单处理到最后的运输每一环节都应该特别重视，有效的物流越来越成为赢得消费者的关键，如果企业不能及时运送时令性很强的服装，将会失去消费者，物流直接影响成本，无效的物流将造成高额的成本。服装品牌的增多更需要改进物流管理。  

（四）相关法律滞后，权责分工不明确      

在服装销售环节中，如果出现问题，没有合适的法律渠道加以解决；同时因为我国服装行业营销渠道太畸形，商场费用太高，单店营业额太低，单位营业额的运营成本太高，这些渠道成本最后都转嫁到消费者头上。所以进入百货渠道销售的品牌性价比往往太低，不得不在成本基础上乘以很高的系数来销售。  四、提高我国服装行业营销渠道管理措施及建议  

（一）调整渠道结构  

对于服装企业来说，选择好了销售渠道并不是意味着就已经万事大吉了还必须加强对渠道的管理，根据企业的整体发展情况，适时调整管理策略，通过合理优化渠道的结构，增强渠道的运行能力，用最小的成本获取最大的经济效益。对于有些高档的服装，企业形象品质好的产品可以选择在一、二线城市扩大分销网络，在三、四线城市减少分销网络的设置，每年都要对营销渠道进行评估和分析，根据市场发展趋势及企业上一年的销售情况对销售区域内的渠道数量进行适当的增减，对于竞争力比较大的区域来说可以减少开店数量，以保存资金重点扶持其他区域，对于同一渠道类型内的各个中间商要进行业绩考评，对于渠道成员也要进行增减奖罚。经过分析对比将留下来具有广阔发展前景的以及有发展潜力的渠道商进行重点培养和指导，深度挖掘渠道潜力，提升店店的整体运作效率。   

渠道不是越多越好，而是要越精越好，大的服装企业每年甚至每个季度都要对渠道终端进行考察管理，在考察中不断进步，很多处在上升阶段的服装企业一般都会采取缩小终端店铺的数量，加大对旗舰店的投资规模以及人员货品的改善，通过个别精准的旗舰店扩大企业的影响力。实践证明这种做法取得的效果是比较理想的。  

加强渠道一体化模式的转变，渠道一体化模式可以更好的加强对终端的控制力，疏通渠道关系，有些企业一体化管理不强，对终端上的控制力不够，导致信息传输滞后，影响产品的销售，所以加强终端商的控制也是渠道治理的重要措施。 

混合渠道模式并存，根据企业自身的发展状况，采取传统营销渠道模式和新兴的网络渠道相结合，现在很多服装企业也已经采取了这种模式，原有的销售渠道保持的基础上添加了网上渠道，对此对于渠道管理的难度就更大了，在管理混合渠道时一定要根据企业产品的特征，价格，以及细分市场的特点，有所区别。一般情况下网络渠道的价格管理，细分市场管理等就要根据电子商务这一大环境，适当调整，双管齐下，共同进步。  

（二）规避渠道冲突 

前面已经说过，渠道冲突的因素之一就是生产商和渠道商之间的矛盾突出，有利于企业发展的渠道离不开优秀的经销商，生产商产品营销是关键，中间商更是关键的关键，一个产品的营销只有公司的积极性是远远不够的，更应该有好的经销商和渠道商的配合，企业在对渠道商进行选择时一定要从渠道商的经营能力，管理能力，财务能力，技术能力等这些硬件设施考虑，也要考虑渠道商的合作态度和信誉等软件设施，为了规避渠道冲突企业在具体挑选渠道商时还应注意以下几点：经销商的素质和其辐射区域的大小影响经销商数量的多少；经销商的利益应得到企业的保证和限制。所以企业要明确经销商差价或差价范围。控制经销商低价窜货与高价出货；与经销商签订开拓市场、货物流向、价格范围的书面协议；分层级对经销商进行管理。

中间商的工作态度和素质在很大程度上影响企业的渠道的进行，企业和渠道成员之间的关系是互赢互利的关系，要培养可靠的终端商是企业在渠道管理中应特别注意的问题，企业在考虑自身利益的同时，要考虑经销商的利益，要制定一定的激励制度，提高经销商的积极性。激励措施可选择间接激励和直接激励，间接激励主要通过帮助经销商改进销售方法和管理经验，根据经销商需求提供免费培训、讲座、售后服务、商品成列、帮助经销商建立客户档案等；直接激励就是通过物质或金钱来激励经销商具体可以采取区域销售竞赛，设置区域最佳销售冠军奖进一步参加全国范围的竞赛；等级进货奖励，对于进货累计达到一定程度的净销售给于一定的优惠政策；定期返利，对于不同地区的经销商按照不同的销售金额进行返利等，以上都是采取不同的措施来激励经销商，目的还是为了建立良好的渠道关系，从而达到企业和经销商的双方赢利的目的。越来越多的服装企业意识到建立激励措施的重要性，逐渐采取一些措施比如公费去考察学习，集体旅游，财政奖励等等，都是为了更好的激励员工。 

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