优化企业组织结构的必要性

[摘 要]
企业在一定时期的管理组织结构设置，通常可用一张组织图来加以表示。就像人体有其基本骨架一样，任何组织都在相当程度上需要有某种架构形式来对组织任务加以分化和整合。这种架构安排是否合理，对于组织任务的完成具有重要的影响。当企业的内外部形势发生变化，随之的结构变革也就势在必行。

[关键词]
组织结构、管理、关键绩效指标
　　企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。 随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。
　　　一、企业组织结构
1、有效组织结构的特点
　　行使组织职能的目的在于帮助组织统一目标，并且有效地实现组织目标。为了达到这一目标，必须为组织建立一个有效的组织结构。所谓衡量有效组织结构的标准主要有：
　　（1）明确性。
　　指组织结构中的岗位、职责明确，信息沟通方式与信息流动方向明确，权限划分明确。
　　（2）决策权。
　　组织中决策的制定，需要许多条件，如知识水平、分析判断能力、信息综合能力等，这些条件的拥有对做出正确决策具有决定性作用等。
　　（3）严密而简化，达到最经济的状态。
　　在能完成目标的的前提下，尽量精简部门和人员
　　（4）富有弹性。
　　设计组织结构时，应该以相当的准确性对一些变化的情况进行预测。
2、影响组织结构选择的主要因素
　　组织结构是企业存在发展的形式，组织结构合不合理，对企业有非常大的影响。而影响企业组织结构的因素有很多，一般地认为有企业环境、企业战略、企业的技术、人员的素质、企业的规模和企业生命周期等等。这里主要描述组织战略、组织规模、技术和环境等因素的影响。
　　（1）组织战略
　　 组织结构是实现组织目标的工具，而目标来自于组织战略。这就决定了组织结构与组织战略应当密切相联。当组织战略改变时，组织结构也应相应地进行调整。对于战略和组织结构关系的研究由来已久，最早也是最著名的是美国的钱德勒（A.D.Chandler）在1962年发表的《战略 与结构》一书，书中根据他对美国70多家大企业的调查研究，对环境、战略和组织结构之间的相互关系进行了论述，提出了“结构跟随战略”的观点。研究证明了战略决定结构的观点是符合历史事实的。
　　（2）组织规模
　　 组织规模即组织的大小。大规模的组织对于参与全球竞争的企业来说是必要的，因为全球竞争需要大量的资源和规模经济所带来的效益。大规模的公司组织是复杂的，标准化的，因而能够完成复杂的工作和生产复杂的产品。但是，大规模的组织往往会带来官僚制，从而造成企业效率的下降。小规模的组织具有较好的灵活性，能够迅速的对环境作出反应。因此，尽管近年来由行业合并产生了不少超巨型的公司，但组织的平均规模正在缩小，小型化的公司具有扁平化的、有机的、自由流动性的管理方式来鼓励创业和创新。
　　小公司的优势会产生出这样一个悖论：小公司的优势使它在获得成功的同时又能成长壮大，对于这个问题，有人提出了大公司与小公司混合的理论：即将大公司的资源与小公司的简单灵活性结合起来，方法是通过分权化和减少层级制。
　　（3）技术
　　 技术有两方面的含义，一是指机器设备的性质与特点，二是指知识与技能。每个组织都要使用一定形式的技术，使得投入品变成产出品。包含两方面的因素：
　　· 产品生产工艺或任务的复杂性程度。由于产生工艺变化就会造成生产组织结构的变化。
　　· 生产模式。是协作生产方式还自制方式。
   （4）环境
　　　通过劳伦斯和络什以及钱德勒对组织和环境之间关系的研究，表明环境是影响组织结构的一个重要因素。综合而言，环境从稳定性、复杂性及不确定性三个方面对组织结构产生影响。
　　　二、建立合理组织结构构成要素
　　　组织结构是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体，也是企业员工发挥各自优势、获得自身发展的平台。企业结构问题决定了企业执行力的高低，提升企业的执行力，首先应保证管理指令系统的顺畅，确保每个员工都有明确的汇报路线，每个员工都有唯一的经理负责行政管理和工作行为，这样就要进行企业组织结构的设计，来达到企业的要求。
    1、工作专业化
　　工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。
　　2、部门化
　　一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化。对工作活动进行分类主要是根据活动的职能、组织生产的产品类型、地域、过程及顾客类型。大型组织进行部门化时，可能综合利用上述各种方法，以取得较好的效果。
　　3、控制跨度
　　一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制跨度的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高。
　　4、集权与分权
　　集权化是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威，也就是说，某个位置固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化程度就越高。
　　集权式和分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，所以，员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少，或几乎没有。
　　5、正规化
　　正规化是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比较宽。由于个人权限与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。
　　　三、案例分析：国有企业组织结构现状
　　现阶段，国有企业的集团逐步向管控模式转型，相应的设计和调整必然会带来组织结构的变革，组织结构变革成为集团管控模式的设计和调整能否成功的关键因素。因此我们有必要首先阐述一下组织结构变革相关的内容。首先看一看国有企业组织结构变迁的研究和认识。
　　根据仁达方略多年来对国有企业的管理实践研究，发现国有企业在现行组织结构方面还存在部分问题，主要表现为：
　　（1）和现代企业组织的运行模式不符现代组织运行模式要求建立相应的现代企业制度，而我国大多数国有企业基本上还是沿袭计划经济时代的体制，组织结构设置不合理，不符合现代企业组织运行模式的要求。
　　（2）组织不能成为战略的有效载体战略决定结构，结构传承战略。这是组织运行的基本规律。而我国的国有企业的组织结构设置计本上和战略相分离，还谈不上和战略相匹配，更谈不上成为战略的有效载体。
　　（3）公司法人治理结构不健全。
　　    我国的许多国有企业还没有进行股份制改造，基本上还在沿用国有独资企业的形势，缺少有效的法人治理结构。
　　（4）部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低。
　　    部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低，这是我国国有企业的一个通病，不用多讲。
　　（5）人力资源配置不尽合理，资本经营、战略研究部门力量薄弱。
　　和人浮于事形成鲜明对比的是，我国的国有企业缺少高级人才，由于没有相应的人才，因此对资本经营、战略研究知之甚少，部门设置也较为薄弱。
　　（6）集团总部、子公司职责分工不清，经营和管理职能并存。
　　在宏观层面上，我国的国有企业集团总部、子公司职责分工不清也是一个普遍问题，许多国有企业的集团总部也在从事具体的经营活动，而管理职能缺失。
　　（7）事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。
　　人浮于事并没有给我国国有企业带来高效率，而是造成集团控制、协调、服务职能的不健全。
　　结合案例分析当前国有企业组织结构在执行中出现的问题，我建议引入关键绩效指标这一概念。
　　　关键绩效指标是结合公司战略远景并分解公司战略，形成战略目标，并寻求各个战略目标的关键成功因素而采用系统指标体系来反映公司战略的各个执行过程的运作情况，并采取必要的纠正措施来维持公司战略依据事先设计的方向前进，这就决定了企业当前选择组织的合理性及优化结构变革的必要性。而平衡计分卡也因企业对自身的经营体系及技术研发上的严谨性作为其中的热门工具被广泛使用。
　　　以下简述平衡计分卡４个构面的理念：
　　　1.顾客构面：企业应先行找出市场和顾客之间的区隔，并将顾客面的核心衡量群（Core Measurement Group）与目标市场及顾客相结合，且帮助企业找出及衡量企业顾客面的价值计画（Customer Value Proposition）。
　　　2.财务构面：企业应针对其所处不同阶段的生命周期，有不同的财务策略，决定适合的财务衡量尺度。且企业生命周期可简化为：成长期、保持期、收割期３个阶段。当然，无论企业身处于何种阶段，都应配合收入成长与组合、成本降低／生产力改进、资产利用／投资策略等３个财务性议题。如此，企业在依自身所处的生命周期决定策略后，可根据其找出个财务性议题所适合的绩效衡量指针。
　　　3.内部程序构面：为满足股东及目标消费群的期望，必须确认其所创造的顾客价值的程序，才可有效地运用有限的资源。企业的绩效指针仍着重于改善现有的营运程序，虽有尝试增加品质、产出率、循环时间等指针，但仍并非针对企业程序的整体概念。而平衡计分卡则有别于传统，建议企业应就完整内部程序价值链，其中包括创新程序、营运程序、售后服务程序，建立各种衡量指针。
　　　4.与成长构面：此构面的主旨在使平衡计分卡之前３项构面能顺利达成，实现企业长期成长的目标。并强调未来投资的重要性，但并非如传统的投资观点，仅着重新设备、新产品的。虽然设备及新产品的研究发展是很重要，然而为了达到长期的财务成长目标，组织必须投资在基础结构上，包括人员、系统及程序，透过员工能力及信息系统能力的增强、激励及授权一致性的增强等３个主要原则，以建构学习与成长构面的绩效指针。
　　　以上四点，紧扣组织结构的有效性，最终影响组织结构的选择，对合理企业组织结构的提供一个可靠的依据。在中国成功加入WTO后，尽管中国企业管理曾经在一定程度上借鉴了日本、欧、美等国的管理模式，但是，经济转型使中国国有企业管理不可避免地带有转型期色彩。平衡计分卡的概念，对企业而言是迈入信息的策略管理工具，它可以专业导向控管整个组织的流程及调整组织的动向。
　　　过去，组织对于员工的绩效评核不外乎操行、品德、工作效率、出勤差假的多寡以及如何贯彻组织的命令……等，组织对员工评量的准则的公平性似乎有点见仁见智最后，组织变革对企业而言应该只是一个过程，而平衡计分卡亦只是辅助调整组织的一项工具。变革的目的是为了下一阶段的发展，如把平衡计分卡当做为策略性组织管理工具，视其为凝结员工共识的基础指针，则不景气的下一步就不是裁员、关厂；而是竞争力升级。
　　四、结语
　　组织结构设置好之后并不是一成不变的，它还要与组织所处的环境相适应。必须根据企业环境的变化而进行变化，因时而变，因事而变。这就像没有包治百病的良药一样，也没有万能的企业组织结构。处在我国这样一个特殊的环境下，我们企业的组织结构要根据自己的具体条件进行设计，并且处于各方面都快速变革的时代，我们设计的组织结构并不能让其保证万年长青，所以我们要根据我们所处的环境、条件，适时地调整我们的组织结构，进行组织结构的变革，使得企业的组织结构充满活力，企业发展到达一个新的高度。

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