目 录

一，企业核心竞争能力包含五个层面（一）企业技术开发的能力（二）企业的战略决策能力（三）企业的核心市场营销能力（四）组织协调企业各生产要素，进行有效的生产能力（五）市场应变能力二，营造企业竞争优势，构建企业核心竞争力，必须做好的几个工作（一）开发企业核心竞争力（二）维护和巩固企业核心竞争力 1，实施企业战略管理 2，加强组织管理体系的建设 3，信息体系的培育 4，知识技能的学习和积累三，如何再创新的核心竞争力（一）增强企业再研发能力（二）寻找培育核心竞争力的新生长点（三）塑造优秀的企业文化和价值观

内 容 摘 要

企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。是竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列知识和技能的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴含于企业内置的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动地核心能力。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业核心竞争力。这不仅是因为市场竞争的残酷现实需要企业有更大的生存能力，保持竞争优势也要依赖于核心竞争力。在全球经济一体化的今天，我们已经进入了知识经济的时代，我国的企业要迎接新的挑战，参与国际市场的竞争，必须培育和强化企业的竞争力。本文在介绍核心竞争力相关基本理论解析的基础上，分析了我国入世后培育国内核心竞争力的紧迫性，针对国内企业核心竞争力的现状，介绍了构建企业核心竞争力的几个方面。并揭示了战略定位在提升企业核心竞争力中的重要作用。并指出中国企业在战略定位中有的先天不足。

关键词：核心竞争力 构建战略

中国企业核心竞争力状况

 入世以后，一个令人十分关心的问题是，中国企业如何与外国企业竞争，并在竞争中拥有一席之地？从根本上说，企业如何在强手如林的国际市场竞争中利于不败之地，取决于企业竞争力的强弱。所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸生产要素的能力。企业竞争力表现在多个方面，如获取资源的能力、掌握某种重要技术的能力、创造低成本的能力、开拓市场的能力、构建市场营销网络的能力等等。但对于具体企业来说，并非每种竞争力都同等重要，而只是在研发、设计、制造、营销、服务等其中的某一两个环节上能使企业保持长期竞争优势，获取稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也称核心能力。一般认为，企业核心竞争力具有以下特征：第一是在顾客价值方面，对顾客所看重的价值和顾客的核心利益作出关键性的贡献；第二是在差异化优势方面，能在竞争中表现出自己的独特之处，而这种特性竞争对手难以模仿或要付出巨大成本（包括时间成本）；第三是在延展方面，能够不断地开发出新产品和新服务来满足顾客需求，激发顾客的购买欲望。 

核心竞争力是企业创造竞争优势的源泉。美国著名战略学家普拉哈拉德和哈默提出企业核心竞争力概念后，众多学者进行了大量研究，我认为企业核心竞争力是由多种要素构成的复杂系统，是企业基于市场需求，整合有效资源而形成的，支撑其持久竞争的比较优势和区别于竞争对手的系统能力。它涉及管理、产品、技术、能力和文化等多方面，但由于环境和文化差异，每个企业的核心竞争力又各有不同。归纳分析，主要从以下几个层面来把握。

第一，目的要素：顾客价值。顾客价值是企业参与竞争的前提，是企业核心竞争力的价值取向，如华为基于顾客需求的技术创新和美的的品牌差异化战略。如果缺乏对顾客价值的足够关注，就不可能在市场上获得可持续发展，如果没有把握好市场需求，即使技术很先进，也难免会由“先驱”变为“先烈”。

第二，动力要素：知识创新和企业文化。知识创新是企业培育和形成企业核心竞争力的土壤和源泉。企业文化是企业各种竞争力的精神源泉。一个企业能具有长久的核心竞争力和组织学习能力，企业文化有着直接的关系。如华为的“狼文化”、深南电路的学习型组织建设。

第三，保障要素：制度、管理和人力资源。制度是核心竞争力形成的前提条件，管理是核心竞争力形成的重要手段，人力资源是核心竞争力的重要载体。对于一个企业来说，制度、管理和人力资源这些因素对核心竞争力的形成起着重要的保障作用，有的直接体现为核心竞争力，有的内隐在核心竞争力中。如海尔的管理是其核心竞争力的重要组成，制度则是深南电路核心竞争力的重要方面。

第四，外化因素：技术、营销、服务、质量、品牌和成本等。这些是直接体现企业核心竞争力的若干关键环节。技术尤其是独有的核心技术是获得核心竞争力的必要条件；质量是产品的灵魂、企业的生命；成本是企业绩效管理的核心；营销是企业产品和服务实现市场竞争优势的必要方式；服务是企业在技术、质量、营销等能力趋同情况下的竞争新领域。当然，不同的企业，会在不同的环节狠下功夫，其核心竞争力所体现的特点也不一样，如华为抓住了技术环节，东风日产抓住了技术、品牌和服务环节，美的则抓住了技术、营销和成本环节。。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客服务其中的若干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争的绝对优势。

 世界著名企业就是通过其核心竞争力优势，攫取了行业的绝大多数利润。有资料显示：

 1995-2000年的6年间，世界500家最大企业营业额年均增长速度达5.4%，而同期世界GDP年均增长速度为4.4%，比世界经济增长速度高出1个百分点。根据《财富》杂志最新排名资料，2000年度，世界500强企业营业额增加到140650亿美元，利润总额增加到6672亿美元，总资产增加到458076亿美元。分别比上年增加10.8%、20.4%和4.1%。1999年度世界500强企业营业额收益率（利润/营业额）为4.36%,资产收益率（利润/资产）为1.26%。2000年度这两项指标分别为4.74%和1.46%，比上年均有明显增长。由于营业额的大幅度增加，使进入500强的门槛提高，2000年度500强最后一名的营业额为97.23亿美元，而2001年度则提高到103.06亿美元，比上年增加了近6亿美元。 

中国人世意味着企业直接进入国际市场竞争，与国外大的跨国公司相比，中国的企业在规模上不相当，竞争上处在弱势地位。资料显示，1988年中国500强企业的平均资产规模仅相当于世界500强企业平均资产规模的不到1%。2000年，我国516家重点企业的销售额预约为4120亿美元，仅相当于世界500强前两名埃克森-美孚和沃尔玛的销售额；516家重点企业总资产和销售收入的平均值，分别相当于当年世界500强平均值的的1%和2%左右。近年来中国企业的规模增长虽然很快，但差距人很大。

在知识经济时代，企业核心能力成为商业竞争优势之源。构建合理的企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前，我国越来越多的企业也重视这一趋势，积极完善企业核心竞争力，制定长期规划，体现自身的竞争优势，只有这样，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

企业核心竞争包含的五个层面

（一）、企业技术开发能力

技术开发是指利用从研发和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。将企业科技开发活动与资本经营有机结合，广辟科技投入渠道，壮大企业生产经营规模，增强企业市场竞争力。一是坚持引进与创新结合，构建企业新型科技投入体系。据有关资料表明，二战结束不久，日本各产业部门从国外购买专利技术的费用与消化吸收的费用之比平均为1：7。日本经济的腾飞足以证明，引进是条件，创新才是发展的论断。积极引进国际国内先进生产装备和工艺技术，为我所用，使引进、开发、创新一体化。二是坚持开发、创新同资本经营有机结合，增强企业实力。随着经济全球化和一体化进程的加快，市场呼唤大集团，企业需要大联合。只有坚持开发、创新，坚持广辟融资渠道，增加科技投入，才能壮大生产规模，抢占市场制高点，提高企业市场竞争能力。常言说得好：巧妇难为无米之炊。企业科技开发活动离开了资本将寸步难行。在我市大中型工业企业技术开发活动中，我们要坚持“企业自筹为主体，银行投入为支撑，政府投放为引导，社会筹措为补充”的原则，通过经济杠杆和政策法律手段，引导和鼓励大中型工业企业加大科技开发投入力度。认真贯彻落实企业从销售收入中提取3—5%的比例作技术开发经费的规定。通过改进机制，推行技术入股，引进风险投资及吸引民间闲散基金等多种形式，构建全社会、多渠道、多形式的科技开发投入体系。三是加强产业政策和技术政策引导。企业由于受规模、成长周期、决策水平及利益的制约，其技术开发和创新难免会有一定的局限性，市场机制调节虽然强有力，但往往滞后，导致低水平重复开发，地区产业结构趋同、高耗低效等现象时有发生，因此，企业科技开发定位一定要做到科学、合理，并符合产业定位和行业定位的要求。目前，国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈的竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，是别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。

（二）、企业的战略决策能力

企业的战略决策能力决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。战略是为了达到一定的目标，在特定的环境下，对自己的资源和能力进行最佳配置和组合的一种方法，其目的是通过逻辑思考的过程对未来进行取舍并以此指导企业日常的运营决策。有战略的企业知道自己每一步都在干什么，懂得每一个具体目标的实现如何促进总体目标的达成。一个企业如果没有战略，就会失去方向感，变成了盲目发展。战略应该是在竞争的前线阵地拼命奋斗的过程中，用一定的方法，经过痛苦的思考而产生出的一种取舍性的决策，它既不是书斋里面做出来的，也不是靠执行能力拼出来的。想明白了，才能做到位。谋定而后动，成功的概率自然大大增加。企业决策后应该从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。

（三）、企业的核心市场营销能力

提高营销能力和服务水平，在企业经营方式上，是生产经营型企业向服务营销型企业转型的需要；在经营环境上，是市场垄断向市场竞争转变的需要；在企业发展上，是传统商业向现代流通变革的需要。由于地市级公司作为服务营销型企业，对上游应承担工业企业区域性唯一分销商的责任，对下游在产品和服务上应尽可能满足市场和消费者的需求。因此，其市场营销能力主要体现在网络服务能力、品牌培育能力与和谐发展能力它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍配合各级营销网点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。

（四）、组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力

面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。

（五）、市场应变能力

随着产品的技术含量越来越高，更新速度越来越快，单靠一个企 业自身的力量想以最快的速度推出符合市场要求的产品越来越难，而且还会出现成本费用高等更深层的困难和矛盾。客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如果某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和方法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。

二、营造企业竞争优势。构建企业核心竞争力，必须做好的几个工作

（一）、开发企业核力心竞争

 构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，它提供竞争优势的源泉。因此，开发核心竞争力首先要明确战略意图。核心竞争力突出体现着企业的战略意图，企业在全面、深入地分析市场未来发展确实的基础上，通过特定的发展战略形势的拟定，确定企业的战略目标，明确企业核心能力的技术内涵，如何将核心竞争力实现为核心产品。其次，建立合理战略结构。企业根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。20世纪70年代，Nec公司就意识到计算机与通信相结合是未来通讯业的发展方向。据此制定C&C(计算机与通讯)战略，调整战略结构。企业决策层专门成立C&C委会，监督核心能力和核心产品的发展。从而，Nce在该领域抢得先机。

（二）、维护和巩固企业核心竞争力

核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估计的损失。如通用、摩托罗拉公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，丧失了该部分的核心竞争力，则必然失去了企业在影像技术方面的优势。显然，企业必须通过持续、稳定的支持、维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。

(1) 实施企业战略管理。企业通过本行业的关注和持续投入、精心培育核心竞争力，把他作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，他必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。

(2) 加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通。将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。

(3) 信息体系的培育。企业在整个生产经营过程中，不断收到来自企业内外的各种信息。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。

(4) 知识技能的学习和积累。企业的学习能力是企业核心竞争力的基础层,正日益成为当今企业最重要的核心能力之一。为有效提高企业的学习能力,必须要有一种有利于组织学习的文化氛围,即建设一种适应组织学习的企业文化,这种文化能够建立共同的愿景、以人为本、鼓励交流和奖励知识共享、员工积极参与、促进尝试与创新。拥有这种文化氛围的企业就是一种学习型组织,学习型组织是一个具有持续创新能力、能不断创造未来的文化组织,将企业成员与工作持续地结合起来,使企业在个人、工作团队及整个系统三个层次上得到共同发展,形成“学习—持续改进—构成核心竞争力—建立竞争优势”这一良性循环的企业文化。要让企业核心竞争力用不削弱，企业员工的个人知识技能，整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各种渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借自己的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。

三 、 如何再创新的核心竞争力

（一）、增强企业再研发能力

企业要生存，就要不断开发新产品。创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓，增强研发能力是企业核心竞争力提升的动力。创意产品与核心技术能力的关系密切，这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求，掌握核心技术能力来创造顾客需求的产品，赶超消费者需求的预期。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享前提下展开。当今世界着名的企业大多都拥有自己的核心技术，如日本索尼公司的微型化电子技术，其核心技术是这些公司发展壮大并成名的关键。而我国多数行业的核心技术一直依赖从国外引进，自主技术开发和创新能力弱。因此，我国企业在培育企业核心竞争力的过程中，必须加大企业用于研究开发的经费投入，在加强研究与开发的同时，要重视汲取和获得相关的新技术和技能，来改进或创新技术核心体系，形成核心竞争力新的整合。

（二）、寻找培育核心竞争力的新生长点

在自身核心竞争力基础上，寻找新的生长点。并把生长点培育成企业的核心竞争力。企业核心竞争力虽然具有难以复制和模仿的特点，但是从企业之间的关系来看，由于当今高度发达的信息社会和高度灵活的企业经营机制，在一定时期内它可能被其他企业所学习和利用，从产品的生命周期来看企业核心竞争力有其自身的周期，因此，企业应及时在保持已有核心竞争力的基础上，寻找、发现、培育新的生长点，并经过精心的经营，把生长点培育成企业的新的核心竞争力，始终走在市场的前面。通过企业管理。技术、营销人员、细分市场，找出本企业领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，确定核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业的核心竞争力。

（三）、塑造优秀的企业文化和价值观

　企业文化理论传入我国是在20世纪80年代,国内学者在国外研究成果的基础上进一步拓展细化,并相应结合了中国的实际情况,主要的研究成果总结如下: 1)企业文化是在企业长期的经营实践中逐步积累沉淀形成的,它的生成不是一蹴而就的。2)企业文化的核心是企业共同的价值观判断及价值取向,即多数员工的共识,为企业的日常活动提供指导方针。3) 每个企业的企业文化都呈现出不同的特征,正是这种独特性使他人无法模仿。4） 企业文化不是一成不变的,随着企业内外环境的变化,企业文化也会有相应的变化,但企业文化的改变有相当大的难度。本文对企业文化的定义为:企业文化是在一定社会历史条件下,企业经过长期经营实践形成的企业员工群体共同遵守的、具有本企业特色的价值观念和经营理念,以及与之相适应的制度、组织结构、行为规范和道德准则等的形态总和。企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。

一个企业的所有动力及疑聚力不是来自资源和技术，而是企业文化。综观世界500强，那一家企业没有优秀、独特的企业文化？如微软、惠普、IBM、GE等公司的成功都是源自其企业文化。建立优秀的企业文化不但是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径，而且还是建立企业核心能力的基础，是实现企业核心能力可持续发展的动力源泉。没有企业文化，就谈不上核心能力。企业要不断成长为世界级大企业，拥有自身真正意义上的核心能力，就必须拥有优秀的企业文化。[2]因为企业文化孕育了企业的核心能力，而且企业文化的发展推动核心能力的成长。通过企业文化提高团队精神，鼓励企业创新，进而构筑和提升企业的核心能力。

企业文化塑造的核心是如何提出和统一价值观，如何规划企业的愿景，以及经历的过程以塑造优秀的企业文化。那么，建设优秀的企业文化应从以下三方面进行培育：1、明确公司使命和愿景，建立共同价值观，并让企业员工广泛参与、理解和接受；2、对企业精神正确的把握和传播，发挥企业的成长过程中重要作用；3、建立规范化的行为准则；4、创立一个独具特色的视觉识别形象。 

总之，良好的、可持续的企业文化建设是企业核心能力成长和发展的基石。每个企业都必须建立鼓励创新、卓越的企业文化，以促进企业核心能力与时俱进，是企业永保竞争优势地位，在激烈的市场竞争中生存与不断发展。 以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集团效率的一项基础管理工作。企业的软件就是培育和强化企业文化。一个企业能否不断发展，持续巩固和创新企业核心竞争力、员工的价值观、企业经营理念至关重要。台湾电子巨头宏基公司，它的成功很大程度上得益于建立了一套人性本善的人性管理，平实务本，顾客为首，贡献智慧。

美国战略学家迈克尔.波特指出明确的战略定位是提升企业狠心竞争力的根本前提。企业战略定位包括产业战略定位、市场战略定位、经营战略定位、联盟战略定位、规模战略定位等。而笔者认为这些战略定位都建立在发展战略定为基础上。所谓发展战略定位是指企业创立时对其发展前景的期望度。如微软公司创立时比尔.盖茨的发展战略就是每个人都拥有一台电脑，每个人的电脑都用微软的操作系统。正是如此才造就了微软的统治地位。而国内企业大都希望借用这国内市场不规范捞一笔。根本没有长期的发展战略。只能依靠他们唯一的优势价格进行竞争，由此造成企业间的恶性竞争。在这种情况下，应该由政府出面规范市场行为。从产业政策，法律法规等方面为企业建立一个战略发展的方向。

参考文献

1、中国教育和科研计算机机构，华夏论坛《增强企业核心竞争力发展具有国际竞争力的大企业》

2、周善乔，江苏行政学院副教授。《战略定位：提升企业核心竞争力的法宝》

3、迈克尔.波特：《竞争战略》，华夏出版社1997年版。

4、迈克尔.波特：《竞争战略》，华夏出版社1997年版。

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