一、目前我国家族企业的现状与存在的问题

1．家族企业瓶颈不利于优秀人才进入企业核心阶层

2．内外有别不利于调动外来员工积极性的充分发挥

3．家族矛盾渗入企业，直接影响企业的生存发展

4．决策的独断失误给企业带来巨大的风险

二、家族企业建立现代企业制度的探索路径

1、实现所有权与经营权的分离是家族企业变革的首要选择

2、建立公司法人治理结构是公司产权制度改革的具体表现

3、转变家族企业用人机制是建立现代企业制度的必由之路

4．建设现代企业文化建设是家族企业走向成熟的显著标志

5、家族企业现代化企业制度的建立是一个长期的过程

三、家族企业建立现代企业制度的创新思路

1．保障经济快速发展，实现环境法治化

2．抓好企业队伍建设，实现人才知识化

3．加快产权制度创新，实现资本社会化

4．开展管理制度创新，实现管理专业化

5．加强治理制度创新，实现结构规范化

内 容 摘 要

家族企业建立现代企业制度是规范企业内部管理，实现经济可持续发展，促进社会文明进步的一大重要课题。家族企业具有组织机制障碍性、人力资源及资金瓶颈制约性、不利于调动员工积极性和提高决策者能力的局限性等弊端，面临着前所都未有的挑战。目前各地正在探索建立家族成员控股的现代企业家族管理模式是一种很好的尝试。家族企业建立现代化企业制度是一个长期的过程。在家族企业向现代企业制度转化过程中，必须抓好法治环境建设、企业家队伍建设，加快产权制度、管理制度及治理制度的创新，从而不断完善社会主义市场经济体制的建设。

家族企业建立现代企业制度的探讨和思考

改革开放以来，中国家族式企业的发展速度十分迅猛，但从规模、效益和企业寿命等角度来衡量，均远远落后于国外。改革开放的政策给中国经济带来了前所未有的活力，党的十五大对非公有制经济地位的界定及十六大对非劳动要素收入的合法性的确定，使我国的家族企业的发展即面临着机遇也面对着挑战。

一、目前我国家族企业的现状与存在的问题

何谓家族，《辞海》释为：以血缘和亲缘为纽带所组成的社会细胞。企业，乃社会结构中的行动主体之一，是从事生产、购销、运输以及服务性活动的经济单位。何谓家族企业，在企业发展中，当一个家族和数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或大部分控股权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。或者说一个企业最重要的所有者和管理者都来自于同一个家族，该企业就是纯粹的家族企业。

家族企业是一种普遍的企业类型。中华全国工商联合会编写的首部《中国民营企业发展报告》蓝皮书披露，目前中国的民企九成以上是家族企业。虽然在这些企业中，即有单一业主制的企业，也有合伙制的企业、共有制的企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团，但他们绝大部分还是实行典型的家族式管理。（1）我国目前的大部分企业主还是倾向于自家经营自己的的企业。

随着时代的进步、经济的发展，家族式企业的进一步发展问题已经摆在我们面前。家族式企业的弊端逐渐暴露，家族式企业进一步发展面临着严峻的挑战，家族企业的现状不适应现代企业制度的发展，存在的问题主要有：

1．家族企业瓶颈不利于优秀人才进入企业核心阶层

企业要发展，需要突破一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化。通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之间选择人才时选择面很窄，难以找到一流人才。长期的家长制管理，使得领导者变得自负，从而使企业对外来资源和活力产生一种排斥作用。由于在家族企业中，一般外来人很难享受股权，其心态永远只能是打工者，始终难以融入组织之中，这与社会发展至今天，人人欲彰显其个性的时代特征不符。家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。

2．内外有别不利于调动外来员工积极性的充分发挥

家族成员在企业股份中占主体地位，核心管理层基本上来自同一家族，这是家族企业最直接的外部特征。但绝大多数家族企业的一线员工还是来自于家族之外，而直接创造企业财富的正是一线员工。在家族企业的同一工作层面上，来自于家族的员工往往有一种优越感，即使他们与家族之外的员工相比，对企业的贡献甚至还少一些，但却能较家族之外的员工更容易被赏识和信任。而这种赏识和信任来自企业的决策层，外来员工无法评说。这种不公平待遇必然导致外来员工心理失衡，影响其工作热情，难以发挥他们的个人潜能。

3．家族矛盾渗入企业，直接影响企业的生存发展

企业在日常经营活动中必然会出现这样或那样的问题，这些问题的出现更需要企业管理人员依照企业特定的管理规范和程序去加以解决，在解决的过程中必然会出现一些矛盾。这本是企业一般经营管理活动中十分正常的现象。但在家族企业中，问题却往往不是那么“正常”。因为在家族企业中，家庭和家族矛盾往往因企业高层管理人员由家族成员把守而自然而然地渗入企业之中，使家庭矛盾演变为企业矛盾并相互纠缠在一起。在这种情况下，解决矛盾有时就显得极为复杂。当矛盾的解决必然以付出极大的情感为代价时，企业就面临解体的可能。因为当一个企业的核心层出现裂痕，企业的走向便无从确定。裂痕由于矛盾的纠缠会逐渐扩大，这时企业的效率也会越来越低。而在竞争环境中，这必然会导致企业的经济效益越来越差，如此则又会促使裂痕进一步扩大，这使企业核心层相互分离，企业的解体也就成必然了。

4．决策的独断失误给企业带来巨大的风险

决策的独断和高效，是许多家族企业初期成功的重要保证，但随着企业的发展，内外部环境的变迁，企业规模越来越大，经济活动的量也越来越大，从而使投资的风险也越来越大。如果出现决策失误，对企业的发展是极为不利的，有时可能会导致企业破产，而不像创业初期那样，一两次失误还可以弥补回来。这时，保证决策的民主性、科学性就显得越发重要。一定规模企业的决策者一般应当具备敏锐的商业感觉、丰富的商业知识、高超的科学决策能力等核心素质。这对创业初期较为成功的决策者来说是一个极大的考验。一是是否对企业及其所处内外部环境的变化，并能敏锐地感知和具备相应的处置能力。二是能否针对企业的现实处境作出符合进一步发展的决策。但在家族企业中，决策的独裁、个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。

综上所述，家族企业的弊端在于当它走向集约化后未进行专业化管理。家族企业处于小规模时，从事单一产品生产，管理者大权在握，独断决策，集企业的所有者和经营者于一身，治理上靠高度集权和家族伦理，这对创始阶段的家族企业是有利的，因为家族制企业管理成本低，不需要搞各种制度建设。但当家族企业规模扩张实力壮大后，如不摒弃家庭式管理，不适当引进家族外部新人和资金，不构建企业制度体系和管理体制，将不可置疑地走向衰亡并断送其家族化之路。因此抑制家族化管理弊端，按现代企业经营管理的理念，进行专业化投资管理，引入外部资金，完成股份制改造，实行企业经营管理者和所有者分离，引导家族企业构建现代企业制度体系和管理体制，清除家族企业弊端是一个值得探讨和思考的问题。

二、家族企业建立现代企业制度的探索路径

如何解决我国家族企业所面临的众多问题，关键是建立符合市场经济标准的现代企业制度，它是家族企业可持续发展的重要路径。何谓现代企业制度，现代企业制度是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任为特征，以公司形态为代表的企业组织形式。建立和完善现代企业制度。一是要建立现代企业的产权制度，其基本形态表现为终极产权和法人产权，由此分裂出不同产权，最终形成一个相互制衡的产权结构。二是建立公司法人治理结构，即公司由股东会、董事会、执行机构组成的公司治理机构对公司进行治理。三是加强企业内部管理制度建设，如层级制度、集权分权制度、业绩评价与考核制度、分配制度、作业制度、契约制度，企业人格化制度等。中国家族企业制度现代化的方向，就是建立科学的现代企业制度及相应的公司治理结构，通过建立决策层、管理层、经营层三层分立的治理结构，可以有效实现家族企业向现代企业的变革，确保企业的持续发展。

1、实现所有权与经营权的分离是家族企业变革的首要选择

目前,家族企业在建立现代企业制度问题上正在进行着积极的探索。现代企业制度最主要的特征是产权清晰，实现所有权与经营权的分离，可以从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。在处理所有权与经营权的关系上，许多家族企业采取灵活多变的方法。在我国发展较好的家族企业中已经意识到职业经理人的重要性。不仅把企业中众多亲戚关系管理人“开除”，而且不惜重金聘请和培训企业高管。如典型的家族企业“利郎”，其大部分事务都是由职业经理人直接打理。而家族仍然相对（或绝对）地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现社会化。企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这就形成了一种现代企业家族管理模式。

现代企业制度的形成，要求家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革。要求家族股权主动“稀释”，按照公平竞争原则规划企业管理人，完善以董事会为核心的公司治理机制，重构企业文化等。鉴于中国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大中企业要想完全走出家族制，未必是最有效和可行的选择，所以采取家族成员控股形式的现代企业制度应该是现阶段大部分大中型家族企业变革的首选(2)。

2、建立公司法人治理结构是公司产权制度改革的具体表现

家族企业组建公司后，由股东会、董事会、监事会、执行机构组成的公司治理机构负责对公司进行治理。公司治理机构的设置和运作是公司产权制度的具体表现。股东会是出资人联合会，是公司的最高权利机关，负责对公司重大决策的表决和利益的维护；董事会作为法人财产的代表对公司资产运作和行政事务具有决定权；经理对董事会、法人财产具有经营管理权，监事会行使来自于出资人所赋予的监督权。这样，就形成了股权、公司法人产权、经营控制权、监督权既相互分离又相互联系的公司产权结构。因此，建立公司法人治理结构，是公司产权制度改革的必由之路。

3、转变家族企业用人机制是建立现代企业制度的必由之路

家族企业在用人上没有长远计划，最集中的反映是没有人才培训计划，不能对员工进行培训及组织参观、学习和考察，使企业人才匮乏，员工素质和技能不能提高，难以达到企业发展的要求。更为严重的是高级人才和管理人才在家族企业中得到不到应有的地位、权力和尊重，因为家族企业的创业者大权独揽，加上计划的随意性和亲朋好友的牵制使高级人才要想实行现代化管理无从着手，有的即使来了也只好离去。

当今面对知识经济时代的挑战，家族企业向现代企业转化过程中，必须要转变人才观念，要积极引进现代化的管理人才，要使用有现代经营管理、市场营销、专业化知识的管理营销人才，否则，企业是不可能发展的。因为现代企业革命不是以家族企业创业者或家族成员的意志为转移的，重视人才引进和使用，是建立现代企业制度取得胜利和希望的唯一选择。

4．建设现代企业文化建设是家族企业走向成熟的显著标志

中国的传统文化已经渗透到社会结构的每个层面，家族企业的企业文化普遍以家庭为核心，以家庭伦理为道德准则。在向现代企业转化过程中，许多企业从表面上看已经超越了家族企业和家庭管理模式。但从本质上依然困于错综复杂的家族之中。家族式的管理使家族企业很难超越简单的血缘关系和地缘关系，企业内部依然存在家长式的权威，企业管理采取“人治”的方法，老板的话就是企业的制度，老板的性格就是企业的文化。所以变革企业文化是家族企业转变为现代企业的一项重任。一般而言家族企业接班人在家族成员中产生是合情合理的，但一旦当合适的有能力的接班人家庭成员中或姻亲中确无人选，明智的企业家就应从容地在员工中来确定家族企业未来的继任者, 或者选择好职业经理人。因此，家族企业在权力变革中，要勇于冲破旧家族伦理文化的束缚，掌权人要勇于超越自我，高度重视接班人培养和锻炼，使其茁壮成长，最终实现权力的成功交接，以保持家族企业的持续发展和向现代企业的转化。

5、家族企业现代化企业制度的建立是一个长期的过程

随着市场开放的逐渐深入，我国家族企业不仅承受来自国内各方面的巨大压力，还面临着国外更加激列竞争的冲击。在经济、金融和技术不断变化的环境中我国家族企业要实现持续发展，企业现代化制度的建立即完成从家族管理模式向现代企业制度改造是必不可少的。企业现代化制度的建立是一个需要长期不断完善的过程，这不仅仅是企业内部的事务，也需要社会、政治和经济领域上一些政策和制度的配合。因此，在完成传承后企业家族制的改制将会是一个长期的过程。

客观上来说，目前由于法制还不甚健全、信用体系也有待形成、加上职业经理人阶层也仅仅处于萌芽状态等现实因素，家族式管理无疑是成本最低的企业模式。换言之，对于中国的民企而言，家族企业的生命力依然是很强的。但由于中国的家族企业有太多不规范的地方，规则意识差。因此，在经历一段创业的辉煌后，中国的家族制企业必须考虑的就是如何保持持续性发展，如何规范自己的经营行为和管理方式等都是困扰家族企业的严峻课题，都是必须要面对和解决的。

从短期来看，对于中国大多数家族企业来讲，转型的话题还为时过早。毕竟，他们由初级的家族制企业转型为现代企业制度，在实际操作中并不是一句话就解决的。比如实行家族企业产权多元化对企业所有者来讲，一定会是一个审慎的态度，甚至可以说是保守艰难的探索过程。所以在这个问题上要把握好多元化的“度”，保证改革后的企业继续保持高效，力争寻求到家族制与现代企业制度二者之间的契合点，这需要在实践中不断的探索和研究。

从长期来看，企业成长的过程，也就是一个不断用法律规范自己的过程。家族企业的创业者们应该结合实际情况，突破家族的窠臼，建立符合法治市场经济标准的现代企业制度。譬如，采取对自己家族股份的主动稀释，或者积极参与培育职业经理人。越过这道坎，企业就更可能取得可持续发展；反之，如果这一层茧也破不了，就难以向现代意义上的企业的转变了。为此，中国的家族企业既需要借鉴西方家族企业发展的经验，也要适应中国的情况，探索一条中国家族企业持续发展的路径。

总之，家族企业在我国经济的发展中面临着机遇和挑战。对于中国大多数家族企业来讲，企业所面临的问题，更多的集中在组织结构、经营行为和管理方式上，企业能做的，是不断探索适合自己的发展道路。从这一点来看，首先需要企业家能够做好内部的调整，制定出合理具有可行性的现代企业制度，实现企业从“家业”到“事业”的转变。

三、家族企业建立现代企业制度的创新思路

家族企业的现代企业制度建设，从宏观上来说，主要包括经济法治环境建设和企业家队伍建设；从微观上来说，主要包括资本社会化、管理专业化、企业治理结构规范化。

1．保障经济快速发展，实现环境法治化

20 多年来中国经济发生了翻天覆地的变化，但法治建设还远远跟不上经济发展的需要。特别是进入市场经济后，我们可以发现，处在转型期的社会大环境有一个整体躁动不安的特征。法治依然是有法难治，犯规的多，规范的少，中国的经济建设就像我们现在的道路建设一样日新月异，发展非常之快．而且前景之好为世人所公认。但我们的法规建设与实施却远远滞后，企业就像驶入经济发展道路上的汽车一样，谁不想在这大发展的时期加快自己的速度，加入WTO 后的中国经济法治化建设必须加快，游戏必须要有一个统一的规则，到那时你的汽车在经济的高速公路上跑得快慢将取决于你的汽车性能和你的驾驶技术。投机取巧者将会被淘汰出局，犯规将意味着失败。在这样的经济环境下，每一个企业所有者和经营者都会想到如何按市场经济的规则要求来建设自己的企业，现代企业制度就会成为他们研究和建立企业的发展机制。

2．抓好企业队伍建设，实现人才知识化

对于绝大多数家族企业的决策者来说，具有较强的市场经济头脑是他们的优势．而较低的文明素质和较弱的管理水平又是他们的先天不足。如何提高他们的综合素质．使之成为有修养、精业务、善管理、能谋断、作风好的企业家是抓好这支队伍建设的主题。要抓企业家队伍建设，如通过组建行业协会，提高企业的自我管理意识；开展培训教育，提升他们的业务水平；组织考察学习，拓宽他们的视野；与高等院校合作开办厂长经理大专班，提高他们的知识水平；举办专题高级讲座，增强他们的股份制和现代企业知识。不断提升品牌观念和质量意识。这些举措在不同程度上有力地促进了一部分厂长经理的素质提高，大大加快了企业向现代企业制度迈进的步伐。但从我国目前家族企业现状来看，管理水平低、业务素质差、法律知识淡薄在相当一部分厂长经理中还是普遍存在的。这反映出相当一部分厂长经理对社会主义市场经济未来发展趋势研究甚少。若不及时转变观念，这部分人很可能会被下一个到来的市场经济浪潮所吞没。企业家队伍建设是一个很长时期的工作任务，首先，要极力创造和维护一个公平法治的经济发展环境；其次是政府相关部门要密切配合，齐心协力发挥政府资源的整合优势，做好引导、服务。需要对企业家在政治、经济、法律、文化等诸多知识层面进行全面充电，使他们能真正成为驾驭市场经济风浪、具有较高文化素质修养的实业家，从而率领自己的团队，共同做强企业，迎接世界经济一体化的发展机遇与挑战。

3．加快产权制度创新，实现资本社会化

当企业发展到一定程度后，其规模超出了家族资本所能承载的范围时，企业后续发展资金不足就会显现出来。其带来的直接影响表现在两个方面：主观上，家族业主会感到身心疲惫，发展欲望明显降低；客观上，企业难以继续做大。家族企业要克服这种不利局面，向更高层次健康发展，就应该解决产权主体一元化的问题。就要积极稳妥地开放股权结构，以便吸纳和有效利用社会资本，从而使企业从人格化交易转向制度化交易。因为只有多元化的产权结构，才能使企业成为公众型企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合。例如海尔集团总裁张瑞敏所言：企业要做大做强，应该是老板的股份越来越少，员工的股份越来越多。

4．开展管理制度创新，实现管理专业化

随着企业的不断发展壮大，管理层次的细化及岗位职责明细化的要求便日渐显现。就像社会不断发展，社会分工必然会越来越细一样。当这一要求与家族企业现存的管理方式日渐格格不入时，重组企业管理制度和管理模式便是顺理成章的事了。当家族业主不具备重组的能力和素质或不能适应重组后的企业管理模式时，吸纳优秀的专业管理人才、充分发挥专业技能便成了企业发展过程中的自主选择。这时，家族企业就应该有明确的竞争战略，就要以理性代替感性和亲缘，就必须坚持以人为本的现代理念，注重对员工的培养和激励。通过创新现代管理模式，实施先进管理方法，建立规范管理制度，从而确立科学管理体系。同时，通过内部约束和外部监督等一系列制度规范来实现所有者和经营者的双赢，进而实现企业管理专业化目标。

5．加强治理制度创新，实现结构规范化

家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，建立现代规范化的企业法人治理结构。家族企业壮大的过程也是社会资本不断融入的过程。在这一过程中，企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离。这样，建立健全企业内部管理机构，明确各机构的职责就显得十分重要。各机构在实际运行中既各自独立又相互监督、制约，在制度的轨道上按制定者的初衷去运行，以达到最佳的效果。这便是家族企业治理结构创新的目标，即建立员工、股东、债权人共同治理的企业法人治理结构。通过有效拆解经营权和所有权合二为一，科学划分董事会、理事会、监事会的权责，确立制约监督机制，从而实现治理机制的创新和治理结构的规范化。

参 考 文 献

1、覃 永 《决策探索》 2007年第2期

2、丁虹 李战胜 《西昌学院学报.自然科学版》 2008.9. 第22卷第3期

3、吴晓巍《小企业管理基础》北京 中央广播电视大学出版社2004年7月第1版

4、万希《我国家族企业接班人模式的比较和分析》 《经济经纬》 2007年第1期

5、丁虹 李战胜《建立现代企业制度是家族企业持续发展的主要对策》 《西昌学院学报》 2008年9月第3期

6、刘培峰 《私营企业主——财富积累的轨迹》 社会科学文献出版社 2005年第1版

7、刘仲康 《企业经营战略概论》 武汉大学出版社 2003年第1版

8、邓亦文 李 杰 《我国中小企业改革制度注释》 《湖湘论坛》 2007年第四期

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