（一）并购前的融资风险分析

  吉利并购沃尔沃总金额18亿美元，预测并购后期运营资金与并购总金额会超过27亿美元，其中4.5亿元来自吉利的自有资金，剩余18.5亿美元吉利需要通过融资方案获取。在并购合同达成一致后，吉利需要支付交易保证金、出具全款资金担保，这就要求吉利在并购战略正式执行前，就筹集大量的资金，并且该资金总额明显高于吉利自有资金规模。

  在此情况下，吉利需要通过资本市场获取融资，根据其实际融资方案，吉利在国内的商业银行、股东、资本市场等共同获得并购所需51%的资金。剩余49%的融资则从美国、香港、欧洲等国家地区获得。从这个融资结构来看，吉利并购融资的成本较高，尤其是股市融资成本较高。吉利如何对融资资金进行最恰当的运用成为其融资效益的决定性因素，规模巨大的融资资金以及非常显著的资本市场资金，必然将资本市场的某些风险传导到吉利并购战略中，需要引起重视。

（二）并购中定价、偿债与支付风险分析

    吉利并购沃尔沃过程中，洛希尔和高盛等知名投资银行在其中发挥了重要影响。当时对沃尔沃进行并购谈判的还有美国的皇冠集团，并且该集团具备优质私募基金的支持，其组织者主要是福特前高管和瑞典投资商，相比之下，吉利的优势并不显著。在两者竞争过程中，吉利与竞争对手不断提升沃尔沃的价格，最终促使账目价值24亿美元，且未来市场发展可能因金融危机影响继续贬值的沃尔沃，以28亿美元的高价被并购。从这个过程来看，吉利并购沃尔沃的并购定价，实际上高于沃尔沃的实际价值，这就会促使吉利并购战略出现显著的定价偏高风险。

（三）并购后经营和整合风险

吉利并购沃尔沃涉及到完全不同的两种经营管理方式的融合，如何在并购后，最有效率的整合优势资源，将沃尔沃高端价值链融合到吉利价值链中，提升高端价值链的生产规模和市场规模，成为非常关键的一个方面。但是，根据前文分析，吉利并购沃尔沃所需18亿元并购资产，以及9亿元后期运营资金，在吉利自有资金与前期融资资金全部投入并购后，企业还需要大量资金或融资来满足后期运营需求，这也会扩大后期运营的风险。

    在并购战略完成后，吉利必须对沃尔沃的资源进行整合重组，无论是人力资源管理、内部制度、业务流程、市场销售等都需要与国内逐步统一或者采取某些有效手段降低优势资源外流的问题。但是，吉利与沃尔沃在文化背景、管理方式、组织经验理念等方面存在显著差异，无论是员工的价值观念、还是企业的发展追求，都不一致，如何整合差异显著的资源并最大的留住优势资源存在较大风险。一旦整合失败，则吉利并购效果会大幅度下降，其并购损失会明显增多。

四、吉利并购沃尔沃的财务风险控制方案

（一）债权债务风险控制

    吉利并购沃尔沃业务与其原有生产链不符，并且在中国国内消费沃尔沃能力收缩的情况下，选择沃尔沃业务作为并购对象，将促使企业并购中面临巨大的资产负债压力。吉利原主营业务收入将全部用于沃尔沃业务收购，导致企业资产比重下降、负债比重进一步上升，导致企业资产负债率提高，出现升高的财务风险。吉利公司在2008-2010年3月之前对并购沃尔沃进行了充分准备，最终保证了企业在并购执行期间的偿债能力相对稳定，这也就增加了企业对债权债务风险的控制。其最主要措施就是增加股权融资以及国家政策性融资，通过扩大长期负债比重，在相对较低的资产负债率下，降低债权债务关系不稳定可能对并购战略产生的威胁。

（二）融资风险控制

    在吉利并购沃尔沃的案例中，吉利需要承担巨额并购款的支付，虽然前期支付中，吉利依靠政策性融资支持，获得了较高的融资资本，并得以满足前期支付需求。但是实际上，在吉利跨国并购沃尔沃的行为中，吉利一般需要在自有资金外筹集部分资金，已形成全面的并购资金准备。然而，在并购资本筹集中过度的依赖外部资金，将会必然导致企业自身负债压力的增加，对于吉利并购行为进程中的某些生产经营机会产生不足的应对能力或者丧失机会，这些因素都将使得吉利的并购行为中出现更多的机会成本损失。此外，吉利并购外出后需要进行资源整合等，为目标企业注入优质资产并划拨相关的运用费用等，配合新企业的市场战略将会支付其他的费用成本等，出现巨大的整合资金压力，这就使得相对良好的目标企业财务和管理等状况能够降低部分并购整合成本。

（三）定价风险控制

    并购战略一般建立在较高额度的定价基础上，这个定价一般高于被并购企业的现实价值，但是相对低于企业的未来价值。吉利并购沃尔沃涉及到沃尔沃庞大的资源系统、市场、品牌和技术链，在沃尔沃市场运营较为理想的情况下进行并购，

并购定价协商中吉利的优势不大。但是，吉利在多次聘请专业团队对沃尔沃的市场价值与潜在价值进行分析后，积极与沃尔沃以及当地政府沟通，最终获得了相对符合沃尔沃市场价值的并购定价，虽然没有很好的降低并购成本，但是却促使企业在短期内较为迅速和顺利的完成并购，促使并购机会成本降低，这对于企业的并购财务风险控制具备一定意义。

五、吉利并购沃尔沃财务风险的防范措施与启示

（一）制定合理并购战略，提升对债权债务风险的控制

    企业并购中的债务债务风险管理，需要企业选择合理的并购战略，进而为实践并购战略而整合相关资本，提升对企业并购中债权债务风险的控制。企业并购的最终结果和实际净收益情况与企业自身的准备工作有着密切的关系。要真正的优化企业并购战略的效率就必须加强企业对自身情况的分析了解，并且对并购行为开始前的准备工作加以重视。明确企业并购的战略目的，形成以提升企业综合优势为核心的并购目标体系，并在确保企业正常生产经营稳定的前提下，调动企业的一切资源充分服务于企业并购战略的执行。在企业并购前必须证券的判断企业的现有资源，将企业的管理、技术和财务能力等进行全面的分析，确保能够在并购中占据优势，进而制定并执行正确的并购战略。此外，企业的人力资源优势等也将影响企业并购的部分成本，需要充分结合自身的人力资源情况制定合理的并购战略。

（二）选择合理并购

提升融资风险管理降低突发性融资风险。因此，企业需要结合并购的核心目的，采取最合理的并购形式，满足并购动机和并购收益要求，实现并购的最有效应。加强市场控制能力等。对于追求多元化经营分散风险的企业则应选择混合并购的形式，满足多元化经营的要求。此外，企业还必须对并购方式下的目标企业正确的选择，确保目标企业能够满足企业并购方式中的收益和成本承担要求等。

（三）综合风险及成本思考，控制定价风险

以风险和成本为基础合理确定并购定价，控制定价风险等。企业并购中的风险和成本将会对其并购收益产生重要的影响，这就要求企业结合自身情况选择合适的并购方式实现收益与风险成本的有效组合，确保企业并购形成良好净收益。以融资风险和成本为例，企业并购中将会考虑企业融资渠道的优化，尤其是以借壳上市的并购实现公司的上市融资等，将会面临较大的风险。对于某些对上市后的相关准备并不充分的企业，应该避免直接选择借壳上市等并购模式。降低融资成本的同时实现风险的有效控制，促进企业融资的较好发展。

  总结：综合全文分析，吉利并购沃尔沃实际上推进了吉利在全球汽车市场的

品牌价值与市场占有率的增强，促使吉利的偿债能力、营运能力和盈利能力逐步改善。这是因为吉利在并购战略中较为合理的对并购财务风险进行了控制，对于我国更多的企业而言，制定和实施并购战略，都需要学习吉利的经验，正确认识并合理应对并购风险，合理的构建并执行并购战略，积极应对并购后的可能问题，才能够更好的利用并购实现新发展。

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