一、我国中小型企业绩效管理概述

（一）中小型企业绩效管理内涵

（二）中小型企业绩效管理的意义及作用

二、我国中小型企业绩效管理现状及存在的问题

（一）中小型企业的特点

（二）中小型企业绩效管理现状

（三）中小型企业绩效管理存在的问题

1．绩效管理与企业战略目标不一致

2．没有重视绩效管理的过程。

3．团队与个人绩效管理脱节

4．忽视绩效双向沟通环节

5．没有合理充分地应用绩效考核结果

三、我国中小型企业绩效管理问题的解决对策

（一）建立以企业发展目标为导向的体系

（二）充分利用双向沟通等管理手段

（三）制定量化科学的绩效考核标准

（四）抓住关键绩效指标

（五）不要片面追求指标的量化

（六）重视绩效反馈环节

（七）将考核结果与薪酬挂钩

四、结论

内 容 摘 要

中小型企业已经成为我国国民经济增长和协调运行的基础性力量。它们在我国生产体系中的基础性地位，在吸纳更多的就业人数、保持经济持续稳定运行和培育新的经济增长点、创造更多的物质财富等方面的巨大作用，已经得到越来越多的人们的认同。它已经发展成为市场经济环境下的一股新力量，中小企业以其灵活多变的经营方式，在日益激烈的市场竞争中，不断拓展其生存空间，但同时也带来了企业管理方面的新难题。绩效管理作为人力资源管理的一项重要职能被广泛运用到我国中小型企业经营管理实践中，并得到了普遍重视和广泛应用，但目前还存在诸多问题，针对这些问题我们应当建立健全一套既具操作性又科学合理的绩效管理体系。以提高企业竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。本文主要从我国中小型企业绩效管理的特点和问题进行论述，并从绩效管理各个方面提出了相关对策。旨在为探索出中小型企业绩效管理的发展提供一些帮助。

关键词：中小型企业 绩效管理 对策

浅析我国中小型企业绩效管理存在的问题与对策

中小型企业已经成为我国国民经济增长和协调运行的基础性力量。它们在我国生产体系中的基础性地位，在吸纳更多的就业人数、保持经济持续稳定运行和培育新的经济增长点、创造更多的物质财富等方面的巨大作用，已经得到越来越多的人们的认同。它已经发展成为市场经济环境下的一股新力量，中小企业以其灵活多变的经营方式，在日益激烈的市场竞争中，不断拓展其生存空间，但同时也带来了企业管理方面的新难题。绩效管理作为人力资源管理的一项重要职能被广泛运用到我国中小型企业经营管理实践中，并得到了普遍重视和广泛应用，但目前还存在诸多问题，针对这些问题我们应当建立健全一套既具操作性又科学合理的绩效管理体系。事实表明：绩效管理是市场竞争条件下催生的产物，是造就强大企业的必由之路。

一、我国中小型企业绩效管理概述

（一）中小型企业绩效管理内涵

在企业管理中现代人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘选拔、人员配置、工作分析与岗位评价、薪酬管理与激励、员工培训与开发以及绩效管理等几个环节。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。绩效管理是企业管理者通过一定的制度与方法，确保整个企业以及其流程、部门、工作团队和员工个人等子系统的绩效成果能够和企业的战略目标相一致，并促使企业战略目标实现的过程。

绩效管理是一种有效的管理方式，它通过领导层和员工的沟通，将企业的战略目标进行逐级分解，最终分解到每一个岗位，根据各岗位的职责及目标，在持续不断沟通的前提下，领导帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节；一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。因此，绩效管理是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环，它能有效激发员工的潜能和聪明才智，最终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。

（二）中小型企业绩效管理的意义及作用

近年来，随着科技的不断进步，经济的高速发展，企业间的竞争日益激烈。现代企业间的竞争实质上是人力资源的竞争的观念已普遍为大多数企业经营管理者所接受，人力资源管理的重要性逐渐凸显出来。如何有效的开发和科学合理地管理人力资源是企业走向成功的关键。企业要想持续发展壮大，一定不能缺少优秀的人才做后备动力，若没有用好人才，企业在竞争中必然处于劣势，就很有可能被无情的市场所淘汰。所以不论企业大小，人力资源管理这个工作是无论如何的不能忽视的。

企业生存与发展都离不开科学的绩效管理体系与管理制度。首先，在绩效管理的计划阶段．通过层层分解下达目标．实现了压力有效地向下传递。从而使得部门与员工的努力同公司的发展相一致．促使公司达成预定目标：通过建立科学的绩效反馈体系．能够保证计划在实施过程中及时地反馈信息．并且对计划进行迅速调整．对绩效管理的实施进行有效的管理与控制：在绩效评估阶段．通过准确评估绩效计划的实施结果．从而有利于计划管理的改善。绩效管理通过建立一系列制度来规范每一位管理者的行为．从而使得管理者管理技能得到了有效提升。其次．绩效管理能够提升企业和个人的绩效．其通过设定科学合理的企业战略、部门战术与个人职业目标．为企业员工指明了奋斗方向。通过多种方式激励高绩效部门与员工不断努力以提升绩效，多种方式督促低绩效的部门与员工找到差距以改善绩效。绩效管理能够使得企业内部许多优秀的人才脱颖而出．也能够淘汰企业不合适的人员并且吸引企业外部人才。使得企业人力资源能够最大限度地满足企业发展的需要．促成组织绩效与个人绩效的提高。再次．绩效管理与企业目标管理相结合．并且有效地控制企业绩效目标实施过程．加强了企业的执行力与聚焦力．提升了企业整体的快速反应能力。

二、我国中小型企业绩效管理现状及存在的问题

（一）中小型企业的特点

我国中小型民营企业绩效管理受到企业文化本身很大的影响。本人通过对多家企业进行调研，现将中小型民营企业普遍存在的特点总结如下：

首先，家族化强烈。通常表现为关键职位家族化，人治大于制治。企业中盘根错节的家族人际关系使企业内部管理的难度加大，执行力下降，监管制度形同虚设。

其次，企业家精神替代企业文化。民营企业家中有半数以上出生草莽，单枪匹马打拼天下，由此，他们身上强烈的开拓精神自然而然地成为了这个企业的文化，也致使了企业发展壮大后制度文化和企业家精神文化发生巨大冲突。

再次，凝聚力薄弱。由于民营企业在初创期普遍存在不规范的特点，使员工无法完全信任企业，这样的信任危机和不安全感直接带来了频繁的人员流动，劳资纠纷也一触即发。

（二）中小型企业绩效管理现状

近年来，随着国家对中小型企业在宏观政策方面的不断放宽和完善，企业的发展空间不断得到扩大，直接面向市场的竞争也使企业的管理和营运水平不断提高，不少企业能与时俱进，通过提高企业管理水平来提高企业经济效益，通过加强财务管理、强化成本 和项目管理、引进先进的人力资源、生产和物料控制等管理办法，使企业得到了长足的发展。但是，仍有不少民营中小型在成长的同时也凸现出了很多管理问题，有相当一部分企业忽视了运用科学管理手段对提高企业竞争力的重要性，管理思想僵化落后，使企业管理局限于简单的保障生产等方面，例如：企业家本身存在的错误观念，用人方面的严重弊端，生产管理方面的落后以及缺乏管理工具等都是企业在管理方面存在的较突出的问题，这些问题严重制约了有—定规模的企业的进—步成长。然而在激烈的市场竞争中，在经济全球—体化的趋势下，企业如果不能突破这些问题瓶颈则惺生存的忧虑。

（三）中小型企业绩效管理存在的问题

1．绩效管理与企业战略目标不一致

受传统思维定势的影响，我国企业的绩效管理往往是从“德、能、勤、绩”四个方面制定指标，由人力资源部门及直接主管对员工进行打分、评价、排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，绩效管理的目的与企业长远的战略目标完全脱节，人力资源管理部门为考核而考核，忽略对员工工作能力的改进、工作潜能的开发，忽略了企业的发展方向，使绩效管理黯然失色，不能充分发挥作用。员工普遍对绩效管理的认识不够，促动也不大，特别是大部分的企业高层对绩效管理的研究也很浅显。他们和员工一样，只认识到绩效管理仅与薪酬、奖金相联系。企业没有将考核作为绩效管理体系中的一环来考虑，而是孤立地对待评估，所以没有收到应有的效果。同样，企业也没意识到绩效管理是决定企业战略目标是否能顺利实现的关键因素，绩效管理应该是企业发展战略体系中的一部分，更没能把战略目标和绩效目标联系起来。

2．没有重视绩效管理的过程。

在“企业家精神”的引导下，员工普遍都很关注考核指标的完成情况，结果导向性非常严重，不管用什么样的方法和手段都要完成指标，不管对不对、合不合适，指标完成就等于有了稳定的薪酬。这样的心态，使员工容易急功近利。同时，他们觉得工作压力比较大，普遍都有“目标疲劳症”。另外，在这样的制度底下，员工们都养成了“事不关己，高高挂起”的习惯，只要自己完成周期目标就别无所求。这种现象会严重影响企业的内部凝聚力和员工归属感，非常不利于团队建设，员工仅仅关注着小我的利益，而把组织的利益抛于脑后，至使企业整体绩效难以提高。这种只注重结果的理念，是没有把绩效管理看成一个过程，更没有强调这个过程中的管控问题。

3．团队与个人绩效管理脱节

现代企业中越来越多的工作需要团队合作来完成，需要员工集思广益、各尽所能，因此，如何有效地考核团队以及个人绩效就成为困扰我国企业的一个难题。当前，我国大部分企业还不能很好地处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系，导致出现平均主义、分配不公等现象，引起员工的强烈不满，绩效管理无法达成预期目的。

4．忽视绩效双向沟通环节

由于企业内部对绩效管理工作认识的不足，各级员工的绩效计划往往由直接领导个人单独确定，并不与员工沟通，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。另外，员工在实施绩效计划的过程中，直接领导对过程的监控较少，员工只凭自己的理解进行工作。绩效考核结束时，缺少绩效反馈的环节，员工不明白自身工作的意义及在企业中的价值，不知道今后的绩效如何改进，与下一个绩效周期的工作开展缺少连贯性，绩效信息无法得到及时反馈，员工工作积极性无法全面调动，员工与企业绩效螺旋式上升的良性循环难以形成。

5．没有合理充分地应用绩效考核结果

很多企业由于管理上的不规范，没有建立正常的反馈应用机制，从而使得考核数据仅仅是数据，企业上下都只是为了考核而考核。再者，由于民营企业里存在的某种人事压力而使得考核结果不能完全按制度正常应用，使员工觉得绩效管理只是一种形式。另外，员工们普遍对人员晋升、奖惩等考核结果的认定等方面存在不满，认为缺少公平性。这与企业高层用人的主观性有关，也正是家族化特点的表现，并反映出对绩效管理结果的应用没有合理的监管机制。

三、我国中小型企业绩效管理问题的解决对策

绩效管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动．与员工的切身利益息息相关。在绩效管理方案制定并实施的过程中，企业应当充分考虑到员工目前的思想状况与承受能力，积极展开培训教育工作．强化员工的正确行为，克服低效行为并不断改进，为日后绩效管理体系健康、持续、有效地运行奠定基础。在企业管理中应当建立科学的绩效管理体系才能使我国企业绩效管理走出困境：

（一）建立以企业发展目标为导向的体系

绩效管理是战略管理实施的有效工具，而战略管理是绩效管理的导向，因此，绩效管理必须建立在战略管理的平台上，充分体现企业的战略目标。一要分解企业战略，并最终锁定在每一岗位及任职者，做到岗位绩效目标明确，任职者具备胜任目标、任务的基本能力；二要提取、设置绩效管理的关键指标，绩效指标应细化，应分出评价层次，抓住关键绩效指标。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑评价一位员工或某个部门的作用。

（二）充分利用双向沟通等管理手段

绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通来达到真正提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的目的。在绩效管理的过程中，充分的沟通与反馈是十分重要的。

在现代绩效管理中，沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节：绩效计划阶段是绩效管理的开始，管理人员与员工的双向沟通可以使员工真正了解到管理者对他们的期望和要求，达成对工作任务的一致认识。绩效实施阶段是绩效管理的主体阶段，这一阶段应注意两点：一是管理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务，而且使得员工的工作满意度大大提高，关键岗位的人员流失率大幅度下降；二是为员工的工作提供及时的指导，使员工在工作中遇到的问题及时得到资助和解决。

（三）制定量化科学的绩效考核标准

企业需要根据自己企业的特点建立有效地绩效考核体系，但最重要的是让被考核者觉得考核制度可以接受。企业应该根据工作的性质将成员分为不同的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础，由组长对小组成员评分，高层管理者对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的绩效考核责任。

（四）抓住关键绩效指标

相对国企，私企不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。这对于私营企业来说，又是一个需要注意的地方。没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不 “全面”。

KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。

（五）不要片面追求指标的量化

现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位（职务），选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我们完全可以通过多角度（如360°）的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。

（六）重视绩效反馈环节

绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。只做考核而不反馈结果，考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高；考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。这是很多企业容易忽视的地方。

反馈的方式主要是绩效面谈。对于绩效差的员工，因为谈话具有批评性，且与随后的奖惩措施相联系，所以很敏感。因此，绩效面谈应做到对事不对人，将集中点放在绩效结果上，先不要责怪和追究员工的责任与过错，尽量不带威胁性。其次是谈具体，不要做泛泛的、抽象的评价，要拿出具体结果来支持结论，援引数据，列举实例。最后通过双向沟通，找出绩效较差的原因，共同商量制定相应的改进计划。

（七）将考核结果与薪酬挂钩

“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可企业出于种种考虑，往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多企业都存在这样的问题。这样做，别说绩效管理了，就连绩效考核这个层面都谈不上。但仅仅兑现奖酬还远远不够，相当多管理者会认为我已经发奖金了，员工应该知道怎么去做，可事实上，他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。因此，兑现奖酬就可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。

此外，必要时还需要对原有的组织结构进行适当调整，并优化管理流程。

四、结论

综上所述，绩效管理对于企业发展非常重要。在我国中小型企业纷纷涌现的今天，如何延长它们的经营周期是我们必须关注的问题。中小企业绩效管理既是提高企业竞争力的重要手段，更是一项系统性的工程，而一套科学合理的绩效管理体系是企业拥有持续竞争力的核心。较之国外的企业，我国的企业普遍在绩效管理方面起步较晚，还处于探索阶段，因此，不可能一步到位，适应的过程相当重要。有效的绩效管理能够解决企业管理中难题，促使企业管理绩效的提升。糟糕的绩效管理反而会产生问题，降低组织绩效。只有通过不断研究与实践、探索与完善，真正建立起一套科学合理又具实践操作性的绩效管理体系，才能提高企业核心竞争力，使其在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参 考 文 献

1．卿涛，罗键等，《绩效管理》，西南财经大学出版社

2．武欣．绩效管理实务手册．机械工业出版社，2005．

3．张建华．当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析．情报杂志，2008（7）

4．钟庆华，钟文华.我国中小民营企业绩效管理现状探析.天府新论，2007（12）.

5．马雁来. 中国民营企业绩效管理问题及对策研究，北京交通大学，2009.

6．戈凌云，我国中小型民营企业绩效管理中存在的问题与对策探究，《现代经济信息》，2009年22期

7．付亚和，徐玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社.2006.

8．彼得.德鲁克.21世纪的管理挑战[M].北京：机械工业出版社，2007.

9、中国社会科学院研究生院．哈佛模式——人力资源管理[MI．人民日报出版社，2009．

10、张晓彤．绩效管理实务．北京大学出版社，2009．

11、林新奇．缋效管理．东北财经大学，2010．

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