论连锁企业售后配送服务

 物流配送作为联系连锁超市各经营环节的纽带，对超市的正常运营起着至关重要的作用。目前，物流配送环节存在的种种问题已经成为制约我国连锁超市进一步发展的“瓶颈”。首先介绍我国连锁超市物流配送的发展现状和现阶段连锁超市配送方案存在的局限性，说明我国构建连锁超市物流配送体系的必要性，然后以上海联华超市与沃尔玛超市的比较分析为例，找出了问题所在，提出了我国发展连锁超市物流配送体系的思路和建议。

 一、 连锁超市配送的现状分析
 （一）整体发展水平较低
 我国目前有相当数量的连锁超市都是从传统的食杂店及其配套网点的基础上建立起来的，这些传统企业依靠其丰富的资源建设自己的物流配送中心，但在这些配送中心中大多信息化和机械化程度低，配送效率以及对门店需求变化反应不够灵敏，反应速度过慢。当然，也有一些规模较大的连锁超市拥有较高水平的配送中心，但这只限于个别大型企业，国内连锁超市物流配送的整体发展水平仍然较低。
　（二）机遇和挑战并存
 根据商务部的统计，2006年我国连锁超市业态的盈利能力也明显增强。以超市和大型超市的店铺数量和销售规模同步增长，增幅为19%；超市总体库存周转次数由上年的平均11.7次，增加到12.2次；毛利率由12.6%提高到12.9%[1]。物流系统，是连锁超市的核心竞争力之一。在发达国家大型连锁超市经营企业的背后，都有一整套强大的物流支撑系统。我国连锁超市的这种快速发展也是需要物流配送体系作为其销售的支撑的，这给了超市物流广阔的发展空间。
　 （三）现有配送方案存在的局限性
 1、连锁超市自有物流配送中心存在的问题：连锁企业建立自己的物流配送中心的初衷和目的是降低成本、提高企业核心竞争力。然而，我国连锁超市自有的物流配送中心大多规模较小、设施薄弱、功能不齐、机械化、自动化程度低，这使得超市自有的物流配送中心的配送效率很低。同时，根据表1，我国连锁超市自有物流配送的比重只有48%左右，这相当于超市自有的物流配送中心的设施有一半以上都是闲置的，没有达到资源有效利用和效益最大化的目的，反而成了连锁超市的负担。
　　2、连锁超市可以利用供货商、代理商或生产企业提供的物流服务实现自身商品的配送。但是，连锁超市与同一供应连上的供货商、代理商或生产企业一直进行着对商品配送权的争夺。他们都有自己的配送设施，都想通过控制商品配送权来实现自身的利益。
　　3、供货方希望利用自己的配送渠道实现自己的配送利润，同时掌握最新的销售情况及时进行商品配送，使商品缺货率降到最低，从而实现销量的最大化。而对于需方，也就是连锁超市企业，他们希望通过自有的物流配送中心实现商品的配送。这样，不仅可以降低进货价格，确立自己的价格竞争优势，还能防止供方的不规范行为，通过争取商品配送权还可以提高自身物流配送中心设施的利用率，实现自己的物流利润。
　　4、入世过渡期结束后竞争加剧
　　中国入世5年过渡期结束，中外零售商之间的竞争进入新的层面。据统计显示，2006年以经营大型超市为主的11家外资零售商(家乐福、沃尔玛、麦德龙等)新开店铺数量超过100家，创下历史新高。同时，2006年外资零售商普遍采取了并购扩张方式，实施了一系列金额巨大、战略意图明显的并购。入世过渡期的结束势必给我国连锁超市行业带来更激烈的竞争，这种竞争将不仅仅体现在超市日常业务经营方面，还会体现在企业物流的管理和运作上。
　
　　二、 发展连锁超市配送体系的思路
　 （一）重视物流配送的模式选择
　　连锁超市利用自己的物流配送体系进行商品配送，除非有强大的规模效应，否则巨大的投资必定化为巨大的沉没成本。因此，我国连锁超市企业应当根据自己的实际情况选择适合自己的物流配送模式。
　 （二）重视第三方物流
　　我国连锁超市企业现有物流配送系统不能适应自身发展需要的情况还普遍存在，连锁超市在利用自己的物流资源积极建设物流配送体系的同时，还应该学会利用专业的第三方物流业者提供的物流服务加以弥补。
　 （三）建立畅通高效的信息系统
　　物流配送中心作为联系供货商与销售商的纽带，具有订单处理、仓库管理、流通加工、捡货配送等功能，是流通过程中的重要结点。而畅通、高效的信息系统是连锁超市物流配送中心快速正常运转的支撑和保障，是物流配送中心发挥作用的关键所在。
　 （四）加强与供应商的战略合作
 为了更好的提高物流配送效率，连锁超市企业对物流配送中心的物流管理已经不再局限于本企业内部的管理，而是延伸到了整个供应链。早在20世纪90年代初,沃尔玛就已经实现了快速反应的供应链管理库存VMI，沃尔玛的数据中心通过与供应商的连接，实现与供应商的协同合作，供应商通过这一系统可以随时了解到自己供应的商品在沃尔玛的销售和库存情况，从而帮助供应商安排生产和供货，进而实现了缩短配送时间、提高物流效率的目的。
 三、连锁超市配送中心组建基本方法
 （一） 商品功能法，即按照商品类别建立分中心。例如日本的大荣公司就是按照商品功能法来组建配送中心的，他们分别有衣料和杂货中心、电器和家具中心、食品中心等。　 （二）集散结合法，即按照商品类别建立分支仓储中心，并建立统一的分拣、配组、送货中心，储存分散，配送集中。　 （三）适当比例法，即按照商圈顾客分布、分店数量与配送中心的适当比例，来决定配送中心的位置、规模和数量。例如日本的全家便利商店的配送半径为30公里，在30公里的范围内平均设有70家店铺，由一个配送中心负责配送。通常一个中心拥有4至5辆货车，按照本部送货单送货，一辆车每次送货10至15家店铺，先装距离最远的店铺的货物，后装最近店铺的货物，送货时先送最近店铺，后送最远店铺。　　从国外配送中心的发展情况来看，大型的连锁公司一般都有多个配送中心，如美国的沃尔玛公司共有25个配送中心，荷兰的阿霍德超市公司建有一个全国性配送中心、4个区域性配送中心、5个蔬菜配送中心、4个肉食品加工配送中心、一个鲜花配送中心和一个乳酪配送中心。我国大型连锁超市公司，目前正在由一个或多个配送中主向筹建大型的结实合性配送中心的方向发展。如果连锁超市大量发展跨区域门店（在全国范围内），并且经营商品向百货服饰及大副食商品扩展的话，就需要建立多个配送中心，并考虑配送中心之间的商品分工及区域分工问题。
 四、连锁超市配送的合理化策略
 （一）合理性物流对超市的作用
 合理性物流是指超级市场与物流配送中心之间的业务往来，以整个物流过程合理化为前提。对物流整个过程进行优化，其目的是为了供需双方所追求的降低物流成本，提高服务水平。合理性物流对超市的作用主要有四点：一是有利于保证超市连锁的利润；二是有利于实现超市连锁资源的优化组合；三是有利于超市连锁的价格优势；四是有利于实现超市连锁的规模效益。   （二）物流配送的合理化策略    建造现代化配送中心，增强配送能力。采用先进的物流技术、提高配送中心的技术含量、引进现代物流的管理模式，构筑高效的物流配送系统，将是企业新一轮发展的关键。合理化的物流配送策略具体体现在以下几个方面：    (1)主动挖掘“第三利润源泉”作为其经营理念，科学地建立商品配送体系；    (2)合理地规划商品物流流程，可“缩短商品的周转期”，减少银行贷款的利息支付，可减少仓库租借面积，降低租金和维持费。根据商品的进货渠道，科学地确定：    ①哪些商品需经过配送中心储存后再配货；    ②哪些商品应衔接进货、当场配货；    ③哪些商品由工厂、供应商直接送货。    (3)建设高效率、低成本的技术，主动与超市技术平台对接，采用先进的仓储技术、货物运输跟踪技术、物流管理信息技术等降低物流成本；     (4)丰富为超市服务的内涵，拓展为超市服务的空间，寻求为超市服务的最佳切入点；    (5)物流配送企业之间互动，根据超市所处的位置而采取就近配送，在业务上互相交圈，发挥地域上的优势，以最大限度地满足超市变化快、时间急的需求；    (6)运用现代计算机与互联网技术，提高物流配送的信息水平，重新配制和整合现有物流资源，做到规范化、标准化、国际化。
　  五、 我国连锁超市上海联华与沃尔玛的比较分析
　（一）配送中心的类型
　　沃尔玛公司共有六种形式的配送中心，即：“干货”配送中心、食品配送中心、山姆会员店配送中心、服装配送中心、进口商店配送中心、退货配送中心。
　　联华的三个配送中心（常温、便利店和生鲜食品加工）的分工和沃尔玛六种形式的配送中心有所不同，联华超市各个配送中心只针对公司下属门店进行商品配送，而沃尔玛公司的服装配送中心和进口商店配送中心不直接向门店供货。两者对商品的分类标准也不一样，联华超市的常温配送中心涉及的配送商品更广泛，沃尔玛则对商品进行了更加细致的划分：“干货”配送中心只负责用风干、晾晒等方法去除了水分的调味品、食品等干货商品的配送；食品配送中心的配送范围包括不易变质的饮料等食品、以及易变质的生鲜食品等，配送中心用专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。
　 （二）物流信息系统
　　在信息技术方面，沃尔玛公司与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星并投巨资建立了计算机及卫星交互式通讯系统，还建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视高度系统。通过全球网络，沃尔玛总部可在1小时内对全球4000多家分店每种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。而在中国，这些尚没有任何一家企业可以做到。上海联华的信息系统已经处于国内较高水平，但也只是针对仓库管理和纯粹的物流配送作业而言。从企业物流管理的整体意义上讲，上海联华超市的物流信息系统还有很多有待提高和完善的地方。
　 （三）配送中心的时间成本
 完善的信息系统保证了总部可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率，物流配送中心在接到门店的要货请求到发货在一天之内就可完成。我国商品流通过程中的时间成本很高，供应链整合程度低，上海联华处在中国零售业首席的位置，但与国外企业尚有很大的差距
参考文献
1、何振红．连锁商企正在向“大而强”迈进［N］．经济日报，2006-4-6(007)．
2、姜玉砚．第三方物流切入连锁超市研究及其物流配送控制模型改造［D］．山西：山西财经大学，2004.
3、张晓川等著．物流配送系统规划［Ｍ］．北京：中国水利水电出版社，2007：136-137.
4、崔利群，谢群英著．现代超市物流与配送［Ｍ］．北京：经济管理出版社，2006：200-203.

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