二、中小企业的分析 ……………………………………………… 3

（一） 中小企业的优势分析……………………………………………… 3（二） 中小企业的劣势分析……………………………………………… 4 

三、中小企业的发展趋势 ……………………………………… 4（一） 中小企业将长期并存……………………………………………… 4（二） 中小企业发展的经营领域………………………………………… 4

四、中小企业的战略选择…………………………………………5（一） 拾遗补缺战略……………………………………………………… 5（二） 特色经营战略……………………………………………………… 5（三） 联合竞争战略……………………………………………………… 5（四） 技术创新战略……………………………………………………… 6

五、中小企业的战略实施…………………………………………6（一） 战略实施的模式…………………………………………………… 6（二） 战略的时空分解…………………………………………………… 7（三） 组织结构的整合…………………………………………………… 7（四） 战略活动的控制…………………………………………………… 7

六、参考文献 …………………………………………………………8

内 容 摘 要

本文首先对中外中小企业的界定标准分别做了一下介绍，之后分析了中小企业的经营优势和劣势，然后对中小企业的发展趋势及适合中小企业发展的经营领域。再后结合中小企业的经营特点提出四大战略选择方案，并用经典案例加以说明，并提出企业经营者必须根据企业的外部环境，内部条件及可取得资源的情况，注重战略谋划的全局性，长期性及权变性。最后，分析了选择战略实施的模式，战略的时空分解及组织结构的整合和战略活动的控制方法。

同时指出中小企业战略管理的关键，通过建立有效的战略模型，并结合本文的提出的一些观点，加上企业的自身实际情况，优化模型方案，这也是中小企业和大企业竞争的关键和发展的基础。

一、中小企业的界定 由于世界各国经济发展阶段和发展水平不同，因此，各国对中小企业的定义并不是统一的，各国都是根据自己的实际情况加以确定，而且在不同的经济发展时期，中小企业的定义也是有所变动的。从各国“中小企业”的概念来说，既有从“量”的角度来定义，也有从定量与定性相结合的角度来定义。关于中小企业“质”的规定性虽然各国尚不统一，但基本是从独立所有、自主经营、和较小的市场份额三个方面来考虑的。为了便于政府对中小企业的宏观管理，各国普遍采用“量”的标准来界定中小企业。一般来说，定量界定主要通过雇员人数多少、资金金额大小、营业额的多少来界定。

（一）外国的界定标准 美国的中小企业法规规定：“凡是独立所有和经营，并在某行业领域不占有支配地位的企业均属于中小企业”。根据这一规定美国的小企业管理局对小企业做了定量划分：在制造业中，12个月平均500人以下为小企业，在批发业中，12个月平均500人以下者为小企业，百货店和食品店零售业中，一般情况下过去三年平均营业额350万美元以下的是小企业，在服务业中，一般情况下三年平均营业额未达59万美元的是小企业。在丹麦和爱尔兰等小国，小企业的规模相应也小一些，在丹麦，雇员不超过49人为小企业雇员在50-99人之间为中型企业，200人以上就是大企业了。

（二）我国的界定标准 我国最新的划分标准为：凡工业企业职工人数在300人以下或注册资本在800万元以下；非工业企业职工人数在200人以下或注册资本在500万元以下者为中小型企业。本文认为，世界进入新世纪以来，人类进入网络经济时代，而网络经济是智能为核心、以网络信息为依托的，可见在很多信息相关产业，仅仅以注册资本和职工人数多少来划分企业大小是不够的，还应结合企业营业额的多少及占市场份额的比例来综合划分更为恰当。

二、中小企业的分析

（一）中小企业的优势分析 ① 中小企业市场反应敏捷，由于小企业规模小，研究人员和生产销售人员联系紧密，组织机构单一化，领导者的意图能够充分体现，企业人员所做的贡献和利益直接掛钩，激励机制运行良好。

② 生产经营灵活，适应性强。小企业因为国家较少实行计划控制，也较少特殊保护，因而更具独立性和竞争性。小企业一方面具有补缺功能，可选择有限的市场畅销的产品进行小规模生产，弥补大型企业的缝隙；另一方面小企业投资少，技术要求相对较低，经营项目选择多，它可涉及制造业，商业，手工业，服务业等众多行业。 ③ 中小企业具有较强的技术创新优势。一方面，小企业的领导层往往比较精干，能及时把握市场的变化做出创新决策，它宽松的管理环境有利于创新活动的展开，同时也把创新作为竞争战略的核心。另一方面，技术发展越来越快，完全以市场为导向的小企业，只要掌握的先进技术才能给企业带来利益，因此小企业在创新的量和质上都体现出很高的水平。

（二）中小企业的劣势分析

① 产业规模小，技术和资本构成一般较低。这是小企业普遍存在的特征。一般来说，小企业缺乏足够的资本积累，创业资本和营运资本相对匮乏，因而资信水平较低，融资困难，三角债问题严重，生产规模和资本有机构成因而较低，生产设备落后，工艺陈旧，更新缓慢，技术含量和附加值小。

② 竞争力较弱，受市场和外部冲击的影响大。小企业因生产规模小，所采用的生产技术一般远远低于大企业因而造成大量的资源浪费。

③ 小企业的经营管理水平低，处于困境的小企业几乎都是管理差的企业，即使个别效益好的企业也存在管理水平问题。目前小企业的经营管理水平低，主要表现在：企业缺乏战略规划，一味追求短期目标；企业管理人员和员工素质低，在管理中存在着决策的简单化，专断化现象。

三、中小企业发展趋势

（一）大中小企业将长期并存 从现实经济出发，市场的不完全竞争状态是中小企业生存和发展的深刻根源，为中小企业的成长提供了理论依据。 ① 产品差异性。无论在何种市场中，仅依靠大企业的垄断是无法满足消费者需求不断扩张的需要的，所以中小企业完全可通过产品的差异性形成自己的优势取得市场中的地位。 ② 细分化市场。传统观念认为，在相同条件下，大企业的竞争能力往往要比中小企业强，在竞争中，中小企业往往处于不利地位，这是因为大企业一旦形成规模生产以后，可以充分降低生产成本和生产费用。 ③ 系列化生产。在美日的贸易摩擦中，美国曾指责日本向美国大肆倾销廉价汽车。后经美国调查发现，日本价格低的原因，是由于日本汽车是采取系列化生产，在一家组装厂之下，有成千上万家中小企业充分利用“精、专、特”的优势，为其提供品质优良、价格低廉的零部件。最终得出这种分工合作的系列化生产体制是日本汽车战胜美国汽车的根本原因的结论。

（二）适合中小企业发展的经营领域 一般认为，可以将经济部门分为两类：即集中型部门和分散型部门。集中型部门往往需要大型设备或巨额投资或产品易标准化且量大而品种少，如钢铁、石化、飞机、轮船、汽车、电视机等，适合大企业经营。分散型部门包括适合多品种、小批量生产的生产部门和大企业的零部件生产部门以及销售波动剧烈的部门。分散部门更适合中小规模企业的生存和发展。随着知识经济时代的到来，中小企业又有了更广阔的发展空间。如：电子计算机、高分子化学、新金属等研究开发型产业，通信机械、数控机械等精密机械产业，及产业教育关联软件开发、企业经营咨询等知识产业。

四、中小企业的战略选择

（一）拾遗补缺战略 根据小企业机动灵活，适应性较强的特点而制定的一种经营战略。小企业应根据“人无我有，人有我无”的原则，通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的优势，一举进入空隙的市场努力取得成功。采用这种战略是小企业能充分发挥它的灵活性，企业“钻进空隙”后，进退自如，进可以扩大空隙，向专业化方向发展，退可以在别的企业随后进入空隙时，迅速撤离，寻求新的空隙。例如：1981年国际上正流行魔方，我国某企业用一个月时间研制成功后，立即投入生产并投放市场，受到消费者的欢迎，当销路逐渐扩大，生产魔方的企业也日益增多时，他们认识到魔方不会长期流行，市场也不会很大，因此立即停止生产，半年后，当大量魔方充斥市场，许多生产魔方的企业产品大量积压时，该企业早已转产。采用这种经营战略的小企业所选择的产品一般具有下面一些特征：①产品寿命周期短，只能在一段时间内加以生产；②加工工艺简单，生产周期短，所耗资金少；③被主要竞争对手所忽略；④小企业自身有充足能力向空隙市场提供这种产品。

（二）特色经营战略 根据小企业比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。小企业规模小，一般不能够达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，以获得竞争中的主动地位，但小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能够通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，在竞争中达到以奇制胜的效果。采用这种经营战略对小企业的好处是：这种经营特色一旦建立起来就具有很强的竞争力，因为它能够博得用户的信任，满足用户需要，所以就能比较长远的树立起优势地位，而不被其他企业所替代。尤其是这些经营特色往往与企业大小没有直接关系，小企业可以在市场上同大企业展开竞争。

（三）联合竞争战略 根据单个的小企业资金薄弱。生产技术水平较差，难以利用规模效益等特点而制定的一种经营战略。小企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，互相取长补短，共同开发市场，从而有利于自己的生存和发展。小企业采用这种战略具有十分明显的优点：①每个小企业都有自身的许多优点，也有其不可克服的弱点，单个小企业在市场中会遇到种种困难和危机。而如果把这些各具特色的小企业联合起来，就能取长补短，克服困难。②有利于小企业利用规模效益，采用这种战略的小企业可以更有效地利用有限的资金和技术力量，这是单个企业经营所无法比拟的。

（四）技术创新战略 现代科技发展飞速，许多尖端技术领域中，企业规模小型化已成为一种趋势，小企业由于规模小，灵活性大，能够及时利用新技术开发新产品，所以，许多在企业中难以实现的技术创新设想在小企业中却可以实现。采用技术创新的小企业应具备以下条件：①知识技术密集程度高，②信息情报灵，应变能力强，③有充足的资金，④善于利用外部力量创新，⑤充分利用工业产权制度保护自己的创新成果。

总之，必须根据企业的外部环境，内部条件即可企业资源的情况，为了企业的生存和发展，对企业的发展目标，达到目标的途径和手段进行谋划。这种谋划还必须考虑下面三个方面：①全局性。小企业战略是小企业发展的总体目目标，它必须以企业全局为对象，根据小企业整体需要规划企业的总体行动，从全局出发去指导局部，使局部得到最优的效果，保证全局目标的实现。②长期性。小企业战略着眼于未来，面对激烈复杂的竞争环境，必须利用自身的竞争优势，制定出符合未来发展趋势的超前的经营战略。③权变性。小企业战略应根据企业环境的变化，以及企业经营管理者对企业发展规律认识水平的提高及时调整，不断修正。

五、中小企业的战略实施 战略制定好后，战略的实施便成为企业战略体系成败的关键因素，落实战略计划精神，直接转化战略方针为现实生产力，提高企业竞争力是战略实施的目标。

（一）战略实施的模式 以下是四种常见的模式，如果运用得当，可为企业带来丰厚的收益。①指令型，这是一种极为正式的集权指导，是一种自上而下的命令式实施方式。如果企业做的是最佳战略并已掌握准确的信息，规划人员素质较高，且分析问题较客观，则适宜采取该模式。②合作型。这是一种在战略的制定过程中，企业高层与下层各部门管理人员共同参与，通过上下各级管理人员相互沟通和磋商制定的，它可以调动高层管理者的积极型，创造性，又由于它建立在集体智慧的基础上，提高了战略实施成功的可能性。③自下而上型，这是一种最高管理层不对下层做具体硬性规定，而是要求各部门积极提交战略方案。企业最高管理层在此基础上，加以平衡和协调，对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认。④文化型，这是一种比合作型模式的管理成本更大，扩大到企业的较低层次，让整个企业的所有人员都来支持和关心企业的战略。实践上述几种模式并不互相排斥，可以融合并用，从某种角度看，他们只是形式上有所不同，在某些方面有所侧重而已，实质上发挥企业最大能量，实施好既定战略。所以企业可以其经营的程度以及目前的文化状态有意识的运用这几种模式。

（二）战略的时空分解 战略实施必须把战略方案分解，细分到每一个具体人员，让他明确自己在战略中所处的位置，清楚自己的义务和职责，分解一般包括时间分解和空间分解，时间分界即把战略方案的长期目标，从时间上分割成一个个首尾相接的短期目标，确定极端目标，即到何时完成到什么程度。空间分解时把战略方案的内容分解到各公司、各部门，再有它们逐层分解到岗位和个人，形成一个层次目标明确，岗位职责清楚的责任体系与目标体系相结合的矩阵结构系统。当然，企业也可按照时间的同步性和空间的合理型结构，经综合平衡后，对整体战略进行时空混合分解，让每个部门均有阶段性地小目标。

（三）组织结构的整合 实施部门、岗位和企业的组织结构不是一成不变的，它必须随战略的变化而调整，使企业具有高效率的决策机制和畅通的信息渠道。战略实施的一项工作就是在战略分解后对企业原组织进行改组整合，以适应新的战略需求。即将战略方案与各人相连接，使企业高效运作。从而实现企业经济利益的最大化。目前，“虚拟组织”和“团队组织”都比较适合一些中小企业。在中小企业中，可以把团队结构作为整个组织形式，所谓团队就是让职工打破原来的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和公司目标，以群体和协作的优势赢得组织高效率的一种团体。例如，美国新泽西州一个30人的市场销售公司，是完全按团队来组织的，团队对日常的大多数操作性问题和顾客服务问题负全部责任。虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，它从外部寻找各种资源，与其签订合同，来完成生产、销售、研究开发等职能，而把精力集中在自己最擅长的业务上，中小企业规模小，资源贫乏，通过这种组织形式，可以扬己之长，避己之短。

（四）战略活动控制 战略实施过程中会出现一些问题，一般是因为战略方案制定的不周全，企业内部环境资源发生变化，战略实施过程中结果与战略目标相偏离或外界环境发生了变化。战略控制就是根据这些问题，检查，修订，优化原方案，保证战略方案的正确实施。战略活动控制首先要确定控制标准，即根据企业经营战略目标，结合自身实际情况，确定绩效标准，作为控制的参照系。然后根据绩效标准，测定偏差，随后采取措施纠正偏差，值得指出的是必须监控企业外部环境的变化，并激励战略控制的执行人员。

 总之，成功而有效的战略实施必须先恰当的选择战略实施模型，做好战略分解方案和调整组织结构的工作。必要情况下，还要对战略本身实施某些改变。以上从战略分析、战略选择及制定、战略实施三个环节，论述了中小企业的发展战略，其中有许多新颖观点，值得我国中小企业及准备创业的人士学习借鉴，以求在激烈的市场竞争中生存并发展，更有利于中小企业健康向上的发展。

参 考 文 献

 [1]张朝元，梁雨.中小企业融资渠道 北京：机械工业出版社，2009年5期

[2]赵顺龙.企业战略管理 北京：经济管理出版社，2008年3期

[3]马晨，马乃云 我国民营企业贷款融资问题，北京商学院学报，2001年8期

[4]吴满玲，程茂洲 我国中小企业发展战略研究, 管理科学文摘，2004年7期

[5]王伦强,华谦生.低成本扩张—中国中小企业资本运营论[M].成都:四川大学出版社,1998年6期

[6]王郎玲,孟庆琳.西方经济思想库(第二卷) 增长发展篇[M].北京:经济科学出版社,1997年6期

[7]史忠良等.小企业发展研究[M]. 北京：经济管理出版社，2001年8期

 [8]锁箭.中小企业发展的国际比较[M].北京：中国社科出版社，2001年6期

[9]方少华.战略咨询. 北京：电子工业出版社，2006年7期

[10]孙延海.透视企业发展战略，中国营销传播网，2002年5期

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