知识经济背景下人力资源的开发与管理的特点

二、 知识经济背景下人力资源的开发与管理存在的问题

三、 知识经济背景下人力资源的开发与管理的对策

内 容 摘 要

 在知识经济时代，对企业来说，知识管理、知识创新成为推动企业提高生产率、提升企业的核心竞争力的源泉。而企业人力资源作为知识和技能“承载者”，是知识经济时代企业创造独占性知识和垄断技术优势的基础。如何将知识管理背景下的人力资源转化为战略资产，创造人力资源竞争优势，并进而转化为企业持续竞争优势，是值得我们探讨的话题。

（关键词） 知识经济 知识管理 人力资源管理

知识经济背景下人力资源的开发与管理的对策

一、知识经济背景下人力资源的开发与管理的特点

 人力资源是指能够推动生产力发展,创造社会财富,能进行智力劳动和体力劳动的人们的总称. 何谓知识经济？经济合作与发展组织认为“知识经济”一词源自当代对知识和科技在经济增长中作用的再认识。人力资源是指能够推动生产力发展,创造社会财富,能进行智力劳动和体力劳动的人们的总称。人力资源的特征与物力资源相比,人力资源有以下几个特征:再生性、时效性、能动性、社会性、两重性、成长性。在传统经济增长模型中，人们总是认为生产规模取决于所用生产要素的数量，特别是劳动、资本、设备和自然资源的投入额，其核心是资本积累，但是科技进步日渐成为经济发展的决定因素，这促使了我们经济学家认识到未来经济增长将更直接地取决于知识的投资。这样，原有经济增长模型的内涵就必须进行重新界定。而知识经济是以对智力资源的占有、配置和以科技为主的知识的生产、分配使用为重要因素的经济；是农业经济、工业经和相对应的概念，农业经济以耕地和劳动人口为基础，而工业经济是以大量消耗能源和原材料为特征，传统意义上的工业经济发展速度，已经远远落后于高知识含量和高技术附加值产业发展的速度它与以往的经济形态不同的是它不是主要以物力资源和人的体力为依托的经济；而是在资源配置上以智力资源、无形资产为第一要素，以高科在支为核心，充分利用自然资源创造新的财富，以人的知识和智能为依托经济，是以知识为资本；为分配依据来发展经济的。知识经济作为一种经济产业形态来确立，按照国际经济合作与发展组织（OECD）一九九六年发表的年度特别报告《以知识为基础的经济》文本中的定义而确定。而人才资源开发理论是西方人力资本理论体系中的一个核心范畴早在1935年美国经济学哈佛大学教授沃尔什就在一篇名为《人力资本观》的论文中，首次提出了人力资本的概念，紧接着196O年美国著名经济学家诺贝尔经济学奖获得者西奥多，舒尔茨，于美国经济学年会上以会长身份发表了题为《人力资源投资》的著名演讲，一举震动西方经济学界，这标志着人力资本理论的正式诞生。西方经济认为。所谓“人力资本”，是指体现在劳动者身上，并以劳动者数量和质量来表示的非物质资本，它体现在人的身上，其表现为人的知识、技能、资历、经验和熟练程度，即表现为人的能力和素质。人的能力和素质是通过人力投资而获得的，因此，人力资本又可以理解成是对人力投资而形成的资本。既然人力是一种资本，无论是个人还是社会对其投资必须会有收益。从这个意义上说，人力资本是劳动者收入提高的最主要源泉。因此，人力资本的大小、高低在一定程度上也可以表现为人力所有者——劳动者的收入。 在知识经济时代，人是创造知识，传播知识，应用知识的主体，他是生产力诸要素中最关键要素，因此，高素质的人力就成为知识经济发展的主动力。对发达国家经济增长的长期统计资料表明，人力资本投资的扩大，是发达国家经济增长越来越重要的源泉。人力资源的开发与管理的特点有如下几个方面：

1、人事资料管理工作量大，效率不高，查找资料困难、费时，信息反馈不及时。考勤管理人为因素较多，准确性不高。工资核算准确率不高，及时性差，影响薪资发放间，统计分析、报表制作工作量大 

2、人力资源规划涉及资料较多，人工预测准确性不高，往往凭经验。岗位分析、岗位评价大多工作需要人工去处理；职务说明书管理及工作规范查找困难。

3、 人员招聘测评资料收集费时费力，且面试难度大；筛选应聘简历工作效率不高，回复应聘者(特别是落选者)由于费时费力往往省去。招聘测评与培训考试人工命题工作量大，纸张浪费大，结果统计与分析工作量大。

4、 培训资料管理困难、查询不便；培训需求往往忽略；培训签到用笔、纸，缺乏准备性及严肃性；培训需求和培训效果调查耗费资源大。培训计划及结果管理不规范。

5、绩效考核指标定义难度大，考核结果统计费时费力，量化目标设置困难，故往往使考核沦为形式。 行政文件文件多杂，人工管理工作量大，且查找不便；文件传递速度慢，范围小，影响工作；文件被阅读的可信度不大，文件办理不及时或无法控制；文件耗用纸量大；不便于远程传递或远程传递成本过高。

6 、宿舍床位管理困难，难以正确及时统计住宿情况；费用扣减工作量大。车辆使用情况缺乏完整的资料；车辆使用费用统计费时费力。食堂用料需求计划不准确，导致剩料、缺料；购菜费用预算不准确，影响采购活动。 

二、知识经济背景下人力资源的开发与管理存在的问题 

 1.重管理、轻开发的现象普遍存在。 

有些单位在做人力资源的开发管理工作时，许多领导往往抱怨国外的管理经验不起作用，单位的职工管不了，没法管。问题的症结恰恰在于我们忽略了开发的过程。目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距O从开发利用方百来看，我们国家的劳动力资源数量众多，但是整体素质确实不高。一个人的潜质有赖开发，大量潜在人才有待开发。人只有开发好，讲管理才容易出效益，许多跨国公司的老板非常重视员工的培训，他们相信对人力资源的投资能产生成倍的经济效益，投入越多回损越大。然而，我们许多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，结果许多工作没法进行，最后导致效益低下。 

2.只强调对员工的开发而忽视对各级管理者素质的提高。 

国外人力资源的开发，首先强调开发管理者，其次才是开发员工，我们现在的企业只强调开发员工而忽视管理者自身观念的改变和素质的提高。目前我们的企业搞得不好，关键是管理者的问题。因为管理者占企业员工总数的5—10％，而他们的作用却远远超过过90％的员工在企业组织中的作用。所以，管理者的好坏，直接影响到企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展，“当官者”做的好，员工也会跟着去做，如果做的不好，很难去要求员工，因为管理者在群体中的影响力显然要强于普通员工。如果管理者没有更新观念，只用老一套来要求员工，必将导致企业的人力资源开发与管理工作陷入困境。企业的成功取决于领导者的综合素质，在激烈的市场竞争中，企业管理工作的好坏，已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素，而企业管理的好坏，很大程度上又取决于企业领导者的综合素质。据权威统计：1997年中国企业家创新的综合素质水平列世界46个主要国家的41位，能胜任高级管理人员及开发市场的素质能力列46位（最末一位）。由此可见，中国企业家的素质状况是较差的，这也在一定程度上影响了中国企业在国际市场上的竞争力。美国哈佛大学著名的管理学教授约翰科特曾在（变革的力量一领导与管理的差射一书中指出，现代企业家应是售现代技术、伍现代管理、有国内外的经营经验、善于运用归纳恩维和统计方法进行现实观察、分析和研究发展战略的能力的人才。“将帅无能，系及三军”，一个好的企业肯定有一个好的领导。大量事实也证明，那些能使破产的企业起死回生的人都是高素质和高管理水平的。培养选拔优秀的职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。 

3.企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节。 

改革开放以来，我国企业虽进行过一系列的改革，但其人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、任用、激励等规定，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，人事配制手段较弱，形不成合理流动的优化配置机制。企业的人事安排往往因人设岗,情大于法的人事管理仍然很普遍。在我国，企业培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由业务部门举办短期培训班。这种培训仅限于岗位培训，常着眼于眼前。这常见于企业引进先进设备和ISO9OOO系列达标验收等的应急培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。就目前企业人力资源现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导人身上，而且工资的激励作用得不到发挥。在美国，企业给雇员的工资不是一风不变的，而是逐年有所变化。同一职位都有上限下限的浮动工资。刚进入同一职位的人，无论能力怎样，都处于下限工资水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之则小，愈在上，则升幅愈大，达到上限则需要晋升职务才可能升工资，这就不断地激励员工向价值高的职位挑战。在职工工资类别等级上，我国国有企业与之多有相似之处，但在职工升资上却缺乏激励他只要企业有效益，职工干好干坏都能升资。对职工的业绩考评，则更是情高手法，激励作用不能发挥应有作用。 

4.企业文化建设和工作人员综合工作能力的差距较为突出。 

我国企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。这种情况下，必然使企业的奋斗目标和经营理意难以达成全员共识。企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足。同时，我国企业人事部门的工作人员，缺乏综合工作能力。当前我国大中型企业专业人力资源管理人员应具备的关键知识和能力主要有：（1）、具有善于交际的技巧，能够倾听和理解他人的想法和要求；（2）、具有较高的语言表达能力；（3）、具有协调解决问题的能力（即协调雇员关系）；（4）、能运用统计技巧阐述劳动及相关状况；（5）、具有法规方面的知识（如劳工法、雇佣标准法及相关法规）；（6）、征消理领导的能力（即能导慢和培训各层管理者建设性的做好工作）；（7）、对公司情况要熟悉，对企业的发展战略目标要了如指掌，并参与职能部门的目标制订工作。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源，这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源部门也上升为战略部门。新时代的人力资源部门需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能，促进其成长和发展。这就要求人力资源部的工作人员要具有较高的综合素质。 

知识经济背景下人力资源的开发与管理的对策

1、 树立“以人为本”的人力资源管理观念。

彼得•德鲁克第一个提出了人本管理思想——管理的核心是对人的管理，“人的资源是唯一能够扩大的资源”，“把人管理好——既是管理的出发点，也是管理的归宿”。以人为本就是以人为中心。人是知识的载体,知识作为最重要的生产要素在企业中的配置、传播和商品化过程,实际就是对人的配置、培训和管理过程。而员工大脑智力的开发、知识共享的实现,正是知识管理区别于信息管理的关键所在。“以人为本”,要求企业加强人力资源管理工作,企业经营战略的制定及其实现过程的监督,必须有人力资源经理的参与。在企业经营发展过程中,把对人的能力的培养和积极性的发挥放在头等重要的位置。在知识经济时代,人力资源部将以“学习中心”取代“福利中心”,培训也将成为它的主要职能;传统管理以管理财、物、技术为主,在知识经济时代,要转变为人本管理。实现人力资源开发与管理的有效运作，使人力规划与企业战略实施相匹配，将人本管理,这一现代管理的核心理念和目标贯彻到企业管理的每一项细节当中。通过提供共同远景，将企业的经营目标与员工的个人价值实现结合在一起，重视员工的个人发展和职业生涯的设计，满足员工的事业发展期望。

2、 创建多元化、人性化和柔性化的人力资源管理方式。

随着知识经济的发展,人力资源及管理亦面临着新的环境、新的问题与新的趋势,需要管理突破原来的思维模式和运作方式,进行革命性的创新。在知识经济时代,网络技术的推广,使得人们在接受信息和学习知识等方面有着同等的机会,人们将普遍具有主动参与管理的能力和愿望。传统的靠上司管理、监督、控制下属的管理模式已不符合时代的要求。未来的管理将注重平等与尊重,创造和直觉,主动与创业精神,管理方式将更加多元化、人性化和柔性化。知识管理则是一种鼓励知识创新、注重个性张扬的新型管理制度。领导者的角色由监督和控制转变为指导和激励。领导者不是单纯下达命令,而是要负起组织和指导学习的责任,让每一个成员都有机会参加学习和施展才能。不断探索人力资源管理的新途径,调动知识和技术载体的人才潜能,将是管理面临的一个新课题。知识型企业应从经营战略高度，重视人力资源在企业资源配置主体中的核心地位。企业的人力资源要为实现企业的经营战略目标服务，并成为战略资源配置主体中的第一要素。人力资源开发与管理部门能直接参与公司战略决策，深刻领悟公司战略意图，与其它部门协调一致!共同实现公司的战略目标。重视发挥人的主观能动性，与其它部门充分交往，帮助企业实现其战略目标。将员工的兴业热情转变为一致的价值认同，把企业的内部游戏规则,公开化，形成统一的行为规范，逐渐培养企业人力资源开发与管理的核心价值观。让员工与企业结成战略伙伴关系 。作为战略伙伴，员工在改善自己的工作环境和调整工作内容上，在解决眼前面临的问题，或规划自己未来在公司的工作性质，都应该有实际的发言权。在报酬方面，员工一方面获得工资报酬，另一方面还作为财富创造者和出资者、经营者共同分享企业的成功，参与企业效益的索取和分配，作为战略合作伙伴，员工还可与企业经营者一道共同参与决策过程。 

3、 建设重视知识 、共享知识的 人力资源管理环境。

企业参与市场竞争,表面上看是产品和服务的竞争,是技术的竞争,其实最根本的是人的竞争。企业如何加强和改善人力资源管理,是有效提高核心竞争能力的关键。但是人力资源管理也是需要一个良性循环的环境。在知识经济时代，知识环境是复杂多变的。企业的隐性知识是动态的，它是一切创新知识的源泉，隐性知识的形成，是个人的经验，对事物的感悟和深层次的理解等方面的长期积累和创造，是投入了巨大成本的，新的知识资产管理方式，技术，政策法规和共享服务问题层出不穷。企业必须调整价值取向，重点发展面向知识的技术基础，建立开放而又信任的合作环境以及业绩评价与激励机制，不断使知识员工对知识创新有新需求，鼓励知识共享和利用。在知识传输上，要建立一个沟通社群，推广信任和开放式的沟通，让每个人有更多的机会与其他人作交流。要鼓励员工贡献自己的知识，分享他人的知识。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好 的人力资源管理氛围与环境。为此，要提倡知识创造和共享的价值观。员工在知识共享问题上，会对垄断利益与补偿利益进行比较，选择其中的高额者。为了保障知识拥有者的利益，企业就应制定相应的补偿制度，并且使补偿额度高于垄断利益，用利益来驱动隐性知识的共享。这样，员工个人在不同的工作岗位上得到不同的新知识激励，从个人兴趣出发研究新的知识。然后可以从企业获得成本补偿，避免了知识垄断。企业既鼓励了员工个人的创新投资，又保证了知识的共享。

4、 加大培训力度，创造员工终生学习和终生培训的良好氛围。

知识经济时代对知识的扩散和运用提出了更高的要求。教育培训在职员工成为企业越来越重要的社会功能,企业将成为“学习型组织”。这就意味着组织中的每一个人都是学习者。在强调员工学习的同时，企业应逐步形成员工终身培训的战略思想。因为只有不断提高职工的科技文化素质,发挥以智能为核心的人力资本的潜能,才能增强企业的综合实力和市场竞争能力。在知识经济时代,不仅新职工要接受就业教育,而且在职职工也需要不断接受再教育。任何一家企业都难以保证其职工终身就业;对于工人和企业来说,最重要的资产是知识,由于技术与工作方式的飞速发展,职工必须不断地学习新技术,学习现代科技知识特别是计算机网络知识。这样,企业与职工形成了命运共同体,培训对于二者都是不可缺少的;而企业给予职工以及职工获得“终身就业能力”则成为了企业新的凝聚力之所在。知识管理的重要目标之一则是通过构建知识平台,实现员工的知识培训与知识共享,达到企业的管理目标。企业要树立长远的对职工教育培训的战略思想,运用知识管理手段,形成一套科学长远的教育培训计划,对职工的智能、技能开发、培训、考核、监督、检查等各个环节,都做出明确规定

5、 创建个性化的人力资源激励方式—— 多层激励 

若你想改变公司结构，你必须触动每个阶层 。 公司内部任何事物，从办公桌上的留言板到会议室中的讨论稿，都必须反映知识共享的需要。为了在员工中灌输这种意识， 人力资源部门领导创建个性化的人力资源激励方式——多层激励，针对组织内部的不同层次设计出不同的激励方法。如在行政管理层，必须让行政人员知道共享知识是很迫切的，向他们表明潜在的商业效果，并根据他们知晓公司市场行销次数及新产品上市的缩短天数等情况的程度来衡量知识共享的结果。在部门管理层，则必须表明知识共享给他们各自部门带来的益处。举例说，开展一项新的服务涉及到很多部门的运作，包括研究，行销，销售等。每个部门都有各自的责任，都须以其独特方法激励他们共享知识。比如说，我们会对销售人员谈触发销售，对行销人员谈市场推广。在员工管理层次，公司应明确认定出那些他们希望激励员工所做的事与那些他们希望员工不做的事，并对员工的积极行为进行奖励。比如在公司里应有忠诚计划，每个曾发表研究报告或将信息交于讨论组的员工，在其他员工使用其信息后，都可得到忠诚分数，这些分数将决定员工所拥有的特殊福利。同时，公司也将知识共享作为评估员工的因素来衡量绩效，从而充分调动员工的积极性。 

参 考 文 献

知识经济时代人力资源的管理与开发：《西安建筑科技大学学报（社会科学版）》，2004（09）。

知识经济时代人力资源管理理念的发展：《东北电力学院学报》，2004（10）。

人力资源管理：《中国人民大学出版社》，1999。

新经济时代企业的人力资源管理：《中国人力论坛》，2003（08）。

知识经济时代的人力资源管理和开发战略：《泰山学院学报》，2004（01）

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