浅谈影响企业目标管理的内部因素

一  论文题目
浅谈影响企业目标管理的内部因素
二 基本观点来源
主要通过中金在线、经营管理【企业管理失败15大因素】 2011年4月02日，牛津管理评论，我对管理学方面有了很大的了解。也许是受专业学的影响因素，对于管理学中的影响企业管理的因素特别感兴趣。
三 基本观点
1什么是企业目标管理？2 加强企业目标管理的必要性，3影响企业目标管理的内部因素有哪些？ 4企业对这些因素应采取什么样的措施？
四 论文结构
一 摘要
二 什么是企业目标管理
三 加强企业目标管理的必要性
四 影响企业目标管理的内部因素有哪些
1企业文化
2战略目标
3企业的价值观念
4管理者的能力
四 建议和对策
参考文献
1企业内部管理制度范文融资通中国2010年1月12日
2中金在线、经营管理企业管理失败15大因素2011年4月02日，牛津管理评
3完善现代企业内部管理制度的探讨2009年8月15日

浅谈影响企业目标管理的内部因素
 [摘要]：企业为了追求经济最大化和规范统一管理，同时在生产、管理实践活动中员工进行规定的强制性义务活动，并依此保障企业生产经营和管理的权利和条例，在企业中管理制度主要包括有人事管理制度、生产管理制度、民主管理制度等。但影响企业管理制度的因素有很多，不仅包括内部因素，还包括外部因素。在本文中主要介绍企业的内部因素，比如企业文化，战略目标，企业的价值观念和管理者的能力等都对企业管理目标有着重要影响。
[关键词]：企业；目标管理；因素；对策
 由于企业为了生存和发展需要进一步制定一些系统、专业统一的规章和准则，就是要求企业职工在劳动中必须按照企业经营、生产和管理有关的规范和条例来统一工作、行动，如果说没有完整统一的规范性的企业目标管理制度，我们的企业既不能维护正常经营管理，也不可能实现企业的长远发展战略。由此可见企业目标管理制度必然是完整和科学的。
一 企业目标管理；是指通过让企业的组织成员亲身参加工作目标而制定的，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标，而对员工的工作成果，由于有明确的目标考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工管理完成而努力。
二 加强企业目标管理的必要性
1、企业的经营规模和人员规模不断扩大：
 企业的规模不断扩大的同时，对如何加强企业目标管理是我们企业需要面临的挑战。这几年在广州许多民营企业的发展是有目共睹，民营企业的产品产量几年内增长了一倍或几倍以上，产品结构也进行了很大的调整，在产品产量增长的同时，如何加强企业目标管理，既是提高劳动生产率，有效降低产品成本的一个方面，也是深化改革，扩大内涵再生产，提高企业综合竞争力的一个保证。在这个过程中，我们既要加强目标管理，保证劳动生产率的提高，又要提高职工的素质，调动职工的积极性。满足生产的需要。所以加强目标管理，是我们面临的挑战也是我们必须妥善解决的问题。
2有利于提高企业的竞争力：
 核心竞争力是在企业内部经过整合了的知识和技能，而这些知识与技能，是体现在企业的目标管理中，目标管理是形成企业核心能力的基础.，而且企业发展新的核心能力必须不断建立在管理目标之上，并成为企业持续成长发展的的决定性因素。
 对于一个企业来说，合格的经营者及决策班子是经营成败的关键，高素质的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础，足够的精良的技术人员及操作队伍决定了其提供的产品和服务的质量，可以说，人才是企业最重要的资源，因此，处于劣势的民营企业要抓紧制定人才目标管理战略作为根本大计，加大投入，培养各类所需人才：从工作环境和待遇方面创造机制条件来引进和留住人才；采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力，最大限度地提高企业的市场竞争力。                                                                                  
3能提高员工的工作绩效
  根据企业目标和员工个人状况，企业运用目标管理创造组织的气氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩效。
 
三 影响企业目标管理的内部因素有
1企业文化
 对大多数人来说企业文化并不陌生，简单的说就是把自己的企业和别的企业区别来的经营理念就是企业文化，由于企业文化是企业成员共同拥有和传递的各种信念、期望、价值管观念的整合，增强了企业的稳定性，所以可以作为理解企业管理活动的框架和行为准则，它不仅规范了企业成员的行为准则，还对企业战略的长远实施具有非常重要的影响。企业文化在实施过程时不用去追求华美而太玄虚，不但不利于管理者执行，反而会适得其反，所以最关键是要让企业员工对它的理解，才能有益于企业制定长远的发展战略。
对员工而言
 优秀的企业文化不仅能促进员工的使命感、责任感，而且能激励员工工作时的积极性情绪，会让员工对未来充满希望，才能把企业看成是一个命运的生命体，所以只要把每个员工工作看成是实现企业共同目标的重要组成成分，让整个企业步调完全一致地形成统一的整体，无形之中使员工有“厂旺我荣，厂衰我耻”的真实感情，反之就会使员工悲观厌世情绪，造成工作能力低下或者辞职走人，这样的事情屡见不鲜了吧，严重者可能走上自杀道路。曾经在网上看新闻像富士康怎么大的公司连续不断出现跳楼事件，为什么能发生这种情况，其中之一就是企业的文化问题了。据媒体报道造成富士康的员工跳楼的主要原因有三个：一是个人职场情商太低；二是社会竞争压力大；三是企业管理出现问题，这个是最直接最主要的原因，也就是说富士康集团的企业文化建设不到位。才会让部分员工产生消极厌世心里和行为。所以我们的企业要引起高度地重视，也就对我们企业目标管理产生重要影响
对企业而言
 企业文化就是企业生存发展的灵魂，也可以说是对企业文化的延续和深化，在制定企业经营理念和发展战略时，必然要对企业文化、产品形象、售后服务等长远规划作出充分的地思考，做出企业的发展战略。这样表明企业在实施企业战略战术过程中逐步形成具有统一的企业文化。其实再优秀的企业文化也都有产生变坏的可能，它不但不能促进企业战略目标的实现，反而起会阻挠作用。比如腾达、破音、三星、苹果、索尼等企业都曾经出现这样的情况，在此我们的企业家要有高度的责任感。
 企业文化不仅能提高职工的主人翁意识和员工高尚的情操，而且能使员工对企业产生深厚感情。无论他们走在哪里，都会对企业的一草一木总会充满怀念，听到或看到企业的代表人物、信息、广告、产品形象等总是有一种亲进感。其中一种原因是企业在较长一段时间内取得了成功。上述几家公司就属于这种情况。虽然成功能不断固化企业的文化，不论是优秀的成果还是不利因素。最关键的在于商业环境在变化、企业在变化，而企业文化却停滞不前，这就好比如刻舟求剑的故事所讲的，水在流，船在行，而剑却不动。这里的水就好像企的业商业环境，船犹如企业，而失落水中的剑就是我们企业文化。另一原因就是企业价值评价与分配体系不合理。合理的企业价值评价与分配体系能够有效促进企业与个人以及企业中人与人之间的利益关系，也能促进企业的良性价值观念的形成和发展。任正非曾今说过，企业文化建立的一个前提条件是必须建立一个比较公平、合理的价值评价体系与分配体系，有利益企业文化的发展。所以构建一套良好的价值观体系作用于引导企业行为中人的行为、培养出优秀的企业文化就显得非常重要了。
2是战略目标；
战略目标是企业在实现其价值过程中所追求经济的长期奋斗结果，在一些最重要的领域范围内对企业使命的进一步具体深化。一个企业想要快速的发展就得有了明确的战略目标，才能做事情才有方向，所以在企业谈到执行力的时候，首先先明确我们要做什么，正确定位目标后，目标就可以扩大，我们可将具体目标设定为短期目标、长期目标和中期目标。只有了方向和具体措施后，才能充分发挥执行者的作用。对执行者来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。战略目标反映了企业在一定时期内所要经营活动的方向和所要达到的一定水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如说竞争地位、绩效水平、发展快慢等等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3至6年或更长。在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜利、取得长远的发展，必须有一套清晰明确的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在，只会为短期的物质利益而疲于经营管理，最终往往落得销声匿迹。战略定义和成效决定了企业的核心竞争力，使企业明白自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养企业人才。战略源自组织的使命和远景，只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略方案。战略本身就是一种设想想，是对未来的预测，以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者。
由于战略目标能使企业使命和功能的具体化，一方面要求关企业生存的各个部门要有目标；另一方面，目标还取决于个别企业的不同战略方案。因此，企业的战略目标是多元化的，既包括经济战略目标，又包括非经济战略目标；既包括定性战略目标，又包括定量战略目标。尽管如此，各个企业需要制定目标的领域却是相同的。
 在制定企业战略目标之前，必须进行研究调查工作。但是在进入确定战略目标的工作中还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整合研究，把机会和威胁，长处和短处，自身与竞争对手，企业与外部环境，需要与人力资源，现在与未来加以对比，必须搞清楚他们之间的关系，才能为确定精密战略目标奠定起比较可靠的基础。
在调查研究之前，一定要全面进行研究，但又要突出重点。为确定战略而进行的调查研究是不同于其他类型的调查研究的，它的侧重点应该是企业与外部环境的关系和对未来研究和评估。关于企业自身的过去与现状的陈述当让是有用的，但是，对战略目标决策来说最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的信息。
 如何调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性的前提条件，这就要求对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的概念、新的观念，提出新的口号和新的思想消除一些不利于战略实施的旧思想和旧观念，以使大多数人逐步接受一种新的战略，对于一个新的战略，在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑，而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界，如果员工们在对新战略没有充分的认识和理解，它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内部环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊端，新战略的优点以及存在的风险等，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。在发动员工的过程要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持，企业的领导人要考虑机构和人员的认识调整问题一扫清战略实施的障碍。
 3、企业的价值观念
 企业价值观念会让经常听到有的领导说的一句话；“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观念。在执行过程中遇到问题跟踪不到位，问题就会拖到延长，结果执行能力当然大打折扣。观念是指企业决策者对企业性质，目标，经营方向的取向作出的抉择，是让员工所接受的共同观念，并长期积淀的产物，企业价值观是企业员工所共同持有的，是员工精神的主要价值观具体表现。企业价值观是艰苦努力的结果，就是把所有员工联系在一切的纽带，是企业生存发展的潜在动力，是企业行为规范制度的基础。
 不管社会在如何变化，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是在优秀的企业中，企业价值观是不会变化的，因为它代表着企业存在理由。
 对于任何一个企业而言，只有当企业内绝大部分员工个人观念价值趋同时，整个企业的价值观才可能形成。与个人价值观主导人的行为一样，企业所信仰与推崇的价值观，是企业的日常经营与管理行为的内在依据。
 企业的价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信仰和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。
 当代企业的价值观的一个最显著的特征就是要求以人为中心，必须关心人、爱护人的人本主义思想为引导。在过去，企业文化也把人才培养作为自身发展重点的内容，但只限于把人才培养作为手段。西方的一些企业非常强调在职工技术训练和技能训练上投资，以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法，实际上是把人作为工具来看待，所谓的培养人才，不过是为了改进工具的性能，提高使用效率罢了。当代企业的发展趋势已经开始把人的发展视为目的，而不是单纯的手段，这是企业价值观的根本性变化。企业能否给员工提供一个适合人发展的良好环境，能否给人的发展创造一切可能的条件，这是衡量一个当代企业或优或劣、或现金或落后的根本标志。
 企业价值观是为企业的生存与发展确立了精神支柱。企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就能产生长期的稳定性，甚至成为几代人共同信仰的信念，并对企业具有持久的精神支撑力。当个体的价值观念与企业价值观一致时，员工就会把企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的发展中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并让以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。
 以企业领导人的言传身引导树立统一的价值观。员工的价值观不是天生，需要企业不断的灌输和宣传，经过不断的潜移默化影响以后，员工才能逐渐接受并内化为企业价值观，在这个过程中，需要企业领导人的倡导与宣传，宣传工作以深化对价值观的认识。美国著名的心理学家马斯洛曾指出；人的需求是有层次，不仅有生理、安全等基本需求，而且有情感、自尊和自我实现等高层次精神需求。高层次精神需求一般通过以价值观为基础的理想、信念、伦理道德等形式表现出来。许多著名企业家都认为，一个企业要长久的生存，最重要的条件不是企业的资经或管理技能，而是正确的企业价值观。
4、管理者的能力
    任何一个组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权利，同时也要承担一定的责任。权利和责任是一个矛盾的统一体，一定的权利又是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者一定的职位和地位，从而形成了一定的权利时，相应的，管理者同时也要就担负了对组织一定的权利，必然会导致管理者的用权不当，没有权利的责任必须对称和明确，没有责任的权利，没有权利的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能为真正的管理者，然而企业管理者的水平主要取决于管理者个人的品德、思想、知识、能力；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于互相之间的理解、信任和支持。一位优秀的管理者在职场中他知道，当他的部下出现问题时，便能及时分析问题的原因，提出可实施的方案，无论是在工作中，当职工出现错误时，便能细心地指导，并能鼓励员工的自信心，还是在生活中遇到坎坷时帮助解决各种困难。才会得到员工的赞赏，这样员工才会把积极的信念带到工作去。
 四 建议与对策
 一是建立企业内部目标管理评价标准体系的绩效评估和奖酬。一方面企业可以通过不定期或定期地对自己企业内部管理目标系统进行有效性及实施效率效果的预测，以期能更好地达成内部管理的目标。管理自我评估可能与管理部门人员和职员共同进行，用结构化的方法开展评估活动，密切关注企业业务的过程和管理的成效，了解现在缺陷的位置以及可能引致的后果，然后自我采取行动进行改进。另一方面要采取适当的激励方法，以促进合作，为共同提高过程结果提供持续动力。人是需要激励的，团队主义是制约团队激情的重要标准。当然激励并不仅仅是金钱，还有很多诱因，其实精神上的奖励比任何物质上鼓励要好的多，因此我们都可以好好地把握。
 二是强调管到细节上去，就要对每一位员工的各个方面都要进行考核，以便不会在工作中出现不应该犯的错误，把细节管住，展开就是让企业投入的每一分钱、组织的每一个活动、所聘用的每一个员工，在每一个时刻都处于一种受控状态，把过程管住，那么这就精细化管理。而这个精细化管理应该个概念，最早应该是德国人提出来的。德国的管理他们就强调通过过程控制，把过程控制住之后来保证很好的结果。
 三是构建风险管制机制，要求建立团队领导要采取民主的方式，让团队的成员敢于表达自己的建议，积极参与组织的决策。1建立良好的信息沟通渠道。及时让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。2建立健全奖励及激励机制。个人奖励和集体奖励具有不同的作用，集体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能更增强团队成员之间的竞争力，但这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协助、凝聚力可能会削弱化。所以，在我们公司经常采取的方式是在对职工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献 
 
参考文献
1企业内部管理制度范文（融资通中国 ）2010年1月12日
2中金在线、经营管理企业管理失败15大因素2011年4月02日，牛津管理评
3完善现代企业内部管理制度的探讨2009年8月15日

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