一、人才培养理论概述

1.人才培养的含义

2.人才培养对于企业的重要性

二、企业人才培养中存在的误区

1.培养人才没有明确的目标

2.忽视对员工基础素养的培养，急于求成

三、加强企业人才培养的对策探讨

1.选人的基本原则

2.用人的基本原则

3.关于员工培训的目的

4.要把培训和薪酬考核体系挂钩

5.树立企业人才培养的三个观点

6.建立有效的留才励才机制

7.建立干部能上能下的管理机制

内 容 摘 要

人力资源是最宝贵的资源，是起决定作用的资源。企业里的人力资源管理就像财务、质量、生产等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整地发挥。科学、完善的人力资源管理能够有力保证企业发展战略的实施，生产经营目标的完成。企业进行人力资源管理的最终目的是根据内外部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定有关培训开发、绩效管理、薪酬激励方面的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，满足业务发展的需要.

企业人才培养问题研究

一、人才培养理论概述

1、人才培养的含义

人才培养是指对人才进行教育、培训的过程。被选拔的人才一般都需经过培养训练，才能成为各种职业和岗位要求的专门人才。对于企业来说，人才培养是多层次的，包括高级经营人才的培养；职能管理人才的培养和基层管理人才的培养，等等。

2、人才培养对于企业的重要性

人才资源是一个企业最宝贵的资源，是起决定性作用的资源。要想把企业真正做好做大做强，首先要解决的并不是营销技术问题，也不一定必须拥有一个高端的热销产品，也不需要掌握非常先进的科学技术，首先要解决的是人的问题。营销只是作为整个企业经营中的一个组成部分而已，而人才是真正企业生长发展的主体。

所有的企业都是一个组织，组织行为学中有一个重要的模型，是说一个组织中创造的价值，等于三个要素之间的乘积。第一个要素是员工的潜在绩效，就是全体员工所可能创造的价值之和。第二个要素是组织资源，也就是说组织所拥有的资源，这是一个乘的关系，就是员工潜在绩效乘以组织资源，再乘以这个组织的机遇。一个组织要想创造价值，主要是受这三个要素的影响，我们国家的企业大多数发展初期，都是以最后一个要素为支点，就是因为机遇而成长起来，往往是抓住中国这个市场给我们国家的企业所留下的大量机遇，然后借此机遇发展起来、成长壮大。而实际上对于一个企业的发展来说，最最重要的，或者说起决定性作用的要素是第一个要素，也就是员工的潜在绩效。人才培养是提高员工绩效的三大要素之一，而员工绩效是大多数企业成长过程中主要的动力之一，换句话说，人才培养也就是一个企业长期发展动力的要素之一。

二、企业人才培养中存在的误区

1、培养人才没有明确的目标

培养人才的目的是什么？这个问题听起来可能觉得很简单，甚至有人认为根本不必要谈，因为我们都知道培养人才的重要意义是将人的各方面能力培训的更好，如果用这样一个笼统而粗放的观点定义培养人才，就必将导致培养人才失去方向。培养人才的主要手段就是对员工进行培训。很多人听过很多培训，也可能组织过培训，大家都已经深深的感受到无限制的做培训并不一定能够帮助企业创造价值，有时候盲目引入各种各样类型的培训反而会降低员工组织创造价值的能力，这是什么原因呢？很简单，就是因为对培训目的的定义有问题。有的企业将人才培养当做福利，有的企业会将人才培养当做全员素质提升而对待，这两种观点表面看是正确的，而从实践的角度来说却是错误的。因为我们每一个员工，在一个企业中，他作为一个企业的一员，必须要为企业的目的去服务，而作为一个商业企业来说，他的最终的目的就是要去创造价值，员工在这个企业中所做的任何事都必须要服从于最高目的，那就是创造价值。提高全员素质和企业能够创造最大的价值，这两者是没有直接和必然的联系，至少没有等比的联系。什么才能和企业的最大目标联系在一起呢？培养人才的最终目的，其实只有两个字，就是要让培养的人（员工）称职，让公司里每一位员工所掌握的知识、能力、技能和他的岗位是相互匹配的，只有这样的人才培养才是围绕着企业最高目标而展开的，才能变得更加有效，只有围绕称职这两个字展开的人才培养才能在实践中真正体现出效果。2、忽视对员工基础素养的培养，急于求成

有些企业在新员工入司之后就对其进行填鸭式的培训，以期待新员工能尽快进入角色，适应工作环境。忽视了让新员工了解企业基本状况，了解其将来要做的岗位的基本状况的重要性。

打个比方，比如说一个普通老百姓进入军队，要做怎样的训练呢？通常首先进行的是军训，新兵训练时间大概是六个月左右，往往跟真正的战斗技能没有太大关系，训练新兵怎样叠被子、怎样、立正、稍息、拉练。经过仔细分析之后我们发现这是人们做事情的基础素养，要想管好人、做好事就首先要有好的基础素养，而且要在全公司统一。这点是非常重要的，一个游击队员遇到正规军，大多数的情况下游击队员都会取胜，为什么呢？因为他的招数太多了，具有很大的灵活性。但如果是一个连的正规军遇到一个连的游击队，95%的几率是正规军会消灭游击队。为什么？因为基础素养是将我们企业的人才从散漫的游击队式的体系转为正规军体系的重要手段，而正规军是发挥企业最大潜能的管理方式，所以基础素养已经成为现代国际企业一个非常重视的最基本的对人才的培训，而我们国内的企业绝大多数都是非常忽视这一点的。

三、加强企业人才培养的对策探讨

1、选人的基本原则

战略导向原则：要符合企业发展战略，符合企业组织结构的设置。

科学规划原则：制定招聘计划要注重现有人员的潜力挖掘和职业规划，精细测算人力成本，周密考虑招聘流程，做好招聘各环节的实施方案和备案。

公开透明原则：招聘渠道选择、简历筛选、笔试、面试等各项工作的过程和结果都要公开、透明，保证所选人才素质过硬，品格优秀，符合公司用人需求。

按需引进、宁缺勿滥、任人唯贤、量才适用原则：人员招聘必须参照岗位说明书的要求，在确认职位与人员匹配的情况下，选择聘用有发展潜力的、优秀的工作人员。

先内后外原则：公司有空缺或新增职位时，应优先考虑老员工，在确认公司内部没有符合条件的员工时，再进行外部招聘。

2、用人的基本原则

用人以公原则：使用人才应当以多数人的心愿及利益为目的。按照职位要求选择人才，要因位设人，而不能因人设位。

用人以专原则：使用人才应当使用他的专长。人才不可能样样会做，要人尽其才，才尽其用。

用人以信原则：使用人才应当对人以信任的态度加以运用。领导要有宽大的胸怀，选择的时候慎重，任用的时候信任，同时要适当授权。

用人以诚原则：使用人才应当在过程中以诚相待，用人不疑，疑人不用。

用人以宽原则：使用人才应当能够宽容下属，理解下属，不求全责备。

用人以胆原则：使用人才应当大胆使用，不拘一格。对学习能力强，潜质好的年轻员工应敢于压担子，负重任，让人才有施展才能的舞台。

3、关于员工培训的目的

培训不是企业员工的福利，不是企业全员素质的提高，也不是说不管有用没有用，企业就必须要做的事，培训的最终目的就是让企业中的每一个员工都能够称职、优秀的完成这个岗位的使命。这就是企业对培训正确目的。围绕称职两个字，我们就必须要思考了，要想做好培训必须要深刻的理解培训，首先要理解企业当中到底有哪些职位，如果不了解职位很难保证设计的培训课程是满足员工的，所以必须进行岗位分析。

如果培训的目的是为了称职，首先要对“职”这个概念进行分析，根据项目管理的思想，对企业中的职位进行分析之后，发现我们所有的企业，不管是哪一个部门的，做的工作都可以按照这样五个层级进行划分。第一个层级是系统层级，往往是指一个公司最高的领导职位，这种职位往往是会对公司整体结果，就是系统结果负责，他并不一定对公司某一个公司所做的某件事负责，他主要是负责公司最终结果，对销售额、利润负责任，这是系统层级。第二个层级一般是指公司总监级别这个职位，通常是负责将公司相对较大的指标，化成以效益为单位的更小的工作单位，这个层级我们称为计划层级，通常在公司中是总监级别。再往下是项目层级，项目是比计划更加一小的单位，而且是一个独立的工作单位，这个层级所对应的岗位通常是指我们项目经理、产品经理、销售大区经理、人力资源部经理等等不同部门的经理，包括培训部的经理等。再下一个层级，我们称为任务层级，将项目进一步分级之后比项目更小一级的工作单位，这个单位我们称之为任务层级，所对应的是我们公司中常用的主管级别。再向下，任务又有更细小的活动组成，活动所对应的是什么呢？就是我们通常所说的助理、秘书、普通文员。这就是对各种不同企业，通过抽象和概括之后，对“职”进行分析的结果，我们发现不管是那一种类型的企业，或者是哪一个行业的，你企业内部都分成了这样五个基本的层级。正确的培养人才的体系，正是基于对职位的分析来逐步展开的。对系统的分析发现，系统一层一层向上提升的时候，管人的能力在不断提升，比如说活动级的秘书是不需要管任何人的，而到了主管，可能就需要对人进行管理了，往上走项目经理、计划经理到经理，管人的能力要求越来越高。如果要让他们称职的话，还必须要具备一种管事的能力，也就是管事、管人。

因此对于一个企业的员工进行培训，并不是安排所有人都去听课，都去参加什么活动。必须要根据具体人员的不同层级，结合其岗位的具体工作，安排合适的培训。这样的培训才能让员工越来越称职。

4、要把培训和薪酬考核体系挂钩

培训要想做好，不仅仅要明确培训的目的，而且要建立有利于培训的组织环境，让员工学的人爱学、教的人爱教，培训才能真正落实下去。

怎样建立这个环境呢？必须要把培训和薪酬考核体系挂钩。我所了解的一个国际知名企业是这么做的。员工刚刚进入公司时先接受基础素养培训，给他建立个人职业素养记录卡。一个员工接受过十项培训，并且考核通过，就得10分，这个分数会影响到他的基础工资。员工每掌握一项任务或者一个项目完成能力时，再给他在职业素养上加一分，一加分基础工资就会有增长。这样的话，每一个员工只要去学习，掌握一项基础素养或者是管理技能工资就会随之增加，类似于学分制，跟薪酬考核体系就挂钩在一起，这样才能真正激发员工学习的动力。

保证教的人爱教，这点该怎么做呢？这个企业在管理中引入对高层经理的评价体系，把所有高层经理的评价分为两项，而且在年底的时候评价奖金这两项各占50%，第一项是某年内对公司业务的贡献，可以写我做了什么、完成了什么项目等。第二项是某年内对组织层面的贡献，比如说培养了几个新人、下属的平均职业素养增长了多少、建立了多少标准化工作流程、怎样协调部门之间的关系。而且该企业的规定是如果在总结中未发现该高层经理有对组织层面的贡献，这个经理在本年度就不考虑升职了。因此每一个经理都知道如果不培养下属，他自己是不可能升职的，因为他年度总结的第二项没有东西可以写。

通过这样的体系，就建立了一个教与学之间都能够有动力的工作环境，只有有了这样的环境，培训才能真正落到实处，否则的话即使有了培训计划目的，也很难保证贯彻下去。

并且这样的体系也在很大程度上避免了因为高层人员的离职等原因对企业造成的重大影响。因为每一年他都在培养下属，培养新人。就算他离职了，之前他培养的下属也能很快的接手相关工作，填补空挡。

5、树立企业人才培养的三个观点

（一）树立“人才国际化”观念

当前中国与全球经济联系更加紧密，国内企业要面临跨国企业的竞争。同样，我们实施“走出去”战略，也需要大量外向型人才。因此，我们培养与引进人才必须与国际惯例接轨，按照参与国际竞争的标准来培养人才，使我们的人才不仅能在国内大展鸿图，而且也能在国际上一争高下。这是很多企业需要共同努力的方向。而对照现实的差距，现在我们缺乏的是创新的人才、创新的机制、创新的精神。其中，拥有国际化视野的人才是关键。 

（二）进一步树立“人才是活资源”观念。 

在市场竞争中，产品是过剩的，市场经济本身就是一个过剩的经济，但是人才是短缺的。什么是人才？有了文凭不一定就是人才，适应企业发展需要的人就是人才，也就是说“小企业需要关、张、赵（独当一面的将才），大企业需要刘备、诸葛亮（企业家和职业经理人）”。这里说的人才，不仅仅是指技术人才，也包括销售人才、管理人才和优秀的操作工，学科带头人、行业领军人则是更高级的人才，可遇不可求。有些企业依靠引进一个人才，主抓一个产品，主管一项技术，从而创造一个领域，带动一个产业，这就是一个很好的经验。 

企业得到人才的最佳方法是靠自己培养，而不仅仅是招聘得来的。目前我国很多行业产能严重过剩，大家还在不断上马新项目，设备投资增加了，人才怎么办？只能靠“拿来主义”，挖同行企业的墙角。行业对人才的需求是无限的，但是行业内的优秀人才是有限的，远远不能满足需求，企业应该更多的立足自己培养人才。因此，企业应该两条生产线并行，一条是制造产品的生产线，一条是制造人才的生产线。我们要大力营造尊重人才、尊重知识、尊重劳动、尊重创造的氛围，形成人才辈出、人尽其才、才尽其用的良好局面。既要确保企业核心人才队伍稳定，也要加强人才梯队建设，为企业的未来培养人才，特别是培养认同企业愿景、价值观的职业化人才。 

（三）进一步强化“因人而动”观念。 

企业发展既取决于拥有人才的质量和数量，更取决于人才的使用效率。大家都说，要通过感情留人、待遇留人、事业留人，对真正的人才而言，更看重的是事业发展的舞台。企业要为人才提供广阔的施展空间，无论是生产还是科研，每一环节都要以“人才”为中心，其资金调配、资源配置都“因人而动”，人才在哪里，企业的关注点就在哪里，其他的资源就流向哪里，使生产要素配置始终处于最佳状态。人才以用为本，切不可降格以求。企业要建立人才资源开发专项资金，用于高层次人才培养、紧缺人才引进、杰出人才奖励。 

人才支撑企业发展，企业发展造就人才。要形成企业与人才同发展，产品与市场同进步，资本与技术同增值的良好氛围，有了这个氛围，企业的经济转型升级和新产业发展就快了，企业的未来就会充满无限的生机和活力。

6、建立有效的留才励才机制

绩效管理是一个常谈常新的话题，因为随着每年公司目标的不同，考核目标与方式方法也存在着很大不同。绩效管理的根本目的在于企业战略和经营目标的达成，其主要手段就是通过员工个体目标的实现推动部门目标的实现从而带动企业整体战略和经营目标的实现。根据以上思路，总体原则应该是围绕公司年度业务工作会议精神，结合公司年度业务发展目标和团队建设目标，逐步完善公司内部考核激励机制，在公司相关政策和总结历年考核工作经验的基础上，逐步加大向业务部门、特别是向重点发展业务的倾斜力度，继续坚持业绩主导、兼顾效益，分类考核，兼顾公平的原则。在制定方案时，应注意遵循在保证员工基本生活水平的前提下，体现向业务倾斜，以业绩论英雄，多劳多得的导向。由人力资源制定公司层面的绩效管理办法考核至部门，再由各部门内部制定符合本部门实际的绩效考核办法。对于公司而言，进行的是绩效管理工作，对于部门而言，进行的是绩效管理范围内的绩效考核工作。

（一）绩效考核激励

绩效考核原则：公开透明原则--实行考核权重、评价标准、计算过程、考核结果“四公开”的原则；利益挂钩原则--各部门均与公司业务计划和工作目标挂钩，根据各部门的工作职责，挂钩比例有所侧重；按劳分配原则--实现多劳多得，少劳少得；上不封顶，下有保底；二次分配原则--公司分到部门，部门二次分配；沟通无障碍原则 -- 考核期结束后， 考核结果必须反馈给员工本人，发扬成绩，改正不足，并对考核结果存在的问题做出说明，发现问题及时反馈或修正；综合考核与专项考核相结合原则-- 努力使考核个性化并具有针对性；为经营者及专业人才与其付出相适应的薪酬，除了一般的工资、福利、奖金以外，设立人才奖励制度，定期表彰有突出贡献的员工，发挥各类人员的积极性，为留住人才提供良好的激励机制，有助于提高企业的凝聚力和向心力。

（二）事业激励

企业要留住人才，首先必须使企业的目标与员工的目标结合、统一起来，使人才感到如鱼得水、如虎添翼。马斯洛认为“人的最高需求是价值的自我实现”。人们总是说，梦寐以求，或曰，梦想成真喜欲狂，这才是人才的最大动力。也就是说，专业人才往往有强烈的事业心和成就动机，希望在自己的专业上有所建树，对于他们来说，提升专业领域的成就、名声和荣誉是物质利益以外的强烈需求。因此，对专业人才的事业激励主要是创造一切机会和条件让他们能够施展才华。

（三）感情激励

有效的感情激励包括对人才的尊重、理解与支持、信任与宽容、关心与体贴。如果企业能做到“乐士之乐而乐，忧士之忧而忧”，就更能充分发挥人才的积极性。同时，树立“以人为本”的管理思想，倡导公司自组建以来积淀的企业文化，即树立“一个核心价值观，遵循两个理念，恪守三种企业精神，践行四种团队精神，坚持五个努力方向，培养六个基本意识，强化七个重点观念，发扬八种主动精神”，塑造公司良好的诚信形象，将能进一步促进企业的团结、合作精神，“团结出人才、团结生财富”，增强企业的凝聚力和战斗力。

7、建立干部能上能下的管理机制

公司应致力于建设一支高素质的中层干部领导人才和后备干部队伍。应以德才兼备原则为要求，注重工作实绩和群众公认，以制度创新为动力，以能力建设为核心，以作风建设为重点，不断提高服务水平和工作能力。应注意加强领导者的战略决策能力、知人善任能力、组织协调能力、驾驭全局能力、开拓创新能力为重点的核心能力培养。应注意完善民主推荐、民主测验、民主评议制度，实行聘任制、任期目标责任制，加强对年轻干部的管理和监督，以保证他们健康成长。建立平时考核（员工评价）、年终考核（部门管理水平）、聘用期满考核（工作述职）相结合的常态化管理机制，减少考核盲点，对考核结果应与利益相挂钩，实现能上能下的有效的干部管理机制建设。

最后，笔者认为，在建立上述几项机制建设时，还应综合运用人员管理、档案管理、劳资管理等传统的人事管理方面的技术，这样才能为人力资源工作提供数据方面的基础支持，也能够保证人力资源工作的质量。

参 考 文 献

1、《职业经理人职业标准》，2008年

2、"国有企业人力资源管理"课题组，《国有上市公司人力资源结构治理改革》。

3、《浅谈人力资源管理的发展趋势》，《人力资源管理》2004年第8期

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