一、引言：我国中小企业发展的背景与意义

二、我国中小企业管理的基本现状

三、我国中小企业管理的主要问题

四、我国中小企业管理的提升策略

五、结论

内 容 摘 要

在我国企业中占绝大多数的是中小企业，中小企业是我国国民经济的重要组成部分，是社会发展的重要力量。但由于我国的中小企业的管理存在着很多问题，严重地制约着企业的发展，影响了中小企业社会功能和作用的充分发挥。本文从我国中小企业发展的背景出发，针对目前我国中小企业管理的基本现状及对管理中的主要问题的分析，探索适合中小型企业的科学管理模式，提出了提升我国中小企业管理水平的策略。

关键词：中小企业 管理 问题 提升策略

论我国中小企业管理的现状、问题与提升策略

中小企业是一个相对的概念，指的是与本行业大企业相比生产规模较小的企业，雇用人数与营业额皆不大，此类企业通常是由单一个人或少数人提供资金组成，因此在经营上多半是业主直接管理而较少受外界干涉。“中小企”的概念来自1980年代末期的“small business”概念。

一、引言：我国中小企业发展的背景与意义

在我国企业中，中小企业在数量上占绝大多数。例如食品行业，由于进入门槛低，科技含量不高等原因，近年来涌现了大批的中小型企业，其分布之广，数量之大，简直难以计算。目前，全国工商登记企业1030万户（不含3130万个体工商户），按现行中小企业划分标准测算，中小企业达1023.1万户，超过企业总户数的99%。中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，缴税额为国家税收总额的50%左右，提供了近80%的城镇就业岗位。

中小企业是我国国民经济的重要组成部分，为国民经济的快速增长和吸纳劳动就业，构建和谐社会发展，发挥着重要的不可替代的作用，是推动我国经济社会发展的重要力量。中小型企业大多数分布在地、（市）县，是地方经济和地方财政的重要支柱。中共中央十四届五中全会“建议”指出：要着眼搞好整个国有经济，对国有企业实施战略性改组，“抓大放小”。这一重大的战略性决策表明，在保持社会主义公有制占主导地位的前提下（抓大），对中小企业实施战略性改组，盘活数量占绝对优势的中小企业。

但是，我们应该清醒地看到，总体而言，现在中小型企业存在着很多的问题：管理水平低，主要表现为管理理念落后、基础管理薄弱、现场管理混乱、组织制度建设滞后、生产经营粗放等等。这些问题的存在，制约着中小企业的发展，影响了中小企业社会功能和作用的充分发挥。中小企业如何向管理要效益，如何转变经济增长方式，从内部挖潜，提高自身的效益，这是一个很重要的历史性的课题，也可以说是一个永恒的课题。加强中小企业管理工作，有利于提高产品质量，推动技术创新，增加经济效益，建立节约型社会；有利于引导企业提高科学管理水平，规范化经营，强化社会责任；有利于全面落实科学发展观，促进国民经济可持续发展，实现全面建设小康社会的目标。因此，提高中小企业管理水平是一项十分重要的任务。

本文通过对我国中小企业的管理现状、问题进行研究和分析，力求在管理决定成败的今天，探索适合中小型企业的科学管理模式，促进中小企业安全、健康地发展。

二、我国中小企业管理的基本现状

改革开放以来，经过三十多年的发展，我国的中小企业在市场经济大潮中，用它独特、灵活、成本低的特点在全球化的竞争中占了不小的优势，成为我国经济增长新的主力军，积极地促进全球经济的发展。作为商品经济的产物，我国中小企业能很好地适应市场的不断变化，有着顽强的生命力，已经成为了国民经济的“半壁江山”。

我国大部分中小企业的主要设备，仍停留在20世纪80—90年代的水平，有三成的企业还处于亏损状态，而且不同程度都存在融资困难的问题。另外，我国中小企业职工队伍素质的低下，严重制约了技术创新活动，影响企业产品质量的提高；科研实力薄弱，只有少数的企业设有专门的科研机构，普遍缺乏技术人才。再加上我国的中小企业仍然还停留在以价格竞争为主的市场竞争阶段上，经营管理过于依赖“人治”，严重偏离了现代企业经营的轨迹，这使得这些企业处于一个相当被动的局面。而且企业间管理水平差距很大，多数中小企业仍处于从经验管理向科学管理过渡的阶段。经营管理者的素质影响企业决策的正确性，影响企业的发展方向，影响企业在市场上的竞争力；资金筹措困难，影响企业的造血功能，从而影响企业的技术创新活动，导致企业生产设备的严重老化，造成企业产品结构单一；人员过剩，产品成本居高不下，使企业产品在市场上缺乏竞争力。其综合结果导致了企业经营效果的滑坡，企业亏损，职工下岗。

对以上的理解，我把当前我国中小企业的管理现状分为三种: 一是没有管理的“管理”；二是有管理, 但表现形式较为粗放； 三是有管理, 但不是自己企业自然发展的结晶,属“照抄照搬”型。

（一）没有管理的“管理”。

没有管理的“管理”，即企业没有固定的管理模式, 全靠命令和指挥行事。在刚刚建立或建立不久的私营家族式企业中，这种形式体现得尤为明显。在这种企业里, 没有组织架构, 没有明确分工, 往往一个员工身兼多种职务, 人治的成分贯穿其中。企业的管理全靠亲情关系的自觉性来维持, 通常由一个核心的领导人物来掌控企业的发展命脉。由于这种管理完全靠亲情来驾驭企业，因此，具有诸多不稳定性和不确定性, 发展到一定程度后，会严重阻碍企业的发展。

（二）有管理但较粗放。

这种形式在刚刚渡过生存危险期的中小型企业里占据多数，是企业在发展的不规范期的产物。目前，大多数中小企业尽管从无到有建立了一些管理制度，但是管理覆盖面小、内容不规范，实际工作中成本管理、资金管理随意性很大，质量管理标准不高，管理层多凭经验指挥，许多问题靠“一把手”拍板，制度与管理流于形式, 严重存在有法不依, 执法不严, 违法不纠, 纠而不彻底等等现象，有的甚至无章可循，这些企业基本上仍处于经验管理阶段。

（三）管理形式与企业实际运作状况不配套、不协调。

这种形式在一些稍具规模与实力的中小企业里较为常见。由于地区间经济发展水平存在较大差异，不同规模、不同行业、不同所有制企业所处的发展阶段不同，导致企业间管理水平差距很大，最先进的管理形态和最原始的管理形态并存。这类中小企业已经发展到较高阶段, 急于向规范型、管理型的大企业过渡, 由于“激进”或“急于求成”, 盲目引进一些大企业的组织体系、规章制度, 也不管是否适合自身的实际情况。使企业的实际情况与这些太过于规范和超前的管理模式相脱钩, 给企业带来不适症, 以致管理内容超脱于企业实际, 并往往较难发挥效用, 最终使企业的管理事倍功半。

三、我国中小企业管理的主要问题

仔细研究我国中小企业目前的管理现状，可以发现中小企业管理的主要问题有以下几点：

（一）企业缺乏长远的战略目标，行为短期化

比较严量部分在于中小企业不了解战略管理的意义，认为战略管理是大企业的事。其实，战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生，往往是因为发现了市场空缺，在短时间内创办起来。即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展。正是由于这种偶然性，使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划，其结果造成了企业目光短浅，只看到眼前利益，看不到未来的发展变化及企业的应对措施。

许多中小企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很容易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中小企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。我们需要的是长期发展，不是短期效益。

（二）中小型企业人力资源管理环节薄弱

资金、人才、技术与管理是中小型企业生存的四大问题。其中，技术与管理须靠人才去实现，没有优秀人才，也就难以奢谈新技术与管理。一个企业要想在现代市场中立足，靠的是科学技术，而科学技术的竞争，归根到底是人才的竞争，人才是企业的兴衰之本。许多中小企业感慨：现在越来越难留住人了！不仅是留人，在企业招聘新员工时，中小企业也很难与外资企业抗衡。也许有人会将之归为国内企业工资太低的缘故，但根本上是企业内部没激励机制（发展空间及完善机制比单纯的工资更重要）的问题，除了在物质激励方面受现有资源限制导致中国企业缺乏吸引力外，很重要的一个原因是大多数企业只会用人，而没有培养人。比较中外企业的人力资源管理，一个最大的区别就在于员工的培训投入上。外资企业的培训完善而系统，并且与企业文化、企业发展的实际密切相关由于将员工视做最宝贵的人力资本，外资企业的培训投入也产生了极高的收益。反观我国中小企业的员工培训，似乎多为应急或被动式的，企业经营者似乎没有将培训作为投资来看待，而只用不培养也无法建立员工与企业间的归属关系，更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了。 

（三）中小企业制度建设管理不规范，随意性强

中小型企业在创业初期，由于人员数量少，往往会以一种简单的组织结构方式进行管理，这种组织结构在创业初期会有很高的效率，但是当企业发展到一定规模，过于简单化的组织结构，常常会出现组织结构分化不明显、成员之间分工不明确、各部门以事务型管理为主等现象，使得部门职能过于笼统、权责不清，管理层更是身兼多职、缺乏有效的协调手段。

当中小企业走过创业初期，企业经营规模、市场占有率都有较大提高，企业核心竞争力也逐渐发展成型，甚至成为行业领导者，步入企业发展期，此时就可能出现“大企业病”的症状。许多中小企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。这一点，在许多中小企业推行ISO9000标准时便暴露的非常明显。 “患”此病的中小型企业会出现诸多问题：一方面，工作的审批程序规范而复杂；另一方面，由于人员不多、管理层次多，出现每一层只有少许人的高耸式管理模式，沟通效果极差，办事效率不高。

（四）中小企业融资困难

资金紧张是中小型企业面临的最大问题。长久以来我国中小型企业走的是一条自我积累式的发展道路，企业很少负债经营，基本上是利用企业自身利润实现滚动发展。由于企业自身利润增长需要一个投入、产出的过程，不可能在短时间内实现资金的回笼，扩大再生产的步伐缓慢。随着市场竞争机制的建立、完善和国民经济结构的战略性转轨，以及国家对国有经济发展战略的调整，广大中小企业在激烈的市场竞争中日益处于不利的地位。与国有大中型企业相比，广大中小企业缺乏规模优势和技术优势；在金融、财政政策等方面也难以得到国家政策的倾斜和照顾；同时，广大中小企业缺乏适应市场竞争的灵活性和必备素质，自我经营、自我发展能力相对较弱，因而在激烈的市场竞争中，其生存空间不断萎缩。由于中小企业财力单薄，企业技术、产品开发、创新能力差，因而在国民经济发展战略转轨的过程中，正面临被淘汰的危险局面。目前，我国各地都有一大批中小型企业资不抵债，依靠财政、银行的“输血”或依靠吃企业的资产勉强维持生存，濒于破产边缘。

（五）企业文化建设有待深入 

大部分中小型企业不注重企业文化的建设，员工缺乏对企业的认同感。容易造成个人价值观念与企业理念的错位，企业难以吸引和留住人才。许多优秀企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观（核心竞争力）的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同（会昙花一现）；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。因此，企业的文化建设还有待于进一步深入。

（六）缺乏行之有效的激励机制 

大多数中小企业已经初步建立起一套内部激励机制，但激励效果并不理想，而激励效果又极大地影响了团队和个人的工作积极性和创造性，这已经上升成为现代企业管理的首要问题。主要反映在以下几个方面：1.很多企业在确定薪酬水平和结构之前，没有进行科学的论证和分析，没有确定岗位的真正价值，从而导致在评价员工对企业贡献时，没有科学公平的依据，很多不公平的现象也由此产生。2.经营者收入结构中，长期性收入占的比例太小，没有建立长期激励与短期激励相结合的激励机制。3.薪酬体系与绩效管理体系脱钩，员工的努力得不到应有的回报。很多企业存在“你考核你的，我该拿多少还是拿多少的”的情况。

四、我国中小企业管理的提升策略中小型企业要想真正地规范起来，从而找到一个适合自己的管理模式，就必

须坚持一个原则：即管理模块与企业实际要配套、协调；掌握两个工具： 即学习和创新，在学习中创新，在创新中学习。只有这样，中小型企业的管理才能持续有力，才能蓬勃发展，才能走上规范之路。

树立战略意识，突破观念障碍

中小企业要树立战略意识，首先要树立企业长远发展的意识，克服得过且过和小富即安的传统观念障碍，对发展目标进行正确的定位。其次要破除对战略管理的神秘感。一些中小企业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模小，业务简单，人才缺乏，用不着或用不了战略管理。许多成功实行战略管理的中小企业已经证明了这种顾虑是错误的。

（二）引进人才与培训并用，提高战略实施能力

根据调查，当前中小企业不能开展战略管理的最主要原因是缺乏必要的战略实施能力。这与企业缺少战略管理人才有直接的关系。许多企业业主不知道什么是战略管理，怎样开展战略管理。如何进行行业分析及竞争对手分析。理论上并不清楚有哪些战略可供选择，如何建立与战略相适应的组织结构及战略评价和控制体系。解决这个问题，一方面靠人才引进，积极引进经营管理人才。国家政策应鼓励大学毕业生去中小企业建功立业。另一方面，社会应积极为企业家举办各种形式的战略管理研讨班、培训班。

（三）创建学习型管理组织，要学会在学习中创新。中小型企业只有建立了懂学习、会学习的管理组织，才能在未来的市场竞争中，与时俱进，从而政令畅通，游刃有余，而立于不败之地。中小型企业之所以要建立学习型组织，其出发点就是要在学习的基础上, 不断地在管理方式上加以创新，从而摸索出一套适合自己的管理模式。一是组织创新，即中小型企业在学习一些大品牌的过程中，要学会组织流程再造，要根据自己发展的过程与阶段，适时增加或删减一些组织机构；二是制度创新，即中小型企业要在学习过程中，不断完善自己的规章制度，使之更贴近运营与市场实际，规章制度不一定要大而全，但一定要切实和可执行。一个企业制度与结构是否健全与完善，直接影响着该企业的发展；三是技术创新，企业应该成立专业的调研小组，系统、全面地对国内外市场进行调研与分析，要善于努力地去学习别人的经验，取其精髓，去其糟粕；四是人才机制创新， 在员工招聘时一定要使他们可以最大程度地是吸纳自我需要的满足。

（四）坚持配套、协调原则。所谓管理，就是企业通过组织活动把企业的各项战略目标进行分解、计划、执行、检核与修正的一系列的行为过程，也即我们经常所说的PDCA 管理流程循环。这个管理流程在中小型企业同样适用。只不过中小型企业在选用管理模式时，要坚持配套、协调原则。这里所指的配套，就是管理模式的推出，要与企业的发展阶段相呼应，相般配。这里所说的协调，就是管理工具及其手段的运用，要与企业的管理水平、管理平台、管理力度相适应。管理手段与管理工具只有对应了企业的发展水准，其效用才能最大化，才能使管理水平更上一个新的台阶。

（五）因地制宜地改善融资渠道

中小企业的资金来源无非有以下几种：一是自筹，二是直接融资，三是间接融资，四是政府扶持资金等。不管是哪种，首先我国要建立有中国特色的中小企业正常的资金金融体系和渠道，完善我国政府的资金扶持政策体系，要加快现代企业制度建设，还公司制中国小企业符合市场经济运行机制要求的自然的直接融资权。不同类型的中小企业融资特点不同，当然对融资渠道和条件的要求也不同，所以中小企业应根据自身企业的类型，合理、正确地使用融资渠道。

（六）努力打造优秀的企业文化

一个企业是否具有优秀的企业文化，直接关系到企业在市场竞争中是否可以抢占先机，具有强大的市场竞争力。所以中小企业应该变革思想，放眼世界，积极的学习国内外优秀的企业的文化经验，并结合自己的实际情况，为企业量身打造出独特、优秀、和谐的企业文化，积极推动学习型组织的建设，形成互动的企业文化，注重员工综合素质和知识水平的培养，从而推动企业更好的发展。

（七）建立有效的内部激励机制

一套有效的激励机制是中小企业管好和用好人的一把利器，可以统一员工的思想、观念、行为，激励员工奋发向上，共同为本企业的发展贡献力量。1.企业可以根据“需求—动机—激励—行为”这一周而复始的过程分析，完善薪酬激励机制。针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，但在薪酬激励方面，中小企业应抓住三个主要环节，即合理、公平和频率。2.建立适时有效的员工激励机制。从员工的需求方面分析，根据马斯洛的生理需要、安全需要、爱和归属的需要、自尊需要和自我实现的需要五层次理论，不难看出人的需求是复杂并且多变的。所以中小企业在引导员工的思想方面，要合理根据每为员工或者不同的小群体的不同需要，对其实施不同的激励组织和控制，或将多个激励方式联合运用。

五、结论

在当今适者生存、弱肉强食的经济全球化激烈竞争的大背景下，我国中小企业只有摒弃落后的发展理念、管理上的浮躁与短视，真正地认真审视自己，不断地在管理中学习，在学习中创新，积极地加强和改善经营管理手段，合理地优化资源配置，不断地开拓创新，打造自己的品牌文化，走可持续发展道路，提高核心竞争力，才能顺应经济发展潮流，在全球化竞争中立于不败之地，也才能走上规范化、制度化的健康发展之路。所以中小企业应努力挖掘企业潜力，树立企业战略意识，改善企业经营管理，积极引进人才与培训，建立一套行之有效的内部激励机制，扩大融资渠道，努力打造优秀的企业文化，加大改革力度，建立现代企业制度，这才是中小企业生存和发展的唯一出路。

参 考 文 献

1、刘少恒 翟建敏，《中小型企业管理基础》，《经济师》2003年第7期

2、袁玉海，《制约中小型企业发展的因素与对策研究》，《管理科学》2010年第4期

3、李海英 赵志宇，《论新经济形势下中小型企业管理对策》，《哈尔滨日报》2010年第4期

4、佚名，《中国中小型企业的管理现状及其出路》，《江西食品工业》2002年2月25日

5、叶大军 李小川，《我国中小型企业管理效率问题的分析》，《管理》2008年第3期

6、钟生成，《我国中小企业管理现状及主要问题》，《武汉工业学院学报》2000年第4期

7、王石，塑造知识经济时代的企业竞争力［Ｊ］.中外管理杂刊，2009，（2）

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