（二）创新组织层面是上面面临的问题

是否具有创新的组织结构和企业文化

企业文化和战略在起源阶段对组织结构具有先导性影响。企业文化是在一定的社会历史文化背景中兴起并发展的，往往与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。企业战略是在企业文化逐渐形成并发展后兴起的，它以企业文化为依托，全方位的营造一种企业环境，使之能适应业务运营，并且比竞争对手更能满足用户的要求。企业文化通过企业经营哲学决定着企业战略的制定和经营模式的选择，通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到企业的战略目标上，它是战略实施的保证，企业文化适应并服务于新制定的战略，优秀的企业文化往往会形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。企业战略反映着企业宗旨和价值观念、有着企业文化的烙印，企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，二者之间是相互约束、相互影响和相互促进的关系，有效的战略和优秀的文化将成为未来企业成功模式和基础。

是否理解整个创新的生产和服务过程

企业文化对现代企业发展具有重要作用。企业文化是企业生存发展的动力,企业要持续稳定的发展,必须要有强有力的企业文化,用企业文化帮助员工树立正确的世界观、人生观、价值观,增强企业的凝聚力、战斗力。通过企业文化建设,使企业员工形成共同的精神支柱和强烈的团体意识、竞争意识,增强企业内部活力和外部竞争力,加快企业的发展步伐,使企业在激烈的市场竞争中不断做强、做大。

是否具有统一的研究、设计和开发方法

企业从整体运营及文化角度和战略意图考虑出发，确定其经营目标和任务，进而设计出有利于实现目标、完成任务的组织结构，企业组织结构是实现企业目标和任务的手段，组织结构中人事部门、生产部门、财务部门等每一部分都是为保证实现企业目标而设置的，组织结构是体现企业文化、实施企业战略的体系。企业文化和战略会随着外部市场环境的变化及内部运营环境的变化而发生变化，企业的结构类型也会进行相应地调整和发展，使其更好地适应新的企业文化和战略。调整了以后的组织结构才能对战略的实施起到坚固的载体作用，使战略更加具有市场竞争力，使企业文化更加广泛地传播。此外，企业文化是在特定的结构关系中逐步形成的，企业组织结构也会影响到企业文化;战略经常是在组织当前的结构中制定的，当前的组织结构设计约束或限制着目标和战略，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，制定目标与政策组织的结构方式会对所有战略实施活动产生相当大的影响。组织结构在传导文化及实施战略过程中，根据实际和企业需求及时对文化和战略进行调整，使企业能够最大化发展。

（三）创造性的特性

积极性——容忍机会

美国经济学家罗宾斯指出，“人力资本价值=工作热情×工作能力”。由于工作热情不足，导致企业投入的人力资本价值无法实现最大化，可能会成为企业最大的成本浪费。有调查发现，约半的员工只付出了保住目前职位和薪水所需要的最低努力。如何激发员工的工作动力成为企业管理层最为关注的人力资源问题之一。 纵观优秀企业的成功经验，我们不难发现，人才激励体系绝非单纯的人事问题，这是一个战略性的问题。在《再造宏碁》一书中，施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业。他认为，他的创业就是设法寻找能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法，是“对人性的创业”。基于“人性创业”的理念，宏碁建立了“龙梦成真”的愿景，在组织管理上注重授权，在文化上包容不同的风格，为优秀人才提供个人发展的舞台，最大化地释放员工的潜能。所以，从战略上看，企业经营就是对人才的经营。激励体系与企业愿景、战略、组织管控、领导力以及企业文化紧密关联。 随着中国经济和社会的发展，人们的观念和行为已经发生了巨大变化；责任感和稳定的报酬已经不能成为推动员工尽职尽责工作的主要动力，今天的员工渴望超越自我、接受挑战、提高技能，希望保持工作生活的平衡，抵触论资排辈，希望获得正面的赞赏和及时的反馈。员工观念的变化，要求企业的激励方式也要相应调整。 企业创立的中早期，往往迫切希望建立完善的制度，期望以法治代替人治，强调建立公平客观、快速见效的激励方案。

愉悦，灵活性——独立思考、冒险

对于从事重复性、事务性工作的基层员工来说，需要也能够赋予其更丰富的工作内容，培养其多样化的工作技能，明确其职业发展目标。 现代日本企业尽管已经打破了终身雇佣制的传统，但仍保留了年功序列等制度，员工晋升速度相对较慢。但为什么丰田、松下等日本企业的员工普遍非常敬业，关注细节，有极强的执行力呢?这在很大程度上是因为日本企业贯彻持续改善的理念，不断设定更高的工作标准，让员工追求卓越，不容忍低质量，能够扎扎实实地研究生产过程的每一个环节，不断发现工作中的不足；而且员工提出的改善措施也能够得到采纳和执行，这也激发了员工对工作内容本身的热情。 再比如，对于许多企业来说，对人力资源管理部门内部的文员激励是员工激励的硬骨头。由于人事文员的工作内容往往是协助办理入职、离职手续，管理文书档案，协助办理社保、劳动合同等工作，因此往往被认为是辅助性的行政事务。特别是那些重复性、琐碎的工作通常会导致较高的员工流失率和较低的工作效率。因此，有些企业将人事文员作为人力资源管理团队的后备梯队，未来的发展方向是员工关系主管，以此鼓励员工对现有工作进行更多的思考，赋予其更多的工作内容：不仅仅 能够根据政策办理相关手续，还需要提出办理流程的改善建议；需要进行劳动法和社保政策的调整分析；需要进行人事信息的统计分析和量化管理；协助进行离职面谈，协助进行员工满意度调查，了解人力资源管理现状。这些举措让员工理解自己不是在“砸石头”，而是在“建教堂”，不仅能培养其多样化的工作技能，为其职业发展增加价值，也能提高人力资源基础工作的质量，建立起人才发展梯队，激发员工对工作本身的热情。 针对不同员工提供差异化激励 全面激励模型认为，对于不同类型、不同成长阶段的员工，企业应为其提供差异化的激励方式。基于期望理论模型“努力—业绩—回报—满足期望”，当员工通过努力创造了良好绩效，获得相应的业绩报酬，就可以更好满足其当前需求，如此循环员工就会继续努力。由于处于不同成长阶段、人生不同时期，以及具有不同人生追求的员工具有不同的需求，所以这需要通过综合运用日常的肯定和鼓励、物质奖励、非物质奖励等激励手段，让不同类型的员工获得心理满足感。

激情——全身心投入、动机

许多员工之所以缺乏职业愿景，可能还跟企业缺乏战略性发展规划密切相关，企业良好的发展前景是留住人才的关键因素。联想曾经提出“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，对员工而言，这意味着在联想工作可能会拥有国际化的、宽广的发展平台，这个愿景规划吸引了无数对自己有较高期望的优秀人才加盟。企业宏伟、清晰、激动人心的愿景，让员工可以憧憬未来，被企业发展的生机和力量感染，进而愿意付出个人不懈的努力。 可见，企业首先要规划自身发展的战略蓝图，才能帮员工营造更高的职业愿景，明确个人工作目标，建立内部晋升机制和职业发展通道等，这不仅可以传递公司战略对人才的要求，同时可为员工设立中期目标，调动起“为自己工作”的热情，企业与员工形成利益共同体。比如引导员工今年完成一千万元的销售任务，两年内成为区域销售经理，并鼓励员工为自己设定更有挑战性的目标。相应为员工设定小步快跑的职业发展模式，将晋升周期从3—5年缩短为2—3年，并设置不受年资限制的快速通道，鼓励跑步上岗，激发整个团队的工作热情。提高工作标准，赋予丰富内涵，全面激励模型通过提出更高的工作标准，赋予工作更丰富的内涵。

坚韧——经验，问题灵敏

好的员工激励政策更需要恰当的绩效反馈面谈予以辅助，如此一来，不但可以实现对员工的全面管理，还可以让员工保持继续努力的信心。 当然，及时指出员工的不足，为其提供负面反馈信息，通常操作起来比较棘手，需要更高的沟通技巧。第一，要真诚，避免个人情绪；第二，每次只给予一个方面的消极反馈，并尽量在私下反馈；第三，客观，关注问题本身和客观事实；第四，在反馈问题的时候，给出解决的办法，第五，看到有进步就立即鼓励认可，帮助员工在问题领域重塑信心。 总的来说，员工激励是个复杂的过程，作为一个整体激励体系的各个层面都不可割裂。比如：工作内容丰富，但与员工个人职业目标不符；有轮岗机制，但与职业发展不相关；有快速晋升通道，但没有明确的晋升依据：有职位晋升，但在薪酬上没有充分体现；有绩效考核，但没有结果反馈和面谈；管理者有发挥空间，但是不允许犯错；内部文化宽松融洽，但员工看不到企业的发展前景……这说明，如果缺乏全面规划，尽管企业设计了多种激励方案，但仍然无法有效激发员工的活力。因此，企业必须系统考虑，注重内在关联，基于员工的深层次的需求，创造有利于员工自我激励的激励体系。

••••三、创造力与感知力

认知论——通过长期运用和经历聚合而成，具有很强动机的通常认知过程

积极性、愉悦、灵活性、激情、坚韧。创新的必备能力个人素质——独创性、灵活性、多面性、敏感性、重新界定的技能。珀金：内在激励、品质、风格、氛围、社会背景（互动。创造过程的阶段和作用是创新产品开民（职员）——主意（发明者）——产品（创新者）——市场（创业者，企业家）。创造性组织的更新（管理层）——远见（领导者）——战略（提倡者）——培育（管理者）。阿马贝尔和格里斯基思维茨：主意（发明者）——坚韧——好奇心和精力充沛——自我激发——解决问题的能力——冒险倾向。麦克弗森：产品（创新者）——童心未泯和无拘无束——严谨的和科学的精神——能处理障碍——注重自治和隐私。市场（创业者）——坚韧——为获得高回报冒风险的能力——随机应变的心理素质——不愿受制于权威。

格罗斯（提倡者）——敢于向潮流挑战——对有条理地引入战备有远见——现实，消除理想化倾向。威斯特莱和明茨伯格（组织创新）——创造者——改宗者（重视大规格市场产品的企业家）——理想主义者——改良者——预言者（把组织改造的更有创造力和进取心）。杰伊（创造性管理层）——用更广阔的眼光质疑问题的形式——做出判断应支持什么。伊文斯和卢塞尔（创造性管理层）——用不同的方式来表现——积极和沉思——寻求在解决问题时所学的经验。

•四．创造过程的阶段和作用

创新产品开民（职员）——主意（发明者）——产品（创新者）——市场（创业者，企业家）

经济全球化使国际经济关系更加复杂，它使以往的国别关系、地区关系发展成为多极关系和全球关系，推动了处理这些关系的国际协调和合作机制的发展，并必然会导致一系列全球性经济规则的产生，使参与经济全球化进程的国家出让或放弃部分主权，形成和遵守这些经济规则。因此，从这个意义上说，经济全球化是一个制度变迁的过程，是一个既相互竞争，又相互融合渗透的过程。 促进发展模式创新 　　全球化促进生产、资源、人员、贸易、投资和金融等生产要素全球优化配置、降低成本和提高效率。跨国公司已发展到在全球布设研发、生产、销售链条的全球公司阶段。经验显示，一国经济开放度提高与其人均GDP增长之间成正比。无论一个国家的发展模式如何调整变化，不考虑全球化因素，不利用全球化机遇，就不可能探索出先进的发展模式

（二）创造性组织的更新（管理层）——远见（领导者）——战略（提倡者）——培育（管理者）

科学技术的发展会推进产品的更新换代。 因为企业的市场营销是建立在现有的市场环境和科技环境下来策划的，而且现有的产品都处于同一科技的引领下。 但是新的科技发明会导致产品的更新换代和升级，于是就会打破现有的市场营销策略，但是同时又会给市场营销带来新的机遇。

参考文献

 [1]杨文士，李晓光.管理学原理.中国财政经济出版社. 

[2]傅建华，韩文亮，黄文灼.上海中小企业发展战略研究.上海财经大学出版社. 

[3]项润，高媛.中小企业竞争与发展.企业管理出版社. 

[4]温池洪，毕新华.中小企业如何构建核心竞争力.企业研究. 

[5]朱文双.如何加强企业资金集约化管理，财会月刊（综合），2007年第1期 

[6]易克等.公司资金集约化管理研究，当代经理人，2006年第8期

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