(一)创新企业人力资源管理理念

要确立从管理人到开发人的理念。树立 “坚持以人为本，注重潜能开发，讲求投入产出，进入决策过程”的现代人力资源开发意识，积极倡导面向国内外的人才市场引才借智，强调以人为本、因人择事，始终坚持把对人的开发放在第一位，努力促进人与社会的协调发展，强调把开发员工的创造潜能作为现代人力资源开发的重点，使每一个人潜在的巨大能量都能得到充分地释放，使每一个人的创造才能得到尽情的施展。

确立从管理人到服务人的理念，逐步实现由传统的单一管理向多元化、多层次、全方位的服务性转变。

确立从行为管理到心理管理的理念，要善于运用心理学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，了解员工的心理需求，把握员工的心理规律。

是确立从事本管理到人本管理的理念，强调以人为中心，促进两个发展相统一，即既要促进经济社会的健康持续发展，又要促进人自身的全面发展。

确立坚持两元目标的理念，即提高人的智力和激发员工的活力

(二)建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制

制度因素是影响人力资源管理方式和水平最为重要的因素，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制，要做大量的实际工作，主要包括用人制度、分配制度两大方面，重点解决“管理人员能上能下，员工收入能多能少，人员能进能出”的问题。

对高层经营管理人员实行年薪制，根据职责、风险、经营业绩大小确定薪酬水平，合理拉开与一般员工的薪酬差距。彻底废除过去套用国家行政管理的有关制度，建立符合国有企业实际的招聘、使用、晋升、奖励、培训、分配制度。 

　　建立动态的用人制度。对关键性管理、技术岗位和急需、短缺人才实行市场导向型的薪酬制度，薪酬标准与市场价位接轨，避免人才外流。一是对生产工人实行“三岗制”，干得好的可以成为优秀工人，干得不好可能转为试岗工人或待岗工人。二是对管理人员定期进行绩效评估，实行末位淘汰制。三是对技术人员实行“评聘分开、竞争上岗”制度，保持有一定比例有技术资格的人员落聘或低聘。 

健全“以人为本”的薪酬激励制度，建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。对普通员工实行技能导向型和工作导向型的岗位工资制度，做到以岗定薪，岗变薪变。 

　　实行资本、技术要素参与分配，探索管理者期股、员工持股、技术入股的新办法，以稳住优秀人才和技术骨干。 

(三)强化人力资源管理部门在经营战略上的职能作用

把人力资源管理部门提升到经营战略的决策部门，而不仅仅是执行部门。高层管理者应当在职能范围适当授权、放权。 

加大人力资源投资，注重培育“学习型组织”。以战略的眼光去看待在吸引人才、培养人才方面的投入，健全职工教育培训组织，完善“培养、使用、待遇一体化”的新机制，加强员工的继续教育、终身教育。 

重建人力资源管理人员自身的知识体系。必须具备现代化的管理科学、行为科学等方面的知识，必须熟悉国家有关法律法规，了解企业经营的内外环境及本企业生产流程、发展方向，掌握全体员工的个人基本信息。

(四)建立与健全科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系

先进行全面的工作分析、职位分析，在此基础上制订绩效评估标准，评估的因素要比较全面、合理。 

　　人员分类考评。除制订通用的考核标准外，还应根据人员的岗位、职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、生产性人员和非生产性人员分别制订评估细则，可实行自我评估、下属评估与上司评估、专项评估相结合的办法。

　　指标定量化，并以实际工作结果为依据，既评定工作的数量，又评定工作的质量；既考评个人业绩，又重视考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩保持一致；既注重绝对标准，又注重相对标准。

　　建立反馈制度，减少评估误差，并根据实际条件的变化而提出评估方案的改进，以保持其有效性。 

(五)建立和应用CIMS系统，提升人力资源管理信息化整体水平

建立和应用CIMS系统，将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息库，可以方便和增强管理者对这些信息的管理。企业内部信息包括在职人才信息、离职人才信息、人才储备信息、人才工作动态跟踪信息等。通过这些信息，企业可以随时了解人才离职率变动情况以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施。比如，根据企业以往的平均离职率，可以预测这一阶段的离职人员数，根据这一情况，提前从人才储备库中挑选后备人员进行培训，这样就降低了离职发生时岗位长期空缺的可能性。离职原因信息还可以帮助企业更好地制定用人、留人政策。企业外部信息主要包括同业人员信息、同业人才需求信息、人才供给信息等。通过对人才供给状况的了解，企业可以快速有效地为人才流失后的空缺岗位补充优秀人才；而同业人员信息中，了解其他企业特别是直接竞争对手企业中知识型员工的薪资福利水平和政策以及行业平均薪资水平，可以帮助企业更好地制定本企业薪酬政策。

(六)加强企业员工素质教育，强化自我激励机制

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