浅析竞争情报在企业战略实施中的作用

摘要：竞争是市场经济条件下企业生存和发展的动力。企业竞争能力是企业活力的源泉，对企业发展起着决定性的作用。本文介绍了战略实施的重要性、步骤及目前最热门的战略实施工具——战略图和平衡计分卡。然后以这两种工具为视角，结合惠普公司的案例，分析了竞争情报在战略实施中的作用。

关键词：战略实施 战略图 平衡计分卡 竞争情报

一、企业竞争能力含义发展的不同历史阶段
 
（一）古典经济学的看法
早期竞争力的观点源于分工，认为是由于分工的存在产生了竞争优势。大卫·李嘉图提出比较优势理论，指出企业产生竞争力不是产生于绝对竞争优势，而是产生于相对竞争优势。马克思在《资本论》中大量论述了竞争与商品交换以及市场之间的关系，认为劳动生产率是竞争力最基本的来源。综上，早期经济学认为，企业竞争能力是企业在其占有的基本生产要素（劳动力、资金和自然资源等）方面的相对比较优势。
 
（二）古典战略理论
20世纪70年代，企业战略理论盛行。该理论认为，企业战略的基点是从既有的已结构化的产业内寻求企业生存和发展的空间，使企业适应环境，通过资源配置实现市场扩张的目标。企业竞争能力主要通过其市场占有率的高低来反映，拥有了高的市场占有率就说明企业的竞争力越强，所以企业的一切活动都要以提高市场占有率为战略中心。
 
（三）竞争战略理论
美国的迈克尔·波特教授对企业竞争能力作了系统性研究，将产业组织理论引入战略管理当中，以产业和企业的竞争优势作为核心研究点，探讨了企业竞争优势和国家竞争力问题。他认为一个企业的竞争优势表现在：
1.在一个很有优势的行业；2.选择企业在该行业的相对地位；3.利用价值链创造价值，并认为企业价值链的差异以及进入或退出壁垒是企业产生竞争优势以及持续存在的主要原因。
 
（四）企业资源学派的观点
以沃纳菲尔特和潘罗斯为主要代表的企业资源学派认为，企业竞争能力是在企业内在成长和持续竞争优势保持的基础上发展起来的。潘罗斯把企业竞争能力理解为以特定的途径、知识和经验解决问题的优势。1984年，沃纳菲尔特在潘罗斯《企业成长论》的基础上发表了《企业资源基础论》一文，提出企业竞争能力就是企业之间存在着资源位势差异。
 
（五）基于能力的企业竞争能力理论
资源学派是以考察企业占有资源的数量来评判企业的竞争能力，但占有了资源是否就具有很强的竞争能力，还取决于企业利用资源的能力。基于能力的竞争力理论学说很多，其中主流的观点主要有三类：组织能力理论、核心能力理论和流程能力理论三类，其中核心能力理论是其核心内容。该理论认为，应当以最本质的东西来规定企业的内涵，这种本质的东西就是“能力”。而一个企业之所以具备强势竞争力或竞争优势，是因为其具有“核心能力”。所谓核心能力，是指组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合各种技术流派的学识。这种观点在一定程度上弥补了波特竞争战略理论的局限，开始涉及动态竞争力，拓宽了研究竞争力的视野。
二、企业竞争能力含义辨析及特征
 
综上，我们可以看出企业竞争能力理论发展的一个清晰脉络：人们对企业竞争能力最初的认识就是种种比较优势方面表现出来的差异，经历了：绝对优势——比较优势——劳动力的比较优势——市场占有率的差异；后来，人们逐渐认识到，企业竞争能力的本质不仅是优势的表现，而且是企业占有的要素资源，从而经历了：产业竞争力理论（外部市场资源）和资源位势差异（内部资源）等；发展到现在，人们对竞争力的理解又更进一步，认为仅有比较优势或者优势资源也不能构成竞争力，也不是竞争力的本质，竞争力的本质应该是一种能力——获取和利用资源的能力。因此提出了基于能力的竞争力理论：组织能力、核心能力、业务流程能力理论。
企业竞争能力具有如下特征：
一是企业竞争能力具有整体性，是一种系统能力，而不单是企业的产品或业务等环节上的能力；二是企业竞争能力具有不同的层次性。企业竞争能力的深层即决定层是企业的文化、制度、战略和机制；企业竞争能力的中间层即企业的核心专长和核心能力；企业竞争能力的外层即企业在财务、市场、人力、运营等诸多方面表现出来的各种竞争优势。

竞争情报从诞生之日就与战略管理紧密结合：历届国际竞争情报盛会SCIP（竞争情报从业者协会）年会的主旨发言人中，有很多就是战略管理大师，除了以竞争３部曲名扬４海的迈克尔·波特，还有加里·哈默尔、奎恩·斯皮特泽等。但目前关于竞争情报和战略管理的理论大都是从竞争环境和竞争对手角度分析，很少从战略实施的角度审视竞争情报的作用。本文尝试从此角度进行讨论。
１、战略实施
1。战略实施的步骤
按照卡普兰教授和诺顿博士的观点，战略实施首先要建立战略管理办公室，它不同于企业的战略研究部，主要是帮助各部门提炼战略地图及召集战略回顾会，搜集计分卡上各项指标的信息，并进行分析处理；第２步是开发战略图；然后制定公司平衡计分卡并分解到部门和个人；接着进行战略回顾，收集大量信息数据，以关注战略实施情况，评价平衡计分卡上的各个指标；最后将平衡计分卡与绩效考核相联系。
2。战略实施的几种工具
目前最有效的思想和工具是战略地图、平衡计分卡、KPI和组织协同。世界500强都开始采用这些工具，不少中国企业也在逐步引入。本文以当前最流行的战略图和平衡计分卡(BSC)为例进行探讨。
(1)战略图
战略图主要是对战略进行充分的提炼，并将这些战略要点以１种逻辑关系体现在１张纸上。战略图的构成要素包括角度、主题和战略目标。其中，角度分财务、客户、内部学习和成长４个部分。战略图的特点不在于仅仅从财务的角度评估组织的战略达成情况，而是通过这４个角度系统全面地呈现组织的战略。主题是指企业在１定时期内需要重点关注的战略方面，需从各个战略板块中进行提炼、筛选和整合。对战略主题的关注能够从整体上把握组织的战略重点。战略目标是战略图最基本的要素，体现了组织１定时期的战略重点、方向和思路。 (2)平衡计分卡(BSC)
BSC从财务绩效、客户知识、内部流程、学习和成长４个维度来进行开发。公司在战略图开发出来之后，根据战略图的指引，把战略目标分解到各个部门甚至个人，让所有人对公司战略负责。将BSC用于战略实施的目的是：将长期与短期加以平衡；将财务方与非财务加以平衡；将内部与外部加以平衡。
２、竞争情报在战略实施中发挥的作用
信息是否通畅、全面和实时是战略实施能否成功的保证。在战略实施过程中，企业需要通过竞争情报的收集和广泛传播使各级人员主动对环境、竞争对手进行研究。企业中的每１位成员都应能将自己的业绩与本行业最强竞争企业中的相应业绩水平进行比较，从而使每１个人都有奋斗目标。
(1)竞争情报是了解企业环境和行业情况的工具
企业在战略实施的过程中，只有敏锐地发现环境变化，并让这些变数为我所用，才能在保证战略目标的实现。
公司外部环境的核心是它所处的行业。外部因素大致地分为５类：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治、政府和法律因素；技术因素；竞争因素。利用人际网络、市场调查、文献分析的方法通过企业的竞争情报系统或手工方式收集这些信息， 然后利用PEST分析法分析企业所处的宏观环境，包括政治、经济、社会和技术等；利用EFE矩阵分析企业所处的行业环境；利用IFE矩阵分析企业各职能领域的优点与弱点。此外，还要结合直觉判断企业所处的外部环境。
(2)竞争情报是发现竞争对手变化的重要工具
环境、竞争对手信息的监测和获取都是１个持续的过程，对于竞争对手的战略变化、行业变化，企业可运用竞争情报的方法迅速采取行动。有时这种信息反应是否及时、有效甚至关系到企业的生死存亡，这就需要企业对外部环境及竞争对手信息进行长期跟踪，内容主要包括竞争对手的战略、战术、管理、运营及其他相关活动的评估，以确认其优、劣势以及未来的可能动向。针对竞争对手情报的方法有竞争对手跟踪法、反求工程法、专利情报分析法、管理人员跟踪和实地调查法，结合针对本企业的关键成功因素分析法、核心竞争力分析法、SPACE法。为全面地收集信息，１般按照以下六个步骤进行竞争对手分析：识别并确定竞争对手；确认并判断竞争对手的目的与假设；评估竞争对手的实力；预测竞争对手的反应模式；选择要攻击或回避的竞争对手。
三、研究结论
战略实施是１个不断调整、评价和修正的动态过程，这就需要利用竞争情报即时收集大量信息并分析。
企业竞争能力具有动态性。在今天技术日新月异、市场化程度日益深化、经济日益国际化、竞争日益全球化的大背景下，企业竞争能力的形成主要源于内部资产的优化组合与高效配置，其形成过程可表示为：
竞争情报×竞争过程＝竞争力
这个公式可表述为企业竞争能力是由技术资源（硬件或者有形部分，资产）和组织能力（软件或无形部分，过程）两部分组成。
“技术资源”的内涵主要是以下几个方面：1.利用现有的成熟技术生产用户需要的产品或服务的能力；2.获取和创造新技术的能力；3.培育和利用工程技能和生产作业技能的能力。
“组织能力”的含义是指：1.制定战略决策的能力；2.有效地集中、组合、配置和重组资源的能力；3.营造、适应和改善环境的能力；4.学习和完善组织自身的能力。
实际上，竞争资产也就是人们常说的资源，竞争过程也就是将资源转化为优势的能力。可见，要形成企业的竞争优势，资源和能力两者缺一不可。

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