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华为集团战略分析(三)
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毕业论文范文题目:
华为集团战略分析(三)
,论文范文关键词:
华为集团战略分析(三)
华为集团战略分析(三)毕业论文范文介绍开始:
华为集团战略分析
W eakness
1、品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品在他们看来中国货是价廉质差的代名词,这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象,不利于其品牌价值提升。
2、研发基础环节薄弱,改进型创新多,原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位,但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”谁占领了研发制高点,谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略,虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险,但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。
3、营销模式。国际化初期,华为利用国内派出的销售队伍采取与国内相同的直接与电信
Opportunity
1、华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业中,人们交流的需求与日俱增,电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后,设备提供能力的空白,使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。华为公司最初只是销售程控交换机、赚取价差,但任正非在掘到第一桶金以后,敏锐地发现了这一行业的巨大潜力,投身通信设备的研发中去。凭着军人背景的坚忍不拔和国家的扶持政策,再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长,可以说华为的机遇是市场给的,但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的,所以说机遇是留给有准备的人的。
2、中国研发成本的低廉人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计,华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万,15万美元/年,是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时,而欧洲研发人员年均工作时间大约1300—1400小时,人均投入时间之比为2∶1。因此,华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快,这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
3、近十年来,发达国家的经济发展大不如前,物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支,使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。在这个机遇下华为、中兴脱颖而出,不但分享了亚太市场更是利用其“性价比”使得欧美市场份额进一步提高。
4、中国政府给予了通信产业众多扶持政策。华为是中国第一家通信行业的民营企业,因此国家和政府给予华为的政策性支持起到了至关重要的作用。
Threats
1、来自通信行业的威胁。目前有种说法,通信设备制造业已经慢慢变成了夕阳产业,技术能力过剩、服务过剩和终端用户固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降,这就必将影响设备制造商的收入和利润情况。
2、来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外如果,人民币持续升值,必将削减华为的竞争力。
3、来自同行竞争的威胁。通过合并和并购,电信设备制造商已经渐渐形成竞争集团,但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压,如果华为准备不足的话,是很有可能伤筋动骨的。
4、来自某些欧美国家的政治壁垒。由于金融危机的出现,部分国家出台相关行业的保护性政策。
五 战略实施
1、基于客户需求驱动华为逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势致力于为客户提供有竞争力的通信解决方案和服务帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)实现商业成功。
2、立足电信行业在相关行业实行横向多元化发展。A、互联网超越人口发展人物通讯。B、云计算超越管道延伸网络价值。C、三网融合超越行业发展融合产业。
3、通过兼并与收购的手段调整产业结构利用收购突破贸易壁垒、突破新的市场。
4、持续部组织变革、流程重整根据产业结构调整组织结构使之更有效、更有针对性。
5、 加强在研发创新方面的投入资源向原创性创新倾斜。
6、战略控制巨资投入研发,确保增强企业核心竞争力华为一直贯彻“领先半步策略”避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感,华为一直坚持研发战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”规定每年必须有几百个研发人员转做市场,同时有一定比例的市场人员转做研发。与此同时华为探索以项目为中心的团队运作模式。决策权前置让听得见炮声的人来决策集团战略管控的立足点就是要对前线的市场信息有充分及时的了解和把握。华为则把它推向极致,要“让听得见炮声的人来决策”。后方配备的先进设备、优质资源应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火。搭船出海全球合资我国政府鼓励企业“走出去”很多企业也都做了国际化的勇敢尝试比如联想、TCL等。但是实事求是地讲。这些以并购为目标和手段的国家化效果并不好,一方面引起了并购对象所在国的高度敏感和猜忌,另一方面由于国际化经验和企业自身管理水平的不足,并购后的整合和运营效果都并不理想。反倒是华为的“搭船出海全球合资”的国际化之路越走越欢。
愿景:丰富人们的沟通和生活。使命聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。继续秉承“以客户为中心”基于客户需求逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势,为客户提供云、管、端产品和解决方案,帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)实现商业成功。低成本战略华为的低成本战略充分利用中国价格低廉而丰富的劳动力资源和原材料成本。从而制造的产品物廉价美。
一、拥有较长时间的成本价格优势
二、较低成本运营优势
三、外购资源投入成本较低
四、技术的进步,进一步减低生产成本
五、进行流程再造
六、附注(华为不上市)
话说2001年,华为在内部专门成立了一个上市筹备小组,并且确定了“先私募引入战略投资者,再整体上市”的总体思路。随后,华为与IBM、摩托罗拉、英特尔、马可尼、NEC等国际大公司进行了广泛的接触,邀请他们入股。其中,华为与“老师”IBM的接触最为深入。2001年5月,华为董事长孙亚芳和具体负责引资工作的高级副总裁徐文伟曾经专程飞赴美国会见当时IBM的首席财务官约翰?乔依斯(JohnR.Joyce)。随后,乔依斯指派了亚太区企业发展部总监黎广强前往深圳华为总部商谈细节。华为打算通过增发30%新股的方式引入战略投资者,也就是说老股东不会套现,而是会将私募得来的资金留在华为来发展,这符合任正非看重长远发展的性格。但是,任正非开出的其他条件却非常奇怪:华为总共出让不到30%的股份,却要同时引入五六家战略投资者,每家战略投资者的股份比例不超过5%!这种条件显然是IBM不能接受的,其他大佬同样也都无法接受,他们又不是VC,占这么小的股份没有什么意义,他们大多希望能够独家入股,或者能够和华为组建合资公司。这个私募谈判的过程一直持续了将近一年,来来往往的战略投资者也谈过了五六家,最后却是无果而终。有关华为上市的细节大家可以看看吴建国和我合著的《华为的世界》。任正非又不是不懂资本运作:更早的时候万科发行股票卖不出去的时候华为还曾经友情赞助了一把并大获其利,这些年来卖华为电器、卖华为3Com,无不显示出他对资本市场的精通和对投资时机的良好把握。那么,既然知道这种条件根本不可能引来IBM这样的“金凤凰”,他又为什么要一直坚持到底呢?望梅止渴、画饼充饥。让我们看看2001年的华为都发生了哪些大事:2000年8月任正非开始在华为推动“内部创业”,他的本意是清楚冗员,却不料包括李一男、黄耀旭在内的一班精兵强将纷纷出走,一下子动摇了华为的人心。还是在2001年,纳斯达克股市暴跌,网络泡沫破灭,任正非发出了“华为的冬天已经来临”的呼喊。2001年,华为完成营业额255亿元,年增长率从80%下滑到13.7%,第二年更是出现了历史上的首次负增长。因此,在这样的一种大形势下,大张旗鼓地启动上市,更多地是为了鼓舞士气和稳定人心。到了当年10月,当华为把旗下从事通信电源业务的华为电器以7.5亿美元的高价卖出去之后,任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦说了那么多,说到底华为到底上不上市,关键还是要看任正非。那么,任正非又是如何看待上市的呢?我想,很多企业的创始人的心中都会有一个不能说出来的秘密,那就是企业绝对不能脱离自己的控制。这种想法不只是任正非独有的,其实每一家成功的民营企业创始人都有类似的想法,像好利来的创始人罗红也一直坚持不上市,就是因为怕失去对公司的控制。有人说我把股权设计得更复杂一些,或者我是大股东,不就没问题了吗?其实那也没法完全保证,因为你要上市就必须引进新的投资人,就必须答应他们的一些条件,没准因为哪个不经意的条款,作为创始人的你可能就失去了实际的控制权。你可能还是名义上的大股东,但是你实际上已经不管事了,我想很多人都明白我说的道理。其实,即使是在欧美也有很多这样的企业家,他们在某个细分市场做得很牛,但是为了不失去对公司的控制,死活就是不上市,我们把这类公司称作“小巨人”。即使是像福特这样的上市公司,其控制权也一直掌握在福特家族的手中,福特公司的创始人亨利福特直到去世前两年才离开管理者的岗位。也正是为了保证对公司的控制,任正非曾经在华为发动了很多运动,从早期的市场部集体辞职到引入IPD、ISC,这些运动当然能够提升华为的整体管理水平,但是同时也能帮助任正非巩固对华为的控制权。一位华为人和我聊起IPD的时候就突然冒出来一句,“IPD就是权力再分配”,它把原来掌握在李一男手中、能够对华为的未来产生致命影响的技术决策权收回到了任正非的手中。因此,要保证对华为的实际控制权,整体上市对于任正非来说就不是一个好主意,这是因为华为实行的是全员持股,股权非常分散,据说任正非在华为的股权比例也只有1.1%,剩下98.9%的股份则属于华为员工持股会。如果不上市的话,任正非就能够通过某种制度安排,以员工持股会的方式对华为进行控制。而要上市的话,就必须对这个员工持股会进行彻底的梳理和披露,他就有失去控制权的可能。理解了这一点,大家也就能够理解海尔为什么不上市了。有人会说你糊涂呀,海尔不是早就在上交所上市了吗,海尔不是还在有一家香港上市公司海尔电器吗?可是我要反过来问你,这两家上市公司就能够代表整个海尔集团吗?你把这两家上市公司的营收加起来,能够得出海尔集团2008年1220亿元的全球营业额吗?海尔集团是什么企业?集体企业,这是概念最为模糊的一种企业类型,他的股东不是青岛国资委,也不是张瑞敏,而是“集体”。因此,在这个“集体”问题没有解决之前,估计海尔集团是不会整体上市的。相反,股权已经明晰到个人,而且能够保证创始人对公司控制权的公司往往急吼吼地争着整体上市,比如东软集团。对于企业来说,创始人的这种控制欲到底好还是不好?我觉得关键还是要看创始人本身的能力。如果这位创始人能够像任正非这样,到了60多岁还能够保持清醒的头脑,还能够发出“让听到炮声的人呼唤炮火!让一线直接决策!”的呐喊,那么对于这家企业来说就是幸事。
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