关于企业战略管理的学习报告
 面对国际国内市场环境的急剧变化，在日益激烈的竞争中，我国企业战略管理的重要性日益凸显出来，要求企业战略管理者能针对我国企业的实际情况创建出适合我国国情的企业战略管理理论。尤其是中国加入WTO以后，经济全球化对我国企业的压力越来越大，可见企业战略管理对现代企业的生存和发展的作用越来越重要。通过一学期对企业战略管理的学习，我做了如下报告。
 
战略的含义：

    就是对战争全局的筹划和谋略。安索夫认为战略是一套指导企业行为的决策准则，贯穿企业活动与产品，电场之间的连线。结合我国的具体情况，对企业战略可做以下表述：企业战略是以企业的未来为基点，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体谋划。
 随着世界经济一体化进程的加快，企业的外部环境更加复杂，更容易失去已有的竞争优势，战略管理日益受到重视。国外最新调查显示：69%的企业所有者制定了战略规划，其中89%的人认为他们的规划是有效的。战略规划使他们有了具体的目标，并且使他们的职员取得了一致的共识。
 
  企业进行战略管理的理论工具

 二十世纪六十年代兴起企业战略管理，以美国为主产生了许多企业管理战略理论，根据我国企业的实际情况，可以选择下面四种战略管理理论作为工具，来指导企业战略管理。
 1、战略分析法。如著名的安索夫的产品市场矩阵、波土顿咨询公司的BCG矩阵、通用电气的GE九方图、拉依斯的业界地位竞争理论、SWOT分析、PEST分析等。它们共同特点是通过对企业所处的内外部环境的综合分析来为企业制定其战略提供依据。这类分析方法称为战略分析法。
 以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的基础上的。它分析了企业组织的优势、劣势和环境给企业所提供的机会、威胁(即SWOT分析法)，并在此基础上确定企业如何制定战略。经典战略管理理论为企业战略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特别是SWOT分析法的运用充分体现了组织内外部关系对战略形成的重要性。
 2、竞争通用战略。波特在《竞争优势》一书中，运用产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争力量模型。他认为，特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有的竞争者，潜在的竞争者，替代产品的威胁，供应商的议价力量，购买者的议价力量。在此基础上波特提出了企业在特定产业中的竞争通用战略，即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略，这是企业所获得的竞争优势的三个基点。一个企业要想在市场中有很好的业绩，它就要经历许多，首先竞争是必不可少的，企业要有一定的竞争优势才可以更强的打败其他企业。
 譬如：百事公司是世界上最成功的消费品公司之一。1999年营业收入达203.6亿美元，列《财富》2000全球500强第203位。在国际品牌顾问公司评选的2000年75个全球最有价值品牌的排名中，百事可乐以66亿美元的品牌价值排名第35位。在2000年年底英国《金融时报》发布的一项权威调查中，百事公司荣膺"全球食品饮料行业最令人尊敬的公司"榜首。随后在2001年2月19号美国《财富》周刊公布的每四年一次的"全美最受推崇的公司"排行榜中，百事公司名列饮料行业第一。百事公司创始于1898年，至今已有百年历史。目前，百事公司在美国本土以外的业务由百事可乐国际公司、百事食品国际公司和纯品都乐饮料集团三个部门实施运作。百事优势有：
  产品组合带宽度而言：百事的产品类别丰富； 百事可乐经营范围广；涉及软饮料运动用品、快餐以及食品等；
传播策略而言：独特的音乐推销和名人广告效应；百事可乐的广告策略往往别出心裁。消费群体而言：百事可乐最大消费群体年轻人；以一系列青春、时尚、激情的广告迎得年轻人的青睐；让百事可乐成为“年轻人的可乐”；国际著名的调查机构尼尔森公司在2000年的调查结果表明：百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一。
    正因为百事可乐公司具备这些优势，并且采用了竞争通用战略中的：总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。所以它现在在市场上能够如此快速的发展。
 3、核心能力理论。1990年，普扣哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》一文，1994年两人又合著《竞争大未来》，正式提出了核心能力理论，构成了20世纪90年代西方最热门的企业战略理论。他们认为，一个公司可以获得超出市场平均水平的利润，原因在于它能够比竞争者更好地掌握和利用某些核心能力；因此，企业要获得竞争优势，就必须寻找最有价值的核心能力；而核心能力是企业长期积累而形成的一种独特能力，难以模仿复制或超越，并具有持久性，是企业长期利润的源泉。
 4、有关超越竞争的战略管理理论。有关超越竞争的战略管理理论较多，以莫尔1996年提出的企业生态系统合作演化理论为例。该理论认为，在当今产业界限日益融合的情况下，企业不应把自己看作是单个的企业，而应把自己当做一个企业生态系统的成员，这个经济系统的成员包括供应商、生产者、竞争者和其他利益相关者。在企业生态系统中，企业战略的制定与传统战略有很大不同，战略制定的基本单位不再是企业或产业，而是合作演化的生态系统。
 
 三、  企业战略管理要解决的基本问题
 
 1、解决企业的定位问题。企业存在的价值是能够提供给消费者有效的需求，通过企业定位形成一种鲜明的“差异化”竞争战略的个性化特征,使企业得以产生巨大的凝聚力。
 比如国酒茅台是一个具有深厚历史文化积淀、知名度和美誉度很高的企业。紧紧扣住“品牌、品质、文化、环境、工艺、诚信、和谐”的定位，深刻把握“文化酒”的内涵和发展趋势,根据市场经济的发展方向和竞争焦点,提出了“绿色茅台”、“人文茅台”、“科技茅台”的品牌发展战略定位。
 2、形成企业的核心能力。美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。企业的核心能力是企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，即组织的学习能力。
 企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。企业需要从六个方面形成自己的核心竞争力：技术、品牌、资金、管理、渠道、规则。
 3、通过战略实施形成相对竞争优势。企业必然进入竞争，那么，企业拿什么去竞争呢？必须是自己独有的竞争优势。竞争优势最主要的含义是利用独特的资产、技能、资源或活动，使企业发展出相对于竞争者更具有独特而有利的地位。
 相对竞争力的参照系是竞争对手的竞争优势。相对竞争力认为，有效益、有市场的竞争力才是企业所需要的竞争力，因而相对竞争力更加重视考察成本。
 选择相对竞争策略，需要从顾客需求入手，通过对需求链的分析，找出市场机会和竞争优势来源，然后通过对自身及竞争对手竞争优势的评价和成本的考察，比较得出企业最佳的相对竞争力位置，以便更好地满足顾客需求和战胜竞争对手。 企业要在长远上保持资源、能力和知识的相对优势，构造学习型组织。
 
企业怎样进行战略管理

 1、分层次制定企业战略。企业需要分三个层次进行战略管理：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。
 公司战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
 公司的二级战略。常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
 职能战略。主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。
  2、阶段性推进。美国著名的战略管理学者奎因教授在对全球范围内的20多家企业进行实地考察、研究之后，在其著作《企业应付变化的战略》一书中得出如下结论：“真正的战略是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。”企业需要通过战略分析——制定战略——实施战略——评价战略四个过程来进行战略管理。
 战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。要找到影响企业目前和今后发展的关键因素；选择适合企业的战略管理模式；战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容，要将战略规划转化为具体的管理行动；评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。
 3、渐进性调整。以静态分析方法为主的战略管理，主要偏重于战略规划阶段。而就整个战略过程来说，战略实施与战略评价决定了是否能够达到规划阶段所制订的战略目标，甚至处于比战略规划更重要的地位。因此，现代企业的战略管理必须重视战略实施与评价阶段以及在这两个阶段中企业各种内外因素对战略的影响。实际上，在整个战略过程中，渐进性特征始终制约着战略的分析、规划、实施、评价四方面的活动；边分析边规划边实施，适时评价，不断调整。
 
 五、  企业战略管理者
 
 企业战略管理者作为现代企业具有高新知识结构的管理层，不同于企业的日常经营管理者，企业战略管理者是企业战略管理的主体，他们要根据企业内外环境的分析，制定企业战略，实施企业战略，对企业战略的实施过程进行监督，并对其结果进行评价。所以，企业战略管理者的构成，企业战略管理的能力和素质等方面的状况对企业的成败具有十分重要的作用。
 
 六、  企业战略与企业文化的关系：
 
 企业文化与企业战略的关系主要表现在以下几个方面：
 1、企业文化是企业战略的基石；文化为企业战略的制定提供成功的动力，文化是战略实施的关键，文化是战略控制的“软性黏合剂”。
 2、文化是维持战略的优势条件；
 3、文化与战略的适应和调条；
 4、企业战略与文化关系的管理：以企业使命为基础，加强协同作用，要根据文化的要求进行管理。一个企业应该具有一定的文化才能健康的发展和生存。
 
 七、  结论
 
 总之，要分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段；明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力；加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。同时要有资源规划和经营计划。进行企业有形资源、无形资源、有关产品和工艺的知识资源的规划，根据企业经营发展目标落实企业可以快速反应的企业经营计划。

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