时下，中国家族企业发展面临的一个巨大挑战就是企业的传承。30多年前中国改革开放后创业的一代企业家大多已步入花甲之年，而他们的子女也三十而立，二代企业家开始走向经济的舞台，中国的家族企业正处于传承的密集期。他们一方面期望能够顺利地完成企业领导权力的交接，保持企业的持续发展，另一方面却被企业传承中涉及的种种问题所困惑。

中国的家族企业生命周期普遍相对较短，企业规模难于做大,笔者认为其中至少有两个主要因素制约了其发展:一是，80年代创业的家族企业的成功，在很大程度上得益于当时的改革红利，而在面对全球化竞争和企业规模提升之后的经营管理上经验不足；二是，跟其他国家的家族企业类似，在第一代创业者向第二代领导者交接时，也要面临传承、职业化、家族-企业系统之间的冲突等这类组织共性的问题，我国改革开放后的一代家族企业家在没有传承经验积累的前提下，又缺乏对继任者选择的系统认知，进而在此方面容易出现差错，导致企业发展的停滞、动荡甚至消亡。家族企业传承不成功，经济的可持续发展就会遇到阻碍，经济增长的质量将持续恶化。方太集团的董事长茅理翔甚至认为家族企业的传承危机比金融危机还可怕。

GUCCI品牌背后血腥的家族史就是一个值得家族企业借鉴的教训。GUCCI家族儿子把父亲送进监狱、兄弟内斗、妻子雇凶杀人…贪婪、对抗、阴谋和暴力导致该家族最后完全淡出古驰公司。那么什么原因造成了这个家族的悲剧呢？核心原因就是企业家在忙于发展家族事业的过程中忽视了子女情感建立和家族文化的建设，创始人对自己身后的控制权传承未作任何安排，这个家族缺乏完善的家族治理体系。

中国很多家族企业和古驰家族都非常像，很多创一代都是成功的企业家，但却不是一个合格的父亲和丈夫。他们对事业成功的追求先于对家庭的照顾、子女的教育，以至于整个家庭形成了缺失的父亲、焦虑的母亲、失控的子女这样一种不健康的家庭格局。当大家一味关注个人的发展和利益时，家族就走向了解体。

从这点而言，中国家族企业在传承的过程中一定要关注家庭的人情关怀和德行建设。如果人性有其本身的弱点，在财富和权利面前无法避免纷争的话，也可以在家族企业治理结构上进行完善，通过家族宪章规范家族后代行为，做好合理分配规划，用家族信托和家族基金会持有企业股权，避免家族控制权的丧失。

中国过去近四十年的独生子女制度使企业无法进行筛选，而很多独生子女接班意愿并不强烈，但机会在于中国已形成了庞大的职业经理人市场，而且很多家族并不介意将企业交由职业经理人打理。

当然，职业经理人市场的发展还需要配套的激励和约束机制、完善财产保护和商业机密保护等制度。在西方很多家族都会把家族企业的控制权、经营权和所有权方面进行分离，家族企业的控制权往往掌握在家族手中，所有权分享给家族后代和慈善机构，经营权交给职业经理人，同时制定职业经理人的经营分红和股权激励计划，将职业经理人的长期利益和家族企业的发展绑定在一起。

尽管由于经验和认知的不足，我国家族企业的传承之路充满挑战，但笔者认为在本轮家族企业接班人的更换中也孕育着新的机遇。别于一代家族创业者依托改革红利的成功范式，家族企业的二代接班人在教育水平、全球化认知、市场敏感度和变革意识上都更具优势，在管理经营上更加追求科学性和职业化，因此某程度上也可以将家族企业的继任转换视为一种企业转型升级的契机。

家族企业的传承规划，需要从金融资本、家族资本、人力资本和社会资本各个层面进行设计，完善家族治理和企业治理结构，做好合理的分配规划，在代际传承中走出自己的特色之路。

六、从阿里巴巴看家族企业的可能性

阿里巴巴的合伙人制度创设了公司治理的先河，通过决定董事的提名权实现合伙人对公司的控制权。

那么，在家族企业传承的过程中，是否可以借鉴合伙人制度的优势，建立一套以家族委员会为核心的架构，用以保障家族对企业的控制权？

那什么是阿里巴巴合伙人制度呢？

2014年，阿里巴巴在招股说明书中公布阿里合伙人制度，并进行了风险因素告知。阿里合伙人制度最具争议的内容是阿里合伙人拥有提名简单多数（50%以上）董事会成员候选人的权力。具体而言，即董事会成员虽然仍需要股东会会议表决通过，但是其中半数以上的董事候选人提名是由阿里合伙人决定，如果股东会未选中阿里合伙人提名的候选人或者选中后因任何原因离开董事会，阿里合伙人有权任命新的临时董事填补空缺，直至下一年度的股东大会。

就现阶段而言，阿里巴巴无疑是一家取得巨大成功的企业，虽然他不是家族企业，但其创设的阿里合伙人制对于家族企业在传承过程中具有一定的参考价值。

（一）企业控制权的安排

阿里巴巴通过另设合伙人制度，以董事提名的方式确立了半数以上的董事会成员，实现董事与阿里合伙人的一致目标。鉴于中国的国情，现阶段的家族企业主要以家庭为单位，但随着三代、四代的出现，家族必然会更加庞大，股权也会更加分散，在无法保证集中控股的情况下，家族企业可以通过选举产生家族委员会，采用相似的方式遴选合适的管理层，保障家族对企业整体战略的把控。

（二）家族成员与家族企业的风险隔离

阿里合伙人制与股权架构的关系并不紧密，也就意味着当合伙人的股权出现变动时，对于阿里公司的控制权不会产生重大的影响。同理，当家族成员因为婚姻或者继承导致股权变动，由于家族委员会的存在，即便股权架构发生变化，也不能对家族及家族企业造成冲击。

（三）家族财富的变现

因为阿里合伙人制的存在，虽然阿里合伙人都持有公司的股份，但合伙人可以实现一部分的股权套现而不会影响阿里的控制权。对于家族成员而言，家族企业的股权价值在未变现前都只是纸面上的财富，随着家族的发展，家族成员需要减持股权以套现，由于家族委员会制度的存在，减持股权行为对家族控制权产生的影响较小。

（四）家族文化的传承

无论是阿里巴巴还是家族企业，企业文化和价值观都是根本。参考阿里合伙人的遴选标准和退出机制，家族委员会可以实现如下目标：首先，挖掘家族文化底蕴，确定家族价值观，培养家族后代对家族、家族企业的使命感。其次，确立家族成员进入管理层、决策层的考察标准，有利于实现家族文化和价值观的统一。最后，退出机制既可以让家族委员会成员时时严格要求自己，也可以让不愿意参与家族管理的成员实现套现，追求自己的人生目标，为家族培养多元化人才。

阿里合伙人制是公司治理领域的一次创新，其制度设计的成功之处对家族委员会的制定具有重要的参考价值。当然，每一个家族企业和创始人的基因都具有其特殊性，需要结合企业自身的发展和家族的核心价值观，定制化地设计家族与企业的制度，以更好的帮助企业与家族实现传承。

七、结语

在前年的“家族企业财富保全与传承论坛”上，中国中小企业协会常务副会长张竞强公布了一组数据，其中显示，我国家族企业的平均寿命只有24年。目前能够进入第二代的家族企业，不到30%;能够进入第三代的，不到10%;而进入第四代的，只有大约4%。这意味着，到了孙子一辈，90%以上的家族企业都因为后继无人而萧条败落了。

一个人的财富越多，烦恼也就越多。比如身体不健康、财产不安全、家庭不和睦、子女不孝顺、内部不团结、市场不稳定等。但最大的烦恼，恐怕是没有一个合适的人来接自己的班。

家族企业的继承权问题类似于过去中国古代王朝的选嗣，乃千古之难题。中国自秦始皇之后大小皇帝几百个，继位的合格皇帝可能不到五分之一。清朝是历朝中唯一采取择优密储继承制的朝代（雍正以后），因此选嗣问题解决得最好。除了同治帝和宣统帝之外，其余几个皇帝还都算选得合格，成功率过半。因此，家族企业选继承人，择优看来是基本原则。不过这个优选，内外亦有别：若选非家族成员，择优以德为主；若选家族成员，择优以才为主。

参考文献：

[1]余明阳.中国家族企业接班的现状、困境与对策研究[J].管理观察，2013，27.

[2]李旭辉.家族企业的优劣势分析及发展对策[J].经济与管理，2005，19.

[3]陈宁.中国家族企业的界定与特征[J].时代经贸，2012，8.

[4]房西苑.站着说话不腰疼[M].北京：机械工业出版社，2013.

[5]克劳迪娅·纪斯伯格.家族企业的制度化研究[J].中国经济报告，2019，2.

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