第一部份 目录 （ 1 ）

第二部份 内 容 摘 要 （ 2 ）

第三部份 正文

当前民营企业现状 （ 3 ）

打破家族式管理模式，为才是举，努力实现民企的民主化管理 （ 4 ）

建立和完善科学的企业内部培训制度 （ 4 ）

建立和完善激励机制 （ 5 ）

 

建立优秀的企业文化，营造良好氛围 （ 7 ）

第四部份 结束语 （ 8 ）

第五部份 参 考 文 献 （ 9 ）

内 容 摘 要

中国的民营企业是以其独立的家庭管理模式而闻名世界的。这一模式的形成有其历史的背景和社会的原因，它对华人企业的发展和华人经济的崛起发挥了十分重要的积极作用。随着技术的进步、经济的发展，面对经济全球化和管理信息化、知识化的挑战，它也逐渐表现出其局限性，其中家族式管理和任人唯亲成为阻碍我们企业进一步发展的绊脚石。而现代企业的生存与发展中,最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源。民营企业应扬长避短，加强人才资源激励开发管理，创造人才发展的环境，实现民营企业健康可持发展。

关键词 ：民营企业；人力资源；激励；

民营企业人力资源激励问题的探讨

随着知识经济的迅速兴起和全球经济一体化的快速发展，人力资源作为知识和技术的载体，越来越成为企业发展的核心力量，人力资源激励也成为企业的战略问题之一。无论是跨国公司、国有企业还是民营企业，都希望通过盘活人力资源，提升企业的核心竞争力。但是在目前总体人才市场供过于求的情况下，民营企业仍无法摆脱人力资源匮乏的现状。大多数民营企业目前处在企业的初期发展阶段，在生产规模和资金等方面无法与大型企业相比。用年薪数十万、上百万元去聘用高级人才是不现实的。另一方面，人才在企业工作，不再只注重薪酬和福利，更加关注企业能否为员工创造培训的机会和个人的发展空间。众多的应聘者，特别是应届毕业生择择业时，既考虑薪酬也看重企业的培训，某些跨国公司的完善的培训体系也吸引了大量毕业生的目光。民营企业很难建立全方位的培训体系，不能为人才创造发展和提升的机会，在人才市场上缺乏吸引力。另外，在吸引人才困难的同时，部分民营企业忽视对现有人力资源的开发，造成企业适用的人才流失。有的民营企业寄希望于挖大型企业和跨国公司的墙角。其实，许多大型企业的管理方法并不适用于中小企业，并且聘用高级人才的费用和全面培训的成本是很高的。立足于现有人力资源的开发，实行人力资源激励机制，才是企业发展的根本。

当前民营企业现状

首先，在观念上保留了以前封建时期统治者的思想，认为只有自己家族的人可以信任，不管其能力的高低，就把他们安排在高位上。其次，其他合作者亦希望自己家族获得更多的利益，也把自己的亲属安排进来。所以，重要位置上就都是所谓的“自己人”占据着，形成 了家族管理企业。 其次市场经济的大环境尚未成熟，家族化管理对企业起了很大的作用。许多民营的老板外于领袖的地位和特有的人格魅力，是由其创业经历、权威、才干和实绩所形成的。因此他们传统理念、作风、能力、经验、知识等深深地影响着企业的生存与发展，使企业具有很强凝聚力。 其次，对人才资源的认识度不够。民营企业的家族式管理和任人为亲的用人机制，使高技术人员和高素质人员害怕自己进入企业后不能充分发挥自身的能力，使自己的才能被埋没。其次，民营企业的工资不高，各种福利制度和保险基本上是没有的，他们害怕进入民企后没有保障。 很多民营企业老板简单地把员工当作是实现自己企业目标和赚钱工具罢了，普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到培训、激励人才资源方面来，由于人员的不断变动，企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才走了怎么办，岂不是人财两空。没有一套企业的薪酬、绩效、激励、考核机制。（摘自. 作者：罗国勋 《二十一世纪：中国中小企业的发展》社会科学文献出版社 2001年2月  出版）虽然民营企业的人力资源开发存在一些困难，但还是具有很多优势的。如没有复杂的薪酬体系和考核制度、决策速度块、机制灵活、内部关系简单等优势。结合民营企业的优势和劣势，为更好的开发民营企业的人力资源，笔者认为采用以下策略。

一、打破家族式管理模式，为才是举，努力实现民企的民主化管理 

由于家族式管理向专业化管理转变，最重要的是要任人唯贤，严格按照制度来选拔优秀人才。首先要求业主转变观念，打破家族式管理模式，走出任人唯亲的圈子。要逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，促进经济目标的早日实现。现代企业经营日益复杂，对各种人才的要求亦日益提高，只有用人唯才，才能维持企业的长期可持续发展。与人才的亲疏关系不应是用人的标准。亲者德才兼备，自然最好，可是这种人才是很少的。如果亲而无才身居高位，那只会影响管理上的健康，影响团队的士气，使人才鄙视和疏远你。有些人对非亲非故者身居高位总存有担心，而不信任，不放心，这完全没有必要。现代管理区别于传统的特征之一就是在于能否领导原来并无联系的人，朝着一个共同的目标挺进。企业如果连这一点都达不到，那离现代管理就太遥远了。其次，要引进竞争机制，大胆聘用能人，把实行“能人战略”作为振兴企业的重要措施。因此，确立全新的用人标准，用全新的理念认识和发掘人才，用全新的方式在国内外招揽人才，用全新的管理模式配置和激励人才，是打破家族式管理的重要标志。从而极大地调动人才的积极性和创造性，提高工作效率，促进企业快速发展。

二、 建立和完善科学的企业内部培训制度

由于缺乏知名度和吸引力，很多民营企业都面临严重的人才缺乏问题。企业可以通过培训弥补人才的不足。需要指出的是，一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。企业员工队伍的稳定与否，不仅与员工的报酬高地、工作环境的好坏有关，同时与工作期间是否有培训和进修的机会，能否对其自身的提高和今后的发展有所帮助有直接关系。员工认为通过培训学习保持自身的竞争能力是较好的激励方式。值得注意的是，内训时不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”，并进行专业技术知识、能力的开发性培训教育，同时要做到培训目标明确化、培训内容计划化、培训方式制度化、培训方式固定化、培训对象分类化、培训效果检验化。这样不仅可以增强就业的稳定性，还有利于特殊人力资本的形成和积累。通过培训使企业内部脆性查不同层次的学习团队，通过企业的集团信仰和价值观念的潜移默化的作用影响员工的行为，使其自觉的与企业的目标保持一致。同时，在鼓励员工学好本职专业技术的基础上，学习其他专业知识，（作者：杨文生，杨燕，柳洲，王舜.《 我国人才资源的现状分析与对策研究》 《科学管理研究》杂志第23页 2004.3.） 实现工作轮换制以培养更多的“通才”，避免员工流失给企业造成更大的损失。这种手段不仅可以调动和发挥员工潜在的积极性和创造性，还有利于企业内学习团队的全面发展和技术上的创新和开发。三、建立和完善激励机制 

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力，资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。民营企业可通过实施：产权合约、组织设计以及各种报酬与补偿计划等实现有效激励。1．产权合约

由于产权合约是企业合约中的最高合约，这一合约的受益人是受法律保护的企业终极所有者，因此是最具激励效应的途径和手段。一般来说，产权合约最重要的激励对象是企业投资者，即权益层。这种激励是通过强调产权持有人对企业剩余的索取权和控制权而实现，这正是产权经济学派所推崇的。在现代经济活动中，产权合约正被广泛地运用于对企业经营层和操作层的激励。对这两个层面的激励是这样实现的：

首先，产权不再以简单的现金或实物资本的投入数量来确定。人力资本的概念和理论使经营层和操作层凭借其技术、能力和经验等获得产权成为了可能。这种对企业经营层和操作层人力资本定价，并赋予产权的过程就是一个有效激励的过程。当然在实际执行过程中，有一些是直接授予，更多的是运用现代企业激励设计的创新手段，其根本目的是使企业经营与生产服务等人员能够持有企业产权，达到“持恒产者，有恒心”的目的。

其次，产权合约被分解成剩余索取和剩余控制两个子合约。在这样两个子合约中，企业产权被分割，所有权与控制权相分离。在不改变产权归属的情况下，通过合约的形式，分配给企业经营层与操作层一定的剩余索取权与剩余控制权，构成对经营层和操作层的激励。2．组织设计

相对于产权激励而言，组织激励是一种内部激励。其主要对象是经营层和操作层。一般可以从组织制度、组织结构和生产组织模式几个方面进行组织激励的设计。由于企业组织制度在各国公司法中或企业章程中都有较明确的规定，其可以弹性设计的余地小；现在最具激励意义的组织制度研究是关于“分享制”的讨论，分享制是指在不改变产权结构的基础上，通过组织制度的安排，让不包括企业投资人在内的企业相关人员享有参与企业剩余分配的权力，从而达到激励企业经营者和劳动者的目的。但到目前为止，并没有成功的企业可以实证这一理想的激励型组织制度安排是科学有效的。这里主要就组织结构与生产组织模式两个方面来进行研究与讨论。激励型组织结构创新的方向。(1)扁平化。在信息时代，传统的层级组织之所以僵化失灵，一个重要的原因在于它拥有庞大的中层。实际上，中层的膨胀部分是取决于在传统技术条件下组织规模扩大的相应举措，部分是由于组织各层次对增加下属、扩大管理控制权的自身需要。信息技术的发展已使得庞大的中层显得越来越不重要，通过减少层级组织的层级，对传统的中层进行削减和瘦形，将会使传统组织中高耸的金字塔结构扁平化(flatten)，这能增加组织的灵活性，更便于激励与控制的实现。(2)以人为本。在传统的组织中，是按照这样的一种逻辑来组织生产的：根据环境因素来确定组织的发展战略，根据环境的发展战略来构建组织的结构，设立相应的职位，并赋予一定的职权，然后，再根据各职位对人员能力和素质的要求来聘任相应的员工。但这种方式的弊端已经越来越严重地表现出来，即员工是被动地被安排从事某项工作，不能发挥出个人的积极性和创造性。而在知识经济中，知识是最重要的生产要素，人是知识最重要的开发者和载体，也是知识转化为生产力的关键环节。因而在组织结构的设计与调整中，必须贯彻以人为本的原则，充分考虑改善和提升员工的需求，促进员工的沟通与合作，激发员工的积极性、创造性。 生产组织模式基于激励目标的创新。生产组织的激励创新最主要的方面，是从过去传统串行的生产方式向并行团队生产方式转变。传统流水线式的生产组织模式使生产效率大幅度地提升，降低了生产成本，提高了企业的竞争能力，表现出极大的优越性。这种生产延续了一个多世纪，其缺陷也逐渐显露出来：第一，这种生产组织方式假定生产过程中的工人是无知的，工人如同机器一样只能听任摆布，地位极其低下。亨利·福特就曾说过：“我要的两只手”，完全把工人当作工具，置工人感受于不顾。从根本上限制了工人在生产过程中的积极性、主动性和创造力的发挥；第二，这种生产组织模式由于追求的是产品、成本，因而，过分地强调分工精细化和专业化，每个人仅仅熟悉自己狭窄专业范围内的知识，对于其他人或其他生产环节的工作一无所知，长此以往，养成了生产、管理人员的封闭、狭隘、片面的本位观念，不利于培养良好的企业文化，激励整体企业员工。第三，这种生产组织模式把人看作经济人，认为人的一切动机都是为了谋求经济利益，人都是唯利是图的，因而必须对生产工人采取强有力的控制和监督，不利于建立有效的员工激励机制。总之，浓厚的雇佣文化和等级制度人为地设置起人与人之间的不平等关系和劳资对立情绪，不能适应现代信息时代和知识经济社会生产组织的要求。（作者：张荣鑫.《 树立人才新观念 构建用人新机制 》.《技术与创新管理》第18页，2004.03.）团队生产组织又被称为“并行生产组织模式”，是应信息技术、新制造技术和生产方式的发展而产生的。在戴明与朱蓝等质量管理大师的全面质量管理(TOM)观念的引导下，团队观念又融入了顾客的需求，强调一切以客为尊。团队不仅要跨功能部门建立，还要因顾客的需求变化而改变。在这些观念的引导下，企业生产、经营管理的基本元素由过去的个人，部门变成为团队，一些公司企业纷纷建立以顾客为核心，以作业活动为基础，以生产流程为中心，以自主管理为准则，以利益共享为动力的团队生产组织模式。这种模式既顺应了时代的要求，又有效地调动了员工的工作积极性。团队生产组织要求每个队员都具有共同的基本技能，共同的目标，强烈的进取精神与合作意识，又拥有必要的决策能力和调控能力，从而有效地增强了企业生产组织的柔性，降低组织的脆弱性，减少了组织对个别专业人才的依赖性。（摘自作者：吴叔平，虞俊健．《 股权激励 》 上海：上海远东出版社 2000年）

3、补偿计划

除了上述各激励途径和方法之外，补偿计划是根据管理学特别是管理行为学理论的要求，针对企业内部人员是“社会人”的基本假设，提出在正常薪资以外进行对企业人员全面补偿的措施，其基本依据是补偿理论。该理论是在综合各种管理激励理论的基础上，侧重研究如何将各激励因素通过一定的途径得以实现，并在纵向横向进行丰富和发展。补偿理论的基本思想是，对雇员为企业所作的贡献给予回报；对员工过去的学历、技能、经验等给予补偿；对员工及其家庭未来的生活、学习、发展等进行保障。补偿制度从两个大的方面进行设计，即经济与非经济补偿。经济补偿又分为直接补偿和间接补偿。直接经济补偿指个人获得的工资、薪水、佣金及奖金和其他可变现的资本权益(如股票)等。间接经济补偿是指所有直接经济补偿以外的各种补偿，如保险计划：人身、健康、医疗、意外灾害等；社会援助计划：退休计划、社会保障、伤病补助、教育补助、员工服务等。非经济补偿指和工作有关的激励因素。它包括工作和工作环境两个大的方面内容。如工作方面：有趣、挑战性、责任感、褒奖、成就感与发展机会等；工作环境方面：合理的政策、称职的管理、意气相投的同事、社会地位的标志、舒适的工作条件、弹性时间工作制、缩减的周工作时数、共担工作、自助式报酬等。为保持企业补偿计划的竞争性，企业必须充分考虑企业员工的特点，针对员工工作的理由与需求，制定恰当的一揽子补偿计划。经济补偿因为其直接、可观察和具有强的现实性而始终受到企业雇员的关注，是最重要的补偿。经济补偿既和企业组织有关，又和社会劳动力市场有关，还根据工作性质和个人条件不同而呈现差异。目前，在经济补偿计划中，以业绩为前提的奖金与提成被当前最为广泛地运用。（摘自作者：陈晓红，毛萍．《论国有企业经营者报酬激励机制》《中南工业大学学报》社会科学版2001.9.8）

四、建立优秀的企业文化，营造良好氛围

企业文化是企业在发展过程中形成的一种员工共同的行为方式和价值观，是企业做事的方式。企业文化是不可或缺的激励因素。民营企业的规模小，缺少系统的分工体系，管理松散，效率低下，更需要有自己的企业文化来凝聚士气，树立企业形象，提高企业效益，从而吸引和留住人才。企业文化是其他激励制度与措施的大环境与背景，它涵盖企业管理的全过程和企业的各个层面。

民营企业塑造企业文化的方法 ；第一，构筑共同愿景。领导者要将他对企业未来的发展思路与员工进行充分沟通，达成共识，形成共同目标，使员工清楚企业未来发展规划，形成员工对企业的责任感。第二，确立核心价值观。核心价值观是企业经营和发展的根本理念，有一定的号召力，有利于企业凝聚力的形成，因此领导者要将本企业最重要的理念提炼出来，并不断加以宣传。第三，将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。领导者应以自己的所作所为传达企业所追求的理念，寻求员工的认同，使之成为员工共同的价值观，使企业成为一个有很强向心力的整体，增加员工的归属感。 相当多的企业由于缺乏明确的战略和定位，发展前景不明，使员工感到难以满足自身的发展需要而选择离开。民营企业要发展，必须根据企业外部环境和内部条件制定明晰的发展战略，获得员工对企业发展战略的认同，创造一种美好的愿景。企业还必须做好员工的职业生涯规工作，将组织的发展目标于员工个儿的发展需要巧妙的结合起来，培养员工的归属感并提高员工的忠诚度，减少人才的外流。企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，并最终使企业获取巨额利润。

结束语

二十一世纪是知识经济时代，在知识经济中，知识是最重要的生产要素，人是知识最重要的开发者和载体，也是知识转化为生产力的关键环节。因而必须贯彻以人为本的原则，充分考虑改善和提升员工的需求，促进员工的沟通与合作，激发员工的积极性、创造性。民营企业家要摈弃旧的思维模式，努力学习先进的管理经验，立足于现有人力资源的开发，实施有效的人力资源激励机制，用好用活人力资源，把民营企业推进更美好的每天。

参 考 文 献

1、罗国勋 . 《二十一世纪：中国中小企业的发展》     社会科学文献出版社 2001年2月   

2、杨文生，杨燕，柳洲，王舜. 我国人才资源的现状分析与对策研究 .科学管理研究 2004.3. 

3 、张荣鑫. 树立人才新观念 构建用人新机制 .技术与创新管理，2004.03. 

4 、吴叔平，虞俊健． 股权激励 上海：上海远东出版社， 2000．

5 、陈晓红，毛萍．论国有企业经营者报酬激励机制．中南工业大学学报(社会科学版)，2001.

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